Luận Văn Vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong quản lý và thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt nam

ĐỀ TÀI: Vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong quản lý và thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt nam

LỜI MỞ ĐẦU



Xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đang diễn ra với tốc độ ngày càng cao đă đem đến cho các doanh nghiệp Việt nam những thời cơ mới, đồng thời nhiêù thách thức mới nảy sinh mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Trước bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt nam phải chuẩn bị những hành trang cần thiết để hoà nhập cùng sự phát triển chung của nền kinh tế thế giới. Sự phát triển đó đ̣i hỏi ngày càng lớn về công nghệ kỹ thuật, về ḍng vốn khổng lồ cũng như việc quản lư chất lượng theo chuẩn mực quốc tế. Một yếu tố vô cùng quan trọng góp phần bảo đảm sự thành công trong quản lư và giúp cho các doanh nghiệp tiếp cận được thương trường quốc tế phải kể đến đó là văn hoá doanh nghiệp.
Khái niệm văn hoá doanh nghiệp c̣n rất mơ hồ đối với nhiều doanh nghiệp ở Việt nam. Với hầu hết cá nhân lao động th́ rất Ưt người được nghe tới danh từ “ văn hoá doanh nghiệp”, rơ ràng, họ chưa thấy được giá trị đích thực của môi trường văn hoá nơi mà họ thường gắn bó. Sức mạnh tổng hợp của một doanh nghiệp chỉ được tạo nên khi mọi cá nhân nhận thức được đầy đủ giá trị văn hoá của đơn vị ḿnh. Đó là yếu tố quyết định đem lại thành bại của mỗi doanh nghiệp trong thương trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay.

Người xưa có câu ‘biết người, biết ta, trăm trận, trăm thắng”. Vận vào thời kinh tế thị trường, câu phương ngôn này có ư nghĩa rất quyết định đối với các nhà lănh đạo doanh nghiệp. Đặc biệt là Việt nam, ngoài các doanh nghiệp lớn như Tổng công ty Bưu chính viễn thông, điện lực, dầu khí là hoạt động có quy mô và tích luỹ được bề dày về văn hoá, có thể đương đầu với những thách thức trong quá tŕnh hội nhập. Các doanh nghiệp thuộc loại h́nh vừa và nhỏ cũng đă và đang chú ư tới việc h́nh thành giá trị văn hoá riêng nhằm phát huy mọi khả năng của chính ḿnh. Một yếu tố có thể tạo nên khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp là gắn kết mọi thành viên thành một khối thống nhất, tạo nên khả năng cạnh tranh tập thể.
Không ai có thể nghĩ rằng những hăng kinh doanh nổi tiếng trên thế giới như: Gerneral, IBM, Sear, Kodak, Digital Electronics chỉ trong thời gian ngắn đă đánh mất đi vị trí số một của ḿnh. C̣n nhiều công ty, tập đoàn như Toyota, Nissan, Masishuta, LG lại thành công vang dội trong và ngoài nước với sự cạnh tranh đáng gờm đă làm thức tỉnh nhiều công ty lớn trên thế giới. Lư do thật đơn giản mà cũng khó nhận biết đó là: có được nhận thức về văn hoá và tiến hành cuộc cách mạng văn hoá trong doanh nghiệp.

Xuất phát từ thực trạng các doanh nghiệp ở Việt nam và bài học rót ra từ một số doanh nghiệp lớn nước ngoài, cùng với những yêu cầu bức xúc của nhiều người đă và đang làm việc trong các loại h́nh doanh nghiệp hoạt động tại Việt nam, em mạnh dạn lựa chọn đề tài:
“Vai tṛ của văn hoá doanh nghiệp trong quản lư và thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt nam” làm luận văn tốt nghiệp của ḿnh.


Luận văn được đề cập tới 3 nội dung sau:

ChươngI. Văn hoá doanh nghiệp và vai tṛ của văn hoá doanh nghiệp

ChươngII. Thực trạng về văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam

Chương III. Một số giải pháp cho việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp .













Chương I

Văn hoá doanh nghiệp và vai tṛ của văn hoá doanh nghiệp

š¯›

I. Văn hoá doanh nghiệp và các yếu tố h́nh thành nên văn hoá doanh nghiệp.
1. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp
Qua nghiên cứu về văn hoá nói chung, đặc biệt là nghiên cứu về văn hoá của các bộ lạc thời kỳ trước đây, người ta thấy rằng, mỗi một bộ lạc đều có một văn hoá riêng biệt, trong đó, họ thường có một vật truyền của bộ lạc ḿnh, ví dụ như việc tôn thờ một vị thần hoặc tin vào một sức mạnh siêu phàm nào đó trong tự nhiên . Mỗi một bộ lạc duy tŕ hoạt động của thành viên ḿnh bằng cách ban ra các điều cấm kị hoặc những nguyên tắc khắt khe bắt buộc thành viên này đối xử với các thành viên khác trong bộ lạc và với một người xa lạ từ một bộ lạc khác ra sao. Bất kỳ một cá nhân nào không tuân thủ lập tức sẽ bị trừng trị theo luật lệ hà khắc của bộ lạc, bị giết hoặc làm làm mồi cho thú giữ .
Đối với một tổ chức hay mét doanh nghiệp bất kỳ nào cũng sẽ đề ra các qui tắc riêng cho hoạt động của ḿnh, bao gồm các qui tắc và chuẩn mực bắt buộc, những lễ nghi và thủ tục cần thiết khi thực hiện một công việc nào đó. Chúng được phát triển theo thời gian và làm toát lên những đặc điểm cơ bản về hoạt động của doanh nghiệp đó. Chẳng hạn, khi ta t́m hiểu về công ty A, tại đây ta thấy những nét tiêu biểu sau . Công ty này rất coi trọng sự trung thành của nhân viên đối với công ty, chính v́ vậy hàng loạt các quy tắc được ban hành nhằm hỗ trợ và bảo đảm sự kiểm soát của ban lănh đạo đối với toàn bộ nhân viên công ty. Ư thức chấp hành của nhân viên đối với các qui tắc hoạt động phải ở mức tuyệt đối. Tại đây công việc được giao cụ thể cho từng cá nhân, các bộ phận chỉ được hoạt động một cách riêng biệt và bị giới hạn về quyền lực. Nhân viên giữa các bộ phận bị giảm thiểu tối đa việc trao đổi tiếp xúc với nhau khi chưa có yêu cầu khác của cấp trên. Mọi người phải cố gắng hoàn thành công việc của ḿnh với mức Ưt sai sót nhất. Việc đánh giá và khen thưởng dựa trên mức độ trung thành, sự cố gắng nỗ lực và mức độ mắc lỗi của mỗi thành viên. Quản lư ở đây chỉ quan tâm tới sản lượng có cao hay không, họ không quan tâm đến tinh thần làm việc hay thu nhập của nhân viên.Sản phẩm ở đây chỉ được chấp nhận khi nó được tạo ra trong phạm vi cuả từng bộ phận và phạm vi công ty . Đồng thời việc đề bạt chức vụ chỉ có thể diễn ra với những ai tuân thủ tốt nhưng qui tắc trên và tạo ra nhiều sản phẩm nhất . Chính v́ vậy mọi người làm việc một cách lặng lẽ trong một bầu không khí rất căng thẳng và tập trung.
Thực tế cũng cho thấy rằng thành công hay thất bại của nhiều doanh nghiệp ngoài sự phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như điều kiện xă hội, điều kiện kinh tế chung, sự cạnh tranh từ bên ngoài . v.v c̣n phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố bên trong. Các yếu tố bên trong sẽ tạo ra sức mạnh của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được cái nh́n chiến lược, hoạch định và kiểm soát tốt hơn để có thể khống chế được các rủi ro từ bên ngoài và đạt được các mục tiêu của ḿnh. Vậy yếu tố bên trong Êy là ǵ, sức mạnh doanh nghiệp có từ đâu, chất lượng quản lư chi phối các hoạt động doanh nghiệp như thế nào và ngược lại nó chịu những sự tác động nào. Một trong những nguồn sức mạnh mà doanh nghiệp có được chƯnh là sức mạnh có được từ văn hoá của doanh nghiệp đó. Vậy văn hoá doanh nghiệp là ǵ ?
Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về văn hoá doanh nghiệp, nhưng một định nghĩa được coi là khái quát nhất về văn hoá được 2 học giả là Rolff Bergman và Ian Stagg đồng thời là giảng viên của khoa quản trị kinh doanh trường đại học Monash , mét trong những trường đại học lớn của Óc cho rằng:
“Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các ư nghĩa biểu đạt chung bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt động của toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp đó”

Ở mức độ phổ cập rộng răi, các ư nghĩa biểu đạt chung sẽ quy định cho các thành viên phải nh́n nhận và phản hồi thế giới bên ngoài như thế nào khi phải đương đầu với một vấn đề nào đó ngoài mong đợi. Các qui tắc và chuẩn mực sẽ gợi ư các thành viên của ḿnh hành động bằng một cách làm phù hợp, cách làm ở đây có nghĩa là hướng dẫn họ tiếp nhận, định nghĩa, phân tích và giải quyết một vấn đề.
Theo định nghĩa trên th́ văn hoá doanh nghiệp đề cập đến nhiều vấn đề Trước tiên văn hoá là sự nh́n nhận, sự nh́n nhận này chỉ tồn tại trong một tổ chức hay mét doanh nghiệp cụ thể , không nằm trong mỗi cá nhất . Kết quả tạo ra là mỗi thành viên với tŕnh độ và xuất xứ khác nhau đều nhận thức và thể hiện văn hoá đó như nhau , đây chính là cái gọi là “ ư nghĩa chung “ của văn hoá.
Thứ hai là , văn hoá doanh nghiệp là một khái niệm mô tả . Nó đề cập tới việc các thành viên nh́n nhận về doanh nghiệp của họ như thế nào chứ không quan tâm đến việc họ thích hay không thích . Định nghĩa về văn hoá có chức năng mô tả chứ không có chức năng đánh giá . Dưới đây ta sẽ xem xét kỹ hơn về các khía cạnh của hệ thống các ư nghĩa biểu đạt chung và đó chính là các yếu tố tạo được coi là cái tạo nên văn hoá của doanh nghiệp .
Thứ ba là, văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực được xây dựng và áp dụng chung cho các thành viên của doanh nghiệp. Hệ thống các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực này tạo nên và định hướng cho hành động của toàn doanh nghiệp nhằm đạt được một mục tiêu chung.
Tóm lại, văn hoá doanh nghiệp là những quy phạm chung nhất của một doanh nghiệp, nó định hướng cho mét doanh nghiệp và tạo nên những giá trị khác biệt giữa các doanh nghiệp.

