Thạc Sĩ Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động kinh doanh tại công ty xuất nhập khẩu thuố

Luận văn thạc sĩ năm 2012
Đề tài: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động kinh doanh tại công ty xuất nhập khẩu thuốc lá


MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐÀU 01
Chương 1 : Cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. Tồng quan về BSC 05
1.1 .l.Sơ’ lược lịch sử ra đời của Balance Scorecard (BSC) 05
1.1.2.Sự cẩn thiết của BSC trong thước đo đánh giá thành quả 07
1.1.2.1. Hạn chể của phương pháp đánh giá thành quả tài chính 07
1.1.2.2. Gia tăng nỗi bật của tài sản vô hình 09
1.1.2.3. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược 10
1.2. Các yểu tố chính trong hệ thống thè cân bằng điểm 11
1.2.1 .Sứ mệnh-tẩm nhìn và chiến lược 11
1.2.2. Khía cạnh tài chính 14
1.2.3. Khía cạnh khách hàng 15
1.2.4. Khía cạnh kinh doanh nội tại 15
1.2.5. Khía cạnh học tập và tăng trường 16
1.3. CHÌ số đo lường hiệu suất KPI 17
1.3. ỉ.Khái niệm 17
1.3.2. Các thước đo hiệu suất cho từng mục tiêu trên Bản đồ chiến lược 19
1.4. Phương pháp đánh giá thè điểm cân bằng 19
1.4.1. Xây diing chiến luợc của BSC 19
1.4.2. Phát triền các mục tiêu cho Thè điểm cân bằng 21
1.4.2.1. Phát triển các mục tiêu cho khía cạnh tài chính 21
1.4.2.2. Phát triển các mục tiêu cho khía cạnh khách hàng 25
1.4.2.3. Phát triển các mục tiêu cho khía cạnh kinh doanh nội tại 26
1.4.2.4. Phát triển các mục tiêu cho khía cạnh đào tạo và phát triển 27
1.4.3. Phát triền các thước đo cho Thẻ điểm cân bằng 27
1.4.3.1 .Phát triển các thướt đo cho khía cạnh tài chính 27
1.4.3.2. Phát triển các thước đo cho khía cạnh khách hàng 29
1.4.3.2. Phát triển các thước đo cho khía cạnh kinh doanh nội tại 31
1.4.3.3. Phát triển các thước đo cho khía cạnh đào tao và phát triển 31
1.5. Nối kết các thành phần của khía cạnh trên thè điềm cân bằng 32
1.6. Kinh nghiệm vận dụng BSC ờ các nuớc và bài học cho Việt Nam 33
1.6.1. Kinh nghiệm vân dụng ò' một số nưác 34
1.6.1. Bài học cho các doanh nghiêp tại Việt Nam 37
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 41
Chương 2: HIỆN TRẠNG CÔNG TY XƯÁT NHẬP KHẢU THƯÓC LÁ
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Xuất nhập khẩu Thuốc lá 42
2.1 .l.Chửc năng 45
2.1.2. Nhiệm vụ 45
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh 46
2.1.4. Cơ cấu và tồ chức bộ máy quản lý tại công ty 47
2.1.5. Phương hướng hoạt động của công ty trong tưtmg lai 50
2.2. Các chi tiêu xác định thành quà hoạt động kinh doanh 50
2.2.1. Khía cạnh tài chính 50
2.2.2. Khía cạnh khách hàng 53
2.2.3. Khía cạnh kinh doanh nội tại 55
2.2.4. Khía cạnh đào tao và phát triển 60
2.3. Đánh giá 62
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 64
Chương 3: XÂY DựNG CÁC BƯỚC ĐẺ PHÁT TRI ẺN HỆ THÓNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY XUÁT NHẬP KHẢU THƯÓC LÁ
3.1. Điều kiện để thực thi hệ thống Thè Điểm cân bằng và mục tiêu 65
3.1.1. Điểu kiện để thực thi hệ thống thẻ điểm cân bẳng 65
3.1.2. Mục tiêu 66
3.2. Nội dung các buớc xây dựng thè điểm cân bằng của công ty 66
3.2.1. Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh, tầm nhìn và xác định chiến lược 68
3.2.2. Xây dựng các mục tiêu và thước đo cho tùng khía cạnh 70
3.2.2.1. Xây dựng các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh tài chính 70
3.2.2.2. Xây dựng các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh khách hàng 75
3.2.2.3. Xây dựng các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh kinh doanh nội bộ 80
3.2.2.4. Xây dưng các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh học hỏi và phát triển 83
3.3. Liên kết các khía cạnh trong BSC vào chiến lược công ty 86
3.4. Triển khai thục hiện BSC để đo lường thành quà hoạt động của
Công ty. 87
3.5. Các giài pháp hỗ trợ cho việc xây dụng BSC 91
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 95
KẾT LUẬN 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC
Phụ lục 1 : Câu hòi phỏng vấn để xây dựng tẩm nhìn
Phụ lục 2: Thè điểm cân bằng - Khía cạnh tài chính
Phụ lục 3: Phiếu thăm dò khách hàng.
