Luận Văn Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viette

DEVELOPING THE BUSINESS STRATEGY FOR VIETTEL MOBILE IN VIETNAM FOR THE YEARS 2011-2015

HA NOI - 2011​



MỤC LỤC ( Báo cáo dài 72 trang)

MỤC LỤC HÌNH 6
MỤC LỤC BẢNG 6
MỞ ĐẦU 7
1. Sự cần thiết 7
2. Mục tiêu nghiên cứu 8
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8
4. Phương pháp tiếp cận. 8
5. Bố cục trình bày 9
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 10
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 10
1.1.1. Khái niệm. 10
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược. 10
1.1.3. Phân loại chiến lược. 11
1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 12
1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược. 12
1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu 12
1.2.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài 13
1.2.1.3. Phân tích môi trường bên trong 14
1.2.1.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu 14
1.2.2. Thực hiện chiến lược. 14
1.2.3. Đánh giá chiến lược. 15
1.3. Các mô hình & ma trận sử dụng phân tích 15
1.3.1. Các mô hình (Models). 15
1.3.2. Các ma trận (Matrixes). 16
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 18
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. 18
2.2. Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010. 19
2.3. Phân tích môi trường kinh doanh 22
2.3.1. Môi trường bên ngoài (External environment). 22
2.3.1.1. Môi trường vĩ mô (Macro environment) 22
2.3.1.2. Môi trường ngành (Sectorial/Industrial environment) 26
2.3.1.3. Đánh giá môi trường bên ngoài 32
2.3.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp (Internal environment)34
2.3.2.1. Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources) 34
2.3.2.2. Điểm mạnh (Strengths) 39
2.3.2.3. Điểm yếu (Weaknesses) 41
2.3.2.4. Đánh giá môi trường nội bộ (Evaluating internal environment) 43
CHƯƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 46
3.1. Tầm nhìn - Sứ mệnh của Viettel 46
3.1.1. Tầm nhìn thương hiệu của Viettel 46
3.1.2. Sứ mệnh của Viettel 46
3.1.3. Giá trị cốt lõi 47
3.2. Xác định và lựa chọn chiến lược 48
3.2.1. Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường. 51
3.2.2. Chiến lược phát triển sản phẩm. 52
3.2.3. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động. 54
3.2.4. Lựa chọn chiến lược cho Viettel giai đoạn 2011-2015. 54
3.3. Giải pháp thực hiện 56
3.3.1. Thị trường mục tiêu và các chính sách cơ bản đối với thị trường. 56
3.3.2. Tiếp tục duy trì đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng, khả năng phục vụ khách hàng. 58
3.3.3. Tiếp tục xây dựng chính sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh và linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng. 59
3.3.4. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng dịch vụ từ yếu tố con người 59
3.3.5 Giải pháp quản trị tài chính61
3.3.6. Giải pháp Marketing. 62
3.4. Tổ chức thực hiện 65
3.4.1. Xây dựng mục tiêu hàng năm 65
3.4.2. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ. 65
3.4.3. Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình thực hiện.65
34.4. Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất . 66
3.4.5. Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược. 66
3.4.6. Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lược. 66
3.4.7. Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện 67
KẾT LUẬN 68
REFERENCES 70
MỤC LỤC HÌNHHình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) 11
Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 13
Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải) 15
Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích 16
Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) 21
Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) 37
Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 40
Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) 64
Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường 64
MỤC LỤC BẢNGBảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK) 23
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE) 32
Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty 33
Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010 34
Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 39
Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) 44
Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT 50
Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel 55
MỞ ĐẦU1. Sự cần thiếtỞ Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp nước ta đã gặp nhiều khó khăn trong công tác hoạch định chiến lược. Các doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứu, triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. Một chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những ví dụ điển hình trong mô hình chuyển đổi sang cơ chế thị trường thành công. Từ một công ty nhỏ, gặp nhiều những khó khăn, không có thương hiệu trên thị trường, đến nay Tập đoàn Viễn thông Quân đội đang là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất trong nước, là thương hiệu viễn thông số 1 tại thị trường Việt Nam và đang phát triển mở rộng hoạt động sang các thị trường quốc tế trong khu vực. Có được những thành quả trên, chúng ta không thể nào không thể không nhắc tới sự thành công của Viettel trong việc xây dựng thương hiệu công ty, lựa chọn chiến lược nhằm tận dụng lợi thế, tiềm năng của công ty để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường.
Như vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rất quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một công ty. Trong khuôn khổ giới hạn của đề tài, nhóm chúng đưa ra những nghiên cứu, phân tích từ đó hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011-2015” trên cơ sở áp dụng các lý thuyết với kiến thức trong các môn học thuộc chương trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết giữa Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ.
2. Mục tiêu nghiên cứuXây dựng chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di dộng của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 trên cơ sở phân tích áp dụng các cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi trường vĩ mô, môi trường ngành và về tình hình kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 và định hướng phát triển đến năm 2015.
4. Phương pháp tiếp cận.Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức từ môn học quản trị chiến lược và các môn học khác trong chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn.