Luận Văn Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc trưởng phòng kinh doanh công ty PPG Việt Nam

MỞ ĐẦU


Đánh giá nhân viên là một quy trình gây tác động đến cả tổ chức lẫn cá nhân người lao động. Đánh giá không chỉ góp phần ổn định tâm lý và tinh thần làm việc của nhân viên, mà còn giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, trả công, đào tạo
Phòng kinh doanh là một bộ phận quan trọng trong bất cứ một tổ chức nào, là lực lượng trực tiếp mang lại nguồn doanh thu cho doanh nghiệp. Trưởng phòng kinh doanh là người lãnh đạo các nhân viên kinh doanh thực hiện mục tiêu và chiến lược của tổ chức, chính vì vậy, phải đảm đương một trách nhiệm đầy áp lực và nặng nề. Do đó, việc đánh giá trưởng phòng kinh doanh cũng là một công tác cần được chú trọng và đầu tư hợp lý của tổ chức.
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá hiệu suất công việc
1.1. Khái niệm đánh giá hiệu suất công việc:
Đánh giá hiệu suất công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực, được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

1.2. Quy trình thực hiện đánh giá hiệu suất công việc:
Để đánh giá thực hiện công việc, cần thiết lập một quy trình đánh giá với các ba yếu tố cơ bản sau:
ã Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
ã Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn
ã Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thể hiện qua sơ đồ sau:


1.3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:



ã Phương pháp xếp hạng luân phiên


ã Phương pháp so sánh cặp


ã Phương pháp bảng điểm


ã Phương pháp lưu giữ


ã Phương pháp quan sát hành vi


ã Phương pháp quản trị theo mục tiêu


ã Phương pháp phân tích định lượng


1.4. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc:


Đối với người lao động: Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, giúp họ khẳng định vị trí trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá đối với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và và phát triển đạo đức, thái độ làm việc của người lao động và bầu không khí tâm lý- xã hội trong các tập thể lao động.
Đối với doanh nghiệp: Các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó đưa ra các phương hướng điều chỉnh phù hợp.

Chương 2: Ứng dụng phương pháp phân tích định lượng vào việc thiết lập quy trình đánh giá hiệu suất công việc của trưởng phòng kinh doanh công ty PPG Việt Nam.
2.1. Giới thiệu công ty và hiện trạng đánh giá nhân viên tại PPG Việt Nam.
Pittsburgh-based PPG là nhà cung cấp toàn cầu về sơn, chất phủ, các sản phẩm quang học, vật liệu đặc chủng, hóa chất, thủy tinh và sợi thủy tinh, có mặt tại hơn 60 quốc gia trên thế giới. Trụ sở chính: Pittsburgh, Pennsylvania
PPG gia nhập thị trường Việt Nam vào năm 2003, trụ sở chính đặt tại tòa nhà Fideco, 81-85 Hàm Nghi, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh. Nhà máy sản xuất khu vực phía Nam đặt tại khu công nghiệp Biên Hòa 1, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, nhà máy sản xuất khu vực phía Bắc đặt tại khu công nghiệp Yên Phong tỉnh Bắc Ninh. Hiện tại, PPG Việt Nam đang dẫn đầu thị trường sơn công nghiệp Việt Nam với 29% thị phần.
PPG Việt Nam hiện đang áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu và quan sát hành vi để đánh giá nhân viên. Việc đánh giá được thực hiện theo định kỳ 1 năm 1 lần, do Giám đốc kinh doanh toàn quốc PPG Việt Nam trực tiếp thực hiện. Mặc dù quy trình đánh giá này có ưu điểm là ít tốn thời gian và chi phí, tạo cho nhân viên tâm lý thoải mái và ít chịu áp lực, khuyến khích nhân viên tự đề ra mục tiêu cho mình. Tuy nhiên, quy trình này cũng bộc lộ một số nhược điểm đáng lưu ý, như rất dễ sa vào cực đoan, phiến diện, chịu ảnh hưởng nặng do chủ quan người đánh giá. Hơn thế nữa, quy trình đánh giá này chưa ra được những tiêu chí khoa học và cụ thể nhằm đánh giá nhân viên, để làm cơ sở cho các quyết định đào tạo, phát triển nhân viên, đãi ngộ hoặc thuyên chuyển công tác sau này. Chính vì vậy, nhóm đã dựa vào phương pháp phân tích định lượng, xây dựng những tiêu chí cụ thể, trước hết là cho trưởng phòng kinh doanh của công ty PPG Việt Nam.
2.2. Xác định yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc:
2.1.1. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty PPG:
Mục tiêu của Tập đoàn PPG là thống lĩnh thị trường thế giới trong ngành sơn và chất liệu phủ. Để thực hiện mục tiêu này, PPG áp dụng chiến lược kinh doanh thương hiệu quốc tế, sản xuất và phân phối nội địa.
Riêng mục tiêu tại thị trường Việt Nam, PPG đã, đang và sẽ tiếp tục phấn đấu duy trì vị trí người dẫn đầu trong ngành sơn xây dựng và chất liệu phủ. Phương hướng chiến lược đề ra để thực hiện mục tiêu này là phát triển những dòng sản phẩm mới xanh sạch và từng bước mở rộng thị phần.