2. Các yếu tố tạo nên văn hoá doanh nghiệp.
Hệ thống các ư nghĩa biểu đạt chung trong văn hoá doanh nghiệp có thể được hiểu theo 3 khía cạnh, bao gồm các nguyên tắc chung , các chuẩn mực hành vi và các hoạt động hỗ trợ .

[TABLE]
[TR]
[TD]Các nguyên tắc chung[/TD]
[TD][/TD]
[TD]Các chuẩn mực hành vi[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

[TABLE]
[TR]
[TD][/TD]
[TD]Văn hoá doanh nghiệp[/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[/TABLE]

[TABLE]
[TR]
[TD][/TD]
[TD]Các hoạt động hỗ trợ[/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[/TABLE]

Khi ta xem xét và t́m hiểu về một con người mà theo các nhà tâm lư học gọi là quá tŕnh t́m hiểu tính cách cá nhân của người đó, nếu chúng ta nhận xét rằng, anh ta là người cởi mở, canh tân và Ưt bảo thủ th́ có nghĩa là ở anh ta toát nên hàng loạt các đặc điểm gắn với tính cách đó. Vậy đối với một tổ chức bất kỳ nào cùng cũng thế, nó sẽ có những đặc điểm riêng biệt làm nổi bật doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Sự khác biệt đó chính là do khác biệt về văn hoá mà trước hết là do hệ thống các nguyên tắc , các chuẩn mực hành vi và các hoạt động hỗ trợ đă tạo nên bộ mặt khác biệt này .
a. Các nguyên tắc chung .
Là những ư tưởng lớn lao bao trùm lên phạm vi toàn doanh nghiệp. Đối với một văn hoá mạnh, các nguyên tắc chung được chấp nhận một cách rộng răi. Hầu như tất cả mọi người đều nhận biết và tuân thủ chúng một cách đầy đủ và thống nhất. Các nguyên tắc chung c̣n được coi như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong doanh nghiệp.
C̣ng có thể hiểu rằng các nguyên tắc chung chính là hệ thống các niềm tin nổi bật khắc hoạ nên bộ mặt của một văn hoá cụ thể bằng cách chỉ ra cái ǵ là quan trọng trong doanh nghiệp. Ở hầu hết các doanh nghiệp lớn có văn hoá mạnh , các nguyên tắc bao gồm :
· Nguyên tắc 1
Tài sản và kỹ năng là những thứ cần thiết tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa rằng : Chúng ta sẽ làm tất cả những ǵ có thể để tạo nên tài sản và kỹ năng đó .
· Nguyên tắc 2
Tính chính xác, phải bảo đảm kế hoạch hoạt động phải đúng thời gian.
· Nguyên tắc 3
Danh dự của doanh nghiệp luôn là khẩu hiệu với tất cả mọi người. Để đạt được điều đó, tất cả chúng ta phải cố gắng không mắc khuyết điểm và đem đến sự hài ḷng một trăm phần trăm cho khách hàng.
· Nguyên tắc 4
Phải đồng ḷng, hợp sức lại để duy tŕ và phát triển vị trí đă có của doanh nghiệp và mở rộng hoạt động sang các chức năng khác.Phấn đấu từ sản xuất chuyển sang thống lĩnh thị trường.
· Nguyên tắc 5
Xây dựng môi trường doanh nghiệp trong sạch, lành mạnh và gắn bó. Cần đưa ra h́nh thức quản lư phù hợp nhằm tạo ra một môi trường lành mạnh. Những người quản lí cần thúc đẩy hơn nữa sự giao lưu trong nội bộ, lôi kéo được cả những phần tử yếu kém nhất tham gia vào hoạt động chung của doanh nghiệp và thực hiện tốt công việc của ḿnh.
· Nguyên tắc 6
Các thành viên đều là những nhân tố cốt lơi tạo nên sự bền vững của văn hoá doanh nghiệp. Coi trọng vai tṛ của các thành viên với tư cách là là từng thành viên trong doanh nghiệp đóng góp cho thành công của doanh nghiệp.

· Nguyên tắc 7
Mọi nỗ lực của các thành viên doanh nghiệp đều nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp, ví dụ mục tiêu sẽ là một công ty mạnh nhất đối với hăng Komatsu muốn đạt được bằng cách là phải đánh bại được đối thủ Caterpilar, c̣n đối với Samsung phải là người thống soái trong lĩnh vực sản xuất ḷ vi sóng .
Nguyên tắc chung ở mỗi một văn hoá doanh nghiệp lại được thể hiện ở các khía cạnh với các cường độ khác