Thạc Sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho Tổng Công ty Điện lực TP.HCM đến năm 2020

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ NGÀNH VIỄN THÔNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về ngành viễn thông
1.1.1. Khái niệm về viễn thông
Theo quan điểm của Pete Moulton: “Viễn thông là khoa học của sự truyền đạt
thông tin qua một khoảng cách dài sử dụng công nghệ điện thoại hoặc công nghệ vô
tuyến, nó liên quan đến việc sử dụng các công nghệ vi điện tử, công nghệ máy tính
và công nghệ máy tính cá nhân để truyền, nhận và chuyển mạch âm thanh, dữ liệu,
hình ảnh qua các phương tiện truyền dẫn khác nhau như cáp đồng, cáp quang và
truyền dẫn điện từ”.
Tổ chức thương mại thế giới (WTO) cũng định nghĩa: “Viễn thông là tất cả
sự chuyển tải, truyền dẫn hoặc thu phát các ký hiệu, tín hiệu, chữ viết, âm thanh,
hình ảnh, giọng nói, dữ liệu thông qua các dây dẫn, sóng vô tuyến, cáp quang, các
phương tiện vật lý hoặc các hệ thống điện từ khác”. Dịch vụ viễn thông được chia
thành hai nhóm: Dịch vụ viễn thông cơ bản và Dịch vụ giá trị gia tăng. Dịch vụ viễn
thông cơ bản bao gồm tất cả các dịch vụ viễn thông công cộng và tư nhân cung cấp
truyền dẫn thông tin đến thiết bị đầu cuối của khách hàng. Dịch vụ viễn thông giá trị
gia tăng là những dịch vụ viễn thông mà nhà cung cấp “bổ sung thêm các giá trị”
cho các thông tin của khách hàng qua việc nâng cao hình thức hoặc nội dung của
thông tin hoặc cung cấp nhằm lưu trữ và khôi phục thông tin.
Ở Việt Nam, theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông được Quốc Hội Nước
Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam khoá X thông qua ngày 25/5/2002, các khái
niệm thuộc lĩnh vực viễn thông được đề cập gồm thiết bị viễn thông, thiết bị mạng,
thiết bị đầu cuối, điểm kết cuối, dịch vụ viễn thông, đường truyền dẫn, tài nguyên
thông tin (kho số viễn thông, phổ tần số vô tuyến điện, tài nguyên internet, quỹ đạo
vệ tinh), sóng vô tuyến điện, thiết bị vô tuyến. Dịch vụ viễn thông được định nghĩa
là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các
dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông. Dịch vụ viễn
thông cũng được phân chia thành dịch vụ viễn thông cơ bản và dịch vụ viễn thông
giá trị gia tăng. Bên cạnh đó, Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông còn bổ sung thêm
dịch vụ kết nối internet, dịch vụ truy nhập internet và dịch vụ ứng dụng internet.
1.1.2. Các trường phái phát triển viễn thông trên thế giới
Nhìn vào lịch sử phát triển viễn thông của các nước trên thế giới, đặc biệt là
trong giai đoạn mở cửa thị trường viễn thông, ta thấy trên thế giới có hai trường


2
phái chính về phát triển viễn thông là trường phái Mỹ và trường phái Tây Âu.
Trường phái Mỹ chủ trương phân chia trách nhiệm và quyền lợi cho nhiều nhà khai
thác, tạo cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực viễn thông cơ bản, tách rời cơ quan
quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông và cơ quan quản lý Nhà nước về viễn
thông. Trong khi đó, trường phái Tây Âu chủ trương chỉ tạo cạnh tranh ở lĩnh vực
cung cấp dịch vụ gia tăng, vẫn giữ độc quyền ở mạng cố định, chậm hơn trong việc
tách biệt rõ ràng giữa cơ quan quản lý kinh doanh viễn thông và cơ quan hoạch định
chính sách. Tiêu biểu cho trường phái Mỹ gồm: Mỹ và các nước nói tiếng Anh như
Anh, Úc, New Zealand, ; Đại diện cho trường phái Tây Âu là Pháp, Đức, Tây Ban
Nha và các nước Tây Âu không nói tiếng Anh khác.
Mỗi trường phái trên đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Trường
phái Tây Âu thì thích hợp với những quốc gia có trình độ viễn thông thấp, cần sự ổn
định để tập trung phát triển mạng lưới. Trong khi đó, trường phái Mỹ thì phù hợp
với những nước đã có mạng lưới viễn thông phát triển, mật độ điện thoại trên 100
dân đạt mức khá trở lên (ít nhất từ 30 máy/100 dân). Đối với các nước ở khu vực
Châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc, lựa chọn con đường phát - 20 -
triển viễn thông của họ là vận dụng cả hai trường phái sao cho phù hợp với hoàn
cảnh thực tế của mình. Riêng đối với Việt Nam do đặc thù của ngành viễn thông,
chúng ta cũng không thể áp dụng hoàn toàn một mô hình phát triển nào của nước
ngoài. Những dịch vụ cần phát triển đa dạng để phục vụ nhu cầu người dân như
dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ internet thì có thể áp dụng theo trường phái Mỹ.
Ngược lại, những dịch vụ cần ổn định để phát triển và đảm bảo nhu cầu quản lý, an
ninh quốc phòng như lĩnh vực di động, cố định và điện thoại quốc tế thì cần thận
trọng hơn và có thể vận dụng một phần theo trường phái Tây Âu.
1.1.3. Lịch sử phát triển ngành viễn thông Việt Nam
Quá trình phát triển của ngành viễn thông Việt Nam đến nay có thể được chia
làm 04 giai đoạn gồm: Giai đoạn phục vụ, giai đoạn kinh doanh độc quyền, giai
đoạn mở cửa tạo cạnh tranh và giai đoạn chuẩn bị hội nhập quốc tế.
Cùng với quá trình đổi mới mở cửa thị trường của đất nước, ngành viễn
thông Việt Nam đã đi từ một ngành chủ yếu đóng vai trò phục vụ (thời kỳ kháng
chiến phục vụ thông tin liên lạc cho chiến trường, thời kỳ trước 1986 phục vụ công
tác quản lý, điều hành của Đảng và Nhà nước) sang định hướng thị trường thông qua
việc thành lập Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Xa hơn nữa, để chuẩn bị
cho tiến trình hội nhập quốc tế, ngành viễn thông đã dần dần giảm được tình trạng
độc quyền, tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, giúp các doanh nghiệp viễn
thông Việt Nam tập dượt, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp viễn thông khác
trên thế giới. Có thể nói, ngành viễn thông Việt Nam luôn luôn đồng hành với quá


3
trình phát triển của đất nước, mọi giai đoạn phát triển của đất nước đều có sự đóng
góp không nhỏ của ngành viễn thông Việt Nam.
1.1.4. Vai trò của ngành viễn thông trong nền kinh tế - xã hội của Việt Nam
Theo quan điểm của Bộ Bưu chính Viễn thông trong bản dự thảo chiến lược
phát triển Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam đến năm 2010 và định
hướng đến năm 2020, ngành viễn thông Việt Nam có 05 vai trò chính gồm:
(1).Viễn thông là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế; (2).Viễn thông là
ngành có đóng góp lớn cho sự phát triển kinh tế; (3).Viễn thông là công cụ hỗ trợ
công tác quản lý đất nước; (4).Viễn thông góp phần mở rộng hợp tác quốc tế và đẩy
nhanh quá trình hiện đại hoá - công nghiệp hoá đất nước; (5).Viễn thông góp phần
phát triển văn hoá xã hội và bảo vệ tài nguyên môi trường.
1.2. Khái niệm, quá trình hình thành và thực hiện chiến lược
1.2.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm việc xác định
các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và
các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí nguồn lực để đạt được các
mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế
bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
Chiến lược là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.
Chiến lược là cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thoả mãn mong đợi
của khách hang, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tương lai,
đạt vị trí cạnh tranh cao.
1.2.2. Các cấp chiến lược
Căn cứ theo phạm vi sử dụng, chiến lược được chia thành các cấp: chiến lược
cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU),
chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtion Strategiy).
* Chiến lược cấp công ty: Là loại chiến lược tổng thể giúp ta xác định được lĩnh
vực kinh doanh của doanh nghiệp, đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh, chiến lược cấp
công ty trả lời cho doanh nghiệp câu hỏi nên mở rộng lĩnh vực kinh doanh nào hay
cần phải điều chỉnh lại các lĩnh vực kinh doanh nào của mình.
Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để mở rộng lĩnh vực kinh doanh
như: Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc ( về phía trước hoặc về phía sau), Chiến
lược đa dạng hoá kinh doanh,chiến lược kết hợp đa dạng hoá và hợp nhất, chiến
lược rút lui.
Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để điều chỉnh lại lĩnh vực kinh
doanh như: Xác định lại lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kết hợp lại, chiến lược bố
trí lại thị trường.