Sơ đồ tổ chức:


2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh và mô tả công việc trưởng phòng kinh doanh:
Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh:
Chỉ đạo, tổ chức theo dõi, quản lý và kiểm tra các hoạt động kinh doanh; chủ động khi có yêu cầu để phối hợp với các bộ phận khác của công ty, liên kết để hợp tác, hỗ trợ bổ sung cho nhau, thống nhất hành động, tăng cường sức mạnh trong các hoạt động kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá và cung cấp dịch vụ, nhằm thực hiện kế hoạch tháng, quí, năm, đạt hiệu quả kinh tế cao.
Mô tả công việc và tiêu chuẩn nhân viên: (Phụ lục 1, phụ lục 2)
Một trưởng phòng kinh doanh phụ trách nhãn hàng hoặc khu vực thuộc công ty PPG Việt Nam có thể được đánh giá dựa trên những tiêu thức sau:
ã Kết quả tài chính:
- Doanh số/năm.
- Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu.
- Tỷ lệ nợ quá hạn/doanh thu (tổng nợ quá hạn, số ngày nợ quá hạn, tỷ lệ nợ xấu, nợ khó đòi .).
ã Kết quả phát triển thị trường và sản phẩm mới:
- Tốc độ tăng trưởng thị phần (giá trị thị phần gia tăng).
- Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh số.
ã Khách hàng:
- Số lượng đơn hàng/khách hàng.
- Giá trị đơn hàng/khách hàng.
- Mức độ hài lòng của khách hàng.
- Nâng cao hình ảnh, uy tín của công ty đối với khách hàng.
ã Kết quả dự báo: (Theo phương pháp SMART)
- Tính cụ thể (Specific).
- Khả năng đo lường và điều chỉnh (Mesurable).
- Tính thách thức (Assure).
- Tính thực tế/khả thi (Realistic).
- Tính hợp lý về thời gian (Timeline).
ã Kết quả hợp tác nội bộ:
- Tính chính xác về thời gian.
- Tinh thần nhiệt tình xây dựng.
- Tính chủ động.
- Thái độ thân thiện.
- Tác phong chuyên nghiệp.
ã Kết quả lãnh đạo nhóm:
- Khả năng hoạch định (Planning).
- Khát vọng/Tham vọng (Ambition).
- Khả năng truyền đạt thông tin (Communication).
- Khả năng truyền cảm hứng (Inspiration).
- Khả năng đào tạo và phát triển nhân tài (Building Talents).
- Tinh thần hợp tác (Collaborative).
- Khả năng giải quyết xung đột và mâu thuẫn (Problem Solving).
- Sáng tạo (Innovatory).
2.3. Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc:
Đối với các chỉ tiêu tài chính
· Tiêu chí doanh số của năm.:
[TABLE]
[TR]
[TD]Mức độ
[/TD]
[TD]Mô tả
[/TD]
[TD]Điểm
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Xuất sắc
[/TD]
[TD]- Vượt mức chỉ tiêu doanh số của năm.
[/TD]
[TD]9 - 10
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khá
[/TD]
[TD]- Đạt trên 90% chỉ tiêu doanh số của năm.
[/TD]
[TD]7 - 8
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Trung bình
[/TD]
[TD]- Đạt được không dưới 80% chỉ tiêu doanh số của năm.
[/TD]
[TD]5 – 6
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Yếu
[/TD]
[TD]- Đạt từ 70 - 80% chỉ tiêu doanh số của năm.
[/TD]
[TD]3 - 4
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Kém
[/TD]
[TD]- Doanh số đạt được thấp hơn 70% chỉ tiêu đưa ra.
[/TD]
[TD]1 - 2
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