Phụ lục 4: Thè điểm cân bằng - Khía cạnh khách hàng Phụ lục 5: Theo dõi đo lưỡng tiến độ giao nhận hàng Phụ lục 6: Khào sát đánh gía nhà cung cấp sàn phẩm.
Phụ lục 7: Khào sát đánh gía nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển. Phụ lục 8: Thè điểm cân bẳng - Khía cạnh kinh doanh nội tại
Phụ lục 9: Thè điểm cân bẳng - Khía cạnh học hỏi và phát triển
Phụ lục 10: Thẻ điểm cân bẳng Công ty Xuất nhâp khấu Thuốc lá

TÓM TẮT
Việc đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một công ty nểu chỉ dựa trên chi số tài chính thì nó sẽ không phàn ành được một cách toàn diện và đẩy đủ, vì giá trị thực tại của công ty bao gồm cà tài sàn hữu hình và vô hình. Thực tế những khó khăn trong việc đinh ra giá trị tài chính tin cậy cho những tài sản vô hình như kênh cung cẩp sàn phẩm mói, khả năng xử lý, kỹ năng của nhân viên, động lực và tính linh hoạt, lòng trung thành của khách hàng, các CO' sã dữ liệu và hệ thống . sẽ không cho những tài sàn này đưạc thừa nhận trong các bàng cân đổi kế toán của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng bồ sung những thước đo tài chính về hiệu quà hoạt động trong quá khứ vói những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suẩt trong tương lai. Đề tài này sẽ tạo ra tiền đề cho việc xây dựng hệ thồng thẻ cân bẳng điểm cho Công ty Xuẩt Nhập khẩu Thuốc lá và giúp đánh giá một cách hiệu quả hoạt động của mình, từ đó xác đinh được những vấn đề, khu vực yếu kém cẩn cải tiến và phát huy những thể mạnh.
Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho Công Ty Xuẩt Nhập khẩu Thuốc lá là một nhu cẩu cần thiết giúp cho Công ty vượt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa.
Bàng điểm cân bằng (Balance Scorecard) do Giáo sư Robert s.Kaplan (Trường đai học kinh doanh Harvard) và cộng sự của ông là David Norton phát triển vào những năm đâu của thập kỷ 90. Đây là một hệ thống quản lý và lập kể hoạch chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lọi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới.
Thẻ điểm cân bẳng là phương pháp lập kế hoạch và đo lưỡng hiệu quả công việc nhẳm chuyển đổi tẩm nhìn và chiến lưạc chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chi tiêu rõ ràng. Nó cung cấp một CO' cẩu cho việc lựa chọn các chì số đánh giá hiệu suất quan trọng, bồ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của
khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoat động học tâp và phát triển.
Với mục đích là sắp xểp các hoạt đông kinh doanh hướng vào tẩm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nôi dung của Thè điểm cân bằng thể hiện sự cân bẳng của 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển thông qua việc xây dựng các mục tiêu, các thước đo, các chi tiêu, các sáng kiến.
Mỗi thước đo đươc lựa chọn cho một thẻ điểm cân bằng cẩn phải là một mẳt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân - quà cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tồ chức.
Vì vây, công ty cẩn phải mạnh dan xây dưng thẻ điểm cân bẳng để toàn bỏ các thành viên trong doanh nghiệp biết được tẩm nhìn lương lai, chiến lưạc công ty để có hành động thực thi được chiển lược được thành công, mang lại lợi nhuận cũng là mang lai thu nhập cho nhân viên.


LỜI MỞ ĐẦU
1. Sụ cần thiết khách quan cho đề tài
Trong môi trường cạnh tranh cao đầy thay đổi như ngày nay, các tồ chức phải dành rất nhiểu thời gian, công sức, nhân lực và những nguồn lực tài chính để đo lường kết quả trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Hẩu hát đểu làm như vậy, nhưng dù đã phải bò ra nhiều nỗ lực và các chi phí liên quan, nhiều tổ chức vẫn không hài lòng vái những nỗ lực đo lưỡng của mình. Trên thực tể, tại bất cử thời điểm nào, có tới 50% tồ chức đang thực hiện thay đồi đối với hệ thống đo lưỡng kết quả của mình (Theo Mark I. Frigo, “Giải thích về phép đo Hiệu suất chiền lược”, khảo sát IM A 2001).