4
* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Là loại chiến lược nhằm trả lời cho doanh
nghiệp duy nhất một câu hỏi: “Cạnh tranh bằng cách nào?”. Đó là tổng thể các cam
kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường cụ thể.
Michael Porter đã đề xuất ba dạng chiến lược cạnh tranh phổ quát sau:
- Chiến lược chi phí thấp.
- Chiến lược khác biệt hóa.
- Chiến lược trọng tâm.
Chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh
tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm áp lực cạnh tranh.
* Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Là loại chiến lược đề cập đến các bộ phận
tác nghiệp. Chiến lược cấp bộ phận chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp
của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Loại chiến lược này
nhằm vào phát triển và phối hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược
được thực hiện một cách hiệu quả. Các loại chiến lược chức năng thường gặp là:
Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược
nghiên cứu và phát triển.
1.2.3. Quá trình hình thành và thực hiện chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn là thiết lập chiến lược, thực
hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
* Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định
các cơ hội và nguy cơ đến tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu
bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra
những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao
gồm việc quyết định ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối các nguồn lực
ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường
thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách nào để tránh
một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
* Giai đoạn thực hiện chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đặt ra các chính sách khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để
các chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực hiện chiến lược gồm có việc phát
triển một văn hoá hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả phù hợp
với chiến lược được chọn, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, nghiên cứu phát
triển, chuẩn bị các ngân quỹ, bố trí lại nguồn nhân lực, lựa chọn các chính sách
khuyến khích các cá nhân hoạt động.
* Giai đoạn đánh gía chiến lược gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân
và tổ chức đồng thời đưa ra những hành động điều chỉnh cần thiết. Đánh giá chiến
lược được thực hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện ta tập trung
vào diễn tiến của những hệ thống thứ yếu. Kiểm tra sự hoạt động tập trung của cá
nhân, nhóm công tác về các yếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí.


5
1.2.4. Phân đoạn chiến lược
Phân đoạn chiến lược là một trong những giai đoạn khó khăn nhất trong quy
trình thiết lập chiến lược. Phân đoạn chiến lược một mặt cho phép xác định các đối
thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu cụ thể trên thị trường. Mặt khác lựa chọn chiến
lược thích hợp với từng phân đoạn và hình thành các chính sách chức năng và cơ
cấu thực hiện chiến lược.
Việc phân đoạn chiến lược cho phép xác định các cặp “sản phẩm - thị
trường” đồng nhất về hành vi cạnh tranh và công nghệ.
Có hai khía cạnh liền với nhau tạo điều kiện cho việc phân đoạn là: Thị
trường (khách hàng và nhu cầu) và sản phẩm (công nghệ và chi phí).
Việc phân đoạn chiến lược xác định rõ các SBU, giúp đưa ra các chiến lược
cụ thể và là căn cứ để tiến hành các điều chỉnh cần thiết về hoạt động, tổ chức.
* Phương pháp phân đoạn chiến lược
Phân tách: Coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia những
đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của doanh nghiệp.
Các tiêu chuẩn phân tách : Loại khách hàng, chức năng sử dụng, chu trình phân
phối, cạnh tranh, công nghệ, cấu trúc chi phí.
Tập hợp: Hướng tới việc tập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp
thành những phân đoạn chiến lược.
Các tiêu chuẩn tập hợp : Sự thay thế, sự chia sẻ các nguồn lực.
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh bao gồm yếu tố bên trong và những yếu tố bên ngoài
có thể tác động tới hoạt động kinh doanh, hiệu quả và năng xuất kinh doanh.
Khi xem xét mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường, có hai cách tiếp
cận như sau:
Cách 1: Tiếp cận từ trong ra ngoài, tức là xuất phát từ điểm mạnh và điểm
yếu của mỗi doanh nghiệp để tận dụng chớp được thời cơ và hạn chế tối đa nguy cơ
từ môi trường của doanh nghiệp.
Cách 2: Tiếp cận từ ngoài vào, tức là xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ
của môi trường để phát huy các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu tối đa của doanh
nghiệp.
Vậy, vấn đề đặt ra là làm thế nào để chớp thời cơ và làm hạn chế nguy cơ ảnh
hưởng tiêu cực của môi trường đối với doanh nghiệp? Để trả lời câu hỏi này, ta cần
làm rõ một số vấn đề sau:
+ Môi trường vĩ mô: Gồm các yếu tố khách quan không thuộc quyền chi phối của
doanh nghiệp, tổ chức nhưng có ảnh hưởng đến môi trường vi mô và hoàn cảnh nội
bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức mà không có liên quan trực tiếp đến
lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Môi trường vi mô (Môi trường cạnh tranh): Bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức,
định hướng sự cạnh tranh trong ngành, liên quan trực tiếp đến việc hoàn thành
những mục tiêu của doanh nghiệp. Các lực lượng tác dụng trong môi trường vi mô