· Tiêu chí tỷ suất lợi nhuận/doanh thu:
[TABLE]
[TR]
[TD]Mức độ
[/TD]
[TD]Mô tả
[/TD]
[TD]Điểm
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Xuất sắc
[/TD]
[TD]- Cao hơn 14%.
[/TD]
[TD]9 - 10
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khá
[/TD]
[TD]- Từ 10 – 14%.
[/TD]
[TD]7 - 8
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Trung bình
[/TD]
[TD]- Từ 8 – 10%.
[/TD]
[TD]5 – 6
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Yếu
[/TD]
[TD]- Từ 5 – 8%.
[/TD]
[TD]3 - 4
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Kém
[/TD]
[TD]- < 5%.
[/TD]
[TD]1 - 2
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

· Tiêu chí tỉ lệ nợ quá hạn/doanh thu:
[TABLE]
[TR]
[TD]Mức độ
[/TD]
[TD]Mô tả
[/TD]
[TD]Điểm
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Xuất sắc
[/TD]
[TD]- Không có nợ xấu và nợ quá hạn.
- 90 - 100% khách hàng thanh toán trong vòng 30 ngày kể từ ngày giao hàng.
[/TD]
[TD]9 - 10
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khá
[/TD]
[TD]- Tỉ lệ nợ quá hạn/doanh thu thấp dưới 5%.
- 90 - 100% khách hàng thanh toán trong vòng 45 ngày kể từ ngày giao hàng.
[/TD]
[TD]7 - 8
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Trung bình
[/TD]
[TD]- Tỉ lệ nợ quá hạn/doanh thu từ 5 – 10%.
- Từ 10 – 20% khách hàng thanh toán trong khoảng từ 45 – 60 ngày kể từ ngày giao hàng.
[/TD]
[TD]5 – 6
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Yếu
[/TD]
[TD]- Tỉ lệ nợ quá hạn/doanh thu từ 10 – 15%.
- Trên 10% khách hàng thanh toán sau 60 ngày kể từ ngày giao hàng.
[/TD]
[TD]3 - 4
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Kém
[/TD]
[TD]- Tỉ lệ nợ quá hạn/doanh thu từ 15% trở lên.
- Trên 10% khách hàng kéo dài nợ quá hạn lên đến 90 ngày.
[/TD]
[TD]1 - 2
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

Đối với các chỉ tiêu về thị phần và phát triển sản phẩm mới:
· Tiêu chí giá trị thị phần gia tăng:
[TABLE]
[TR]
[TD]Mức độ
[/TD]
[TD]Mô tả
[/TD]
[TD]Điểm
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Xuất sắc
[/TD]
[TD]- Thị phần tăng > 6%
[/TD]
[TD]9 - 10
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khá
[/TD]
[TD]- Thị phần tăng từ 4 – 6%.
[/TD]
[TD]7 - 8
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Trung bình
[/TD]
[TD]- Thị phần tăng từ 2 – 4%
[/TD]
[TD]5 – 6
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Yếu
[/TD]
[TD]- Thị phần không tăng, hoặc gia tăng không đáng kể.
[/TD]
[TD]3 - 4
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Kém
[/TD]
[TD]- Thị phần giảm.
[/TD]
[TD]1 - 2
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