Có nhiều trường hợp người lãnh đao biết doanh nghiệp phải làm gì. hướng tới đâu nhưng các cộng sự, nhân viên của họ lại không hiểu và không cùng hướng tới mục tiêu chung. Tình trạng các bộ phận đều hoàn thành chì tiêu nhưng khi "lẳp ráp" với nhau thì không đat được mục tiêu chung đã đề ra khá phồ biến. Lúc này, phương pháp bảng điểm cân bằng (Balance scorecard) sẽ là công cụ hữu ích đối với các lành đao doanh nghiệp.
"Bàng điểm cần bẳng" là phương pháp nhằm chuyển tẩm nhìn và chiền lược của tồ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bang việc thiết lập một hệ thống đo lưỡng hiệu quả trong quàn lý công việc. Hệ thống này giúp đinh hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm CO' sờ cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Những phép đo của "phương pháp bàng điểm cân bang" thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ. đào tạo và phát triển. Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đat tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.
Công ty Xuẩt Nhập khẩu Thuốc lá là một đơn vị kinh doanh thương mại thuộc doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tồng công ty Thuốc Lá Việt Nam đã có sự
thay đổi khi chuyển đổi CO' cấu từ chỗ quan liêu bao cẩp đển giao quyền tự chủ. tự chịu trách nhiêm về thực hiện nhiệm vụ, tồ chức bộ máy và tài chính.
Việc đánh giá chung theo kiểu thành tích, cách thức phân phối thành quả lao động theo kiểu cào bằng và tâm lý an phân của CBCNV công ty, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khồc liệt với sự gia tăng quy mô hoat động của các công ty thành viên của Tổng công ty và ngoài thành viên trong lĩnh vực ngành thuốc lá. đà tác động sâu sắc đển việc xây dựng chiền lược và đo lường thành quả họat động của công ty.
Vì vậy, tác già thấy rẳng việc xây dựng hệ thống thẻ cân bằng điểm là giải pháp tốt nhất cho vẩn để trên. Do đó, đề tài “ Xây dụng hệ thống thè cân bằng điểni (BSC) để đánh giá hoạt động tại Công ty Xuất Nhập khẩu Thuốc lá” được chọn dùng để nghiên cửu và phân tích.
2. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu
2.1. Mục tiêu của đề tài : Đề tài tâp trung nghiên cứu đặc điểm của Thẻ Cân bang điểm, từ đó để xuất các giải pháp xây dựng thẻ BSC và phưcmg pháp đánh giá hoạt động của công ty.
2.2. Nội dung nghiên cửu : Kết cẩu của để tài gồm ba chương
Chương 1 : cơ sờ lý luân về thẻ điểm cân bang.
Chương 2 : Hiện trạng tại Công ty Xuẩt Nhập khẩu Thuồc lá.
Chương 3 : Xây dựng các bước để phát triển hệ thống thẻ điểm cân bẳng tại Công ty Xuẩt Nhập khẩu Thuốc lá.
2.3. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cửu
2.3.1. Phương pháp luận: Để đat được mục đích trên, tác già sử dung phương pháp duy vật biện chửng, sử dụng mồi liên hệ phổ biển trong sư vận động và phát triển.
2.3.2. Phương pháp nghiên cứu
Kết hợp đồng bộ với phương pháp quy nap cùng với các phương pháp như : quan sát, phỏng vấn, thống kê và nghiên cửu sách báo. tap chí, các báo cáo vé thực trạng của Công ty Xuất Nhập khẩu Thuốc lá qua các vấn để :
- Xác định quan điểm chiến lược của Công ty :
Ngành thuốc lá là ngành được xem có tính chẩt độc quyển, đang ở trong giai đoan bào hòa, vì vậy để bảo vệ lọi thể cạnh tranh và duy trì khả năng sinh lại trong ngành thì hiện tại công ty đang theo đuổi chiến lược dẫn đao về chi phí.
- Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiển lược cho công ty:
Đinh hướng chiến lược và mục tiêu của công ty sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc Balanced Scorecard, trên cơ sò' bốn yểu tố của nó: khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo - phát triển để hình thành nên sơ đồ mục tiêu chiến lược cho công ty.
- Thiết lập các tiêu chí đo lưòng:
Sau khi đă thiết lập xong Sff đồ mục tiêu chiển lươc cho công ty, ta cần phải xây dưng các tiêu chí để đo lưỡng cho từng mục tiêu đó. mục đích là để đo lưỡng mửc độ đat được của các mục tiêu chiến lược của công ty.
- Lên kế hoạch hành động:
Chương trình hành động sẽ bao gồm các chương trình thực thi - những chương trình thực thi này sẽ tạo nên kềt quả. là yếu tố cẩn thiết để đạt được các mục tiêu của công ty. các chương trình này sẽ chỉ đinh các nguồn lực như con người, các năng lực và nguổn ngân quỹ cần thiết để thực hiện.