· Tiêu chí Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/tổng doanh thu:
[TABLE]
[TR]
[TD]Mức độ
[/TD]
[TD]Mô tả
[/TD]
[TD]Điểm
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Xuất sắc
[/TD]
[TD]- Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt trên 75%.
[/TD]
[TD]9 - 10
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khá
[/TD]
[TD]- Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt từ 50 – 75%.
[/TD]
[TD]7 - 8
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Trung bình
[/TD]
[TD]- Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt từ 25 – 50%.
[/TD]
[TD]5 – 6
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Yếu
[/TD]
[TD]- Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt từ 10 – 25%.
[/TD]
[TD]3 - 4
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Kém
[/TD]
[TD]- Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt dưới 10%. Thị trường không chấp nhận sản phẩm mới.
[/TD]
[TD]1 - 2
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
Đối với các chỉ tiêu về khách hàng:
· Tiêu chí số lượng đơn hàng/ khách hàng/năm:
[TABLE]
[TR]
[TD]Mức độ
[/TD]
[TD]Mô tả
[/TD]
[TD]Điểm
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Xuất sắc
[/TD]
[TD]Trên 12 đơn hàng/khách hàng/ năm
[/TD]
[TD]9 - 10
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khá
[/TD]
[TD]Từ 10 – 12 đơn hàng/khách hàng/năm.
[/TD]
[TD]7 - 8
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Trung bình
[/TD]
[TD]Từ 8 – 10 đơn hàng/khách hàng/năm.
[/TD]
[TD]5 – 6
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Yếu
[/TD]
[TD]Từ 5 – 8 đơn hàng/khách hàng/năm.
[/TD]
[TD]3 - 4
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Kém
[/TD]
[TD]Dưới 5 đơn hàng/khách hàng/năm.
[/TD]
[TD]1 - 2
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

· Tiêu chí giá trị đơn hàng/ khách hàng:
[TABLE]
[TR]
[TD]Mức độ
[/TD]
[TD]Mô tả
[/TD]
[TD]Điểm
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Xuất sắc
[/TD]
[TD]Giá trị đơn hàng > 100 000 USD/đơn hàng.
[/TD]
[TD]9 - 10
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khá
[/TD]
[TD] Giá trị đơn hàng xấp xỉ 50 000 USD/đơn hàng.
[/TD]
[TD]7 - 8
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Trung bình
[/TD]
[TD]Mỗi đơn hàng có giá khoảng từ 20 000 trở lên.
[/TD]
[TD]5 – 6
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Yếu
[/TD]
[TD]Mỗi đơn hàng chỉ có giá khoảng 10 000 USD.
[/TD]
[TD]3 - 4
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Kém
[/TD]
[TD]Mỗi đơn hàng có giá thấp dưới 5 000 USD.
[/TD]
[TD]1 - 2
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

· Tiêu chí mức độ hài lòng của khách hàng hiện tại:
[TABLE]
[TR]
[TD]Mức độ
[/TD]
[TD]Mô tả
[/TD]
[TD]Điểm
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Xuất sắc
[/TD]
[TD]- Chăm sóc và hỗ trợ khách hàng tốt, từ 90 – 100% khách hàng hài lòng.
- Không có khách hàng phàn nàn.
- Chi phí chăm sóc khách hàng chỉ chiếm dưới 5% doanh thu.
[/TD]
[TD]9 - 10
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khá
[/TD]
[TD]- Từ 80 – 90% khách hàng hài lòng.
- Không có khách hàng phàn nàn.
- Chi phí chăm sóc khách hàng chiếm từ 5 – 10% doanh thu.
[/TD]
[TD]7 - 8
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Trung bình
[/TD]
[TD]- Từ 70 – 80% khách hàng hài lòng.
- Dưới 5% khách hàng phàn nàn trong và sau khi giao dịch, các phàn nàn của khách hàng được giải quyết tốt.
- Chi phí chăm sóc khách hàng chiếm từ 10 – 15% doanh thu.
[/TD]
[TD]5 – 6
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Yếu
[/TD]
[TD]- Trên 30% khách hàng không hài lòng.
- Trên 5% khách hàng phàn nàn, các phàn nàn của khách hàng được giải quyết không thỏa đáng.
- Chi phí chăm sóc khách hàng cao hơn 15% tổng doanh thu.
[/TD]
[TD]3 - 4
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Kém
[/TD]
[TD]- Hầu hết khách hàng không hài lòng.
- Khách hàng phàn nàn nhiều (trên 20%).
- Chi phí chăm sóc khách hàng cao hơn 25% tổng doanh thu.
[/TD]
[TD]1 - 2
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

· Tiêu chí nâng cao hình ảnh, uy tín của công ty đối với khách hàng:
[TABLE]
[TR]
[TD]Mức độ
[/TD]
[TD]Mô tả
[/TD]
[TD]Điểm
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Xuất sắc
[/TD]
[TD]- Tác phong chuyên nghiệp, năng động, dễ gần.
- Tham gia nhiều hoạt động xã hội và có uy tín trong lĩnh vực hoạt động.
- Giao tiếp và đàm phán tốt.
- Chiếm được cảm tình của đối tác, khách hàng ngay từ lần gặp đầu tiên.
[/TD]
[TD]9 - 10
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khá
[/TD]
[TD]- Tác phong chuyên nghiệp, năng động, dễ gần.
- Giao tiếp và đàm phán tốt.
- Tham gia nhiều hoạt động xã hội và được biết đến trong lĩnh vực hoạt động.
- Chiếm được cảm tình của đối tác, khách hàng ngay những lần gặp đầu tiên.
[/TD]
[TD]7 - 8
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Trung bình
[/TD]
[TD]- Tác phong chuyên nghiệp, dễ gần.
- Giao tiếp và đàm phán khá.
- Tham gia nhiều hoạt động xã hội.
- Có khả năng chiếm được cảm tình của khách hàng trong quá trình giao dịch.
[/TD]
[TD]5 – 6
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Yếu
[/TD]
[TD]- Tác phong thiếu chuyên nghiệp, khó gần.
- Ít tham gia các hoạt động xã hội.
- Giao tiếp và đàm phán không khéo léo.
- Khó chiếm được cảm tình của khách hàng trong giao dịch.
[/TD]
[TD]3 - 4
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Kém
[/TD]
[TD]- Tác phong thiếu chuyên nghiệp.
- Hầu như không tham gia hoạt động xã hội.
- Giao tiếp và đàm phán không tốt.
- Hầu như không có khả năng chiếm được cảm tình của đối tác, khách hàng.
[/TD]
[TD]1 - 2
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
Đối với các chỉ tiêu về dự báo:
· Tiêu chí tính cụ thể của dự báo năm:
[TABLE]
[TR]
[TD]Mức độ
[/TD]
[TD]Mô tả
[/TD]
[TD]Điểm
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Xuất sắc
[/TD]
[TD]- Dự báo năm cụ thể, có con số xác thực. Khoảng biến thiên của dự báo thấp hơn 5% mức dự báo cao nhất.
- Độ tin cậy của dự báo từ 95 – 100%.
[/TD]
[TD]9 - 10
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khá
[/TD]
[TD]- Dự báo năm cụ thể, có khoảng dự báo xác thực. Khoảng biến thiên dự báo không quá 10% mức dự báo cao nhất.
- Độ tin cậy của dự báo từ 90 – 95%.
[/TD]
[TD]7 - 8
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Trung bình
[/TD]
[TD]- Dự báo năm đưa ra được những con số cụ thể. Khoảng biến thiên của dự báo không quá 15% con số dự báo.
- Độ tin cậy của dự báo từ 85 – 90%
[/TD]
[TD]5 – 6
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Yếu
[/TD]
[TD]- Dự báo năm không đưa ra được con số cụ thể, chung chung.
- Độ tin cậy của dự báo thấp dưới 85%.
[/TD]
[TD]3 - 4
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Kém
[/TD]
[TD]- Hầu như không đưa ra được một dự báo nào về tình hình và xu hướng thị trường trong năm tới.
[/TD]
[TD]1 - 2
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

· Tiêu chí khả năng đo lường và điều chỉnh dự báo hằng tháng:
[TABLE]
[TR]
[TD]Mức độ
[/TD]
[TD]Mô tả
[/TD]
[TD]Điểm
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Xuất sắc
[/TD]
[TD]- Dự báo năm có nêu ra những nguồn thông tin, cơ sở và phương pháp phân tích xác thực để làm cơ sở cho việc đo lường.
- Dự báo hàng tháng phù hợp với dự báo năm và con số điều chỉnh không đáng kể.