- Đánh giá kểt quả các mục tiêu chiến lược:
Các tiêu chí đo lường này cẩn phải được thu thập dữ liệu để so sánh kết quà thực tề đạt được với mục đích đà để ra của công ty, từ đó công ty có xác đinh được khoảng trổng giữa kết quả thực tế và mục đích.
Vái mục đích xây dựng trong việc ứng dụng về mô hình thẻ điểm cân bang tác giả chọn mẫu lý thuyểt nghiên cứu bẳt đầu thông qua việc đển địa điểm tại công ty. và chọn những đối tượng là nhân viên và các cá nhân thuộc quản lý cấp trung có khả năng cung cấp một số thông tin sâu về vấn đề nghiên cứu để đinh hướng cho công việc thu thâp dữ liệu tiểp theo.
Vì vậy, kỹ thuật thảo luận tay đôi được sử dụng trong bước khởi điểm này.
Bước khởi điểm này sẽ giúp xây dưng bức tranh tồng thể các khái niệm như tầm nhìn, sứ mênh, hệ số đo lường hiệu suất, bàn đồ chiển lược, chiến lược .
Kỹ thuật quan sát tiểp theo là tại đìa điểm các bộ phận kinh doanh của công ty để đa dạng hóa nguồn cung cẩp dữ liệu bồ sung các khái niệm nghiên cửu phát hiện trong bước khời điểm.
Kểt hợp vói phương pháp thào luận với việc thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hòi. thường có các dạng như sau:
- Câu hỏi về giới thiệu :Anh / Chị có biểt gì về có thể cho tôi biết về ?
- Câu hỏi đào sâu: anh/chị có thể nói thêm về .? Khi nói vậy nó có ý nghĩa gì?
- Câu hỏi trực tiếp: Anh chị có thường tranh cãi vói cẩp trên không?
- Câu hỏi gián tiếp : Vì sao nhân viên ờ đây thường bỏ việc?
- Câu hỏi diễn nghĩa : Neu tôi hiểu đúng ý anh /chị thì vấn để này như thể
này .
CHƯƠNG 1 Cơ SỜ LÝ LUẬN VẺ THẺ ĐIẺM CÂN BẰNG
l.l. TÔng quan vê BSC
1.1.1 Sơ lược lịch sù ra đời cùa Balance Scorecard (BSC)
Trong suốt thời đại công nghiệp, từ năm 1850 đến khoảng năm 1975, các hệ thống kiểm soát tài chính đã đưạc phát triển ờ các công ty như General Motors, Dupont. Matsushits và General Electric để tạo điều kiện thuận lợi và giám sát các khoản phân bỗ vốn tài chính và vồn hữu hình có hiệu quả. Tuy nhiên, sự xuất hiện của thời đại thông tin trong những thập kỷ cuối của thể kỷ XX đã làm cho nhiều nhận định CO' bàn về cạnh tranh trong thời đai công nghiệp tro' nên lạc hậu, các công ty không còn lợi thể cạnh tranh bển vững bằng cách chi áp dụng công nghệ mới vào các tài sản hữu hình một cách nhanh chóng, bang khả năng quản lý các tài sản tài chính và tài sản nạ.
Môi trường trong thcri đại thông tin đối vói các tồ chức sản xuất cũng như dịch vụ đểu yêu cẩu các tổ chức này phải có những khả năng mới để đạt được thành công trong môi trướng cạnh tranh. Khả năng của mỗi công ty trong việc huy động và khai thác các tài sàn vô hình ngày càng tro' thành một yếu tố có tính quyểt định hơn so với việc đầu tư và quàn lý tài sản hữu hình [ 1 ,p.l7]
Mô hình tài chính đáng lẽ phải được mò' rộng để tích hợp việc đinh giá tài sàn vô
hình và tri thức của một công ty, ví dụ như các sản phẩm và dịch vụ chất lưạng cao, những nhân viên có động lực và tay nghề cao, các quá trình đáp ứng và có thể dự báo trong nội bộ, và các khách hàng được thỏa mãn và trung thành. Sự đinh giá tài sàn vô hình cùng với khả năng của công ty đặc biệt có ích vì đồi với các công ty trong thời đại thông tin, những tài sản này có ý nghĩa quan trọng hơn những tài sản hữu hình, vật chất truyền thổng.
Nếu những tài sản vô hình và khả năng của công ty được đinh giá (đánh giá) theo khuôn mẫu kế toán truyền thống, thì các tổ chức gia tăng những tài sản và khả năng này có thể truyền đạt sự cải tiền đó tới