[/TD]
[TD]9 - 10
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khá
[/TD]
[TD]- Dự báo năm nêu được nguồn phân tích và cơ sở xác thực để để tiện đo lường và đánh giá.
- Dung sai điều chỉnh dự báo tháng so với dự báo năm không quá 10%.
[/TD]
[TD]7 - 8
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Trung bình
[/TD]
[TD]- Dự báo năm có đưa được cơ sở và phương pháp phân tích để tiện đo lường.
- Dung sai điều chỉnh dự báo tháng so với dự báo năm không quá 20%.
[/TD]
[TD]5 – 6
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Yếu
[/TD]
[TD]- Dự báo năm nêu lên những cơ sở và phương pháo chung chung, thiếu tính minh bạch.
- Dung sai điều chỉnh dự báo tháng so với dự báo năm vượt quá 30%
[/TD]
[TD]3 - 4
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Kém
[/TD]
[TD]- Dự báo năm không đưa được cơ sở và phương pháp phân tích, thiếu tính minh bạch.
- Dung sai điều chỉnh dự báo tháng so với dự báo năm vượt quá 40%.
[/TD]
[TD]1 - 2
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

· Tiêu chí tính thách thức:
[TABLE]
[TR]
[TD]Mức độ
[/TD]
[TD]Mô tả
[/TD]
[TD]Điểm
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Xuất sắc
[/TD]
[TD]- Dự báo đề ra xấp xỉ hoặc cao hơn mức chỉ tiêu do cấp trên giao xuống. Hoặc
- Dự báo đề ra mức thực hiện cao hơn mức đã đạt được trong kỳ trước trên 15%.
[/TD]
[TD]9 - 10
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khá
[/TD]
[TD]- Dự báo đề ra đạt trên 90% mức chỉ tiêu cấp trên giao xuống. Hoặc
- Dự báo đề ra mức thực hiện cao hơn mức đã đạt trong kì trước trên 10%.
[/TD]
[TD]7 - 8
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Trung bình
[/TD]
[TD]- Dự báo đề ra đạt trên 80% mức chỉ tiêu cấp trên giao xuống. Hoặc:
- Mức thực hiện đề ra trong kỳ cao hơn mức đã đạt được trong kỳ trước ít nhất 5%.
[/TD]
[TD]5 – 6
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Yếu
[/TD]
[TD]- Dự báo đề ra chỉ từ 70 – đến 80% mức chỉ tiêu cấp trên giao. Hoặc:
- Mức thực hiện kỳ này xấp xỉ mức đã đạt kỳ trước.
[/TD]
[TD]3 - 4
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Kém
[/TD]
[TD]- Dự báo đề ra thấp hơn 70% so với chỉ tiêu cấp trên giao. Hoặc:
- Mức thực hiện kỳ này chỉ xấp xỉ kỳ trước.
[/TD]
[TD]1 - 2
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

· Tiêu chí tính thực tế (khả thi)
[TABLE]
[TR]
[TD]Mức độ
[/TD]
[TD]Mô tả
[/TD]
[TD]Điểm
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Xuất sắc
[/TD]
[TD]- Dự báo theo sát tình hình biến động thị trường.
- Dựa trên việc phân tích môi trường vĩ mô, tác nghiệp, vi mô để dự báo.
- Dựa trên khả năng và hiệu suất của cả phòng kinh doanh phụ trách nhãn hàng hoặc khu vực (dự báo do toàn bộ nhân viên phòng kinh doanh nộp lên đầu kỳ).
[/TD]
[TD]9 - 10
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khá
[/TD]
[TD]- Dự báo dự trên phân tích những biến động và sự phát triển của thị trường.
- Dựa trên khả năng và hiệu suất của cả phòng kinh doanh để lập dự báo.
[/TD]
[TD]7 - 8
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Trung bình
[/TD]
[TD]- Có phân tích tình hình biến động thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh để lập dự báo.
- Có tổng hợp thống kê dự báo của tất cả nhân viên phòng kinh doanh để lập dự báo.
[/TD]
[TD]5 – 6
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Yếu
[/TD]
[TD]- Dự báo không dựa trên tình hình biến động thực tế của thị trường. Hoặc không dự trên các báo cáo khách quan của các nhân viên kinh doanh.
[/TD]
[TD]3 - 4
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Kém
[/TD]
[TD]- Dự báo hoàn toàn theo cảm tính, chủ quan của cá nhân trưởng phòng kinh doanh.
[/TD]
[TD]1 - 2
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

· Tiêu chí tính hợp lý về thời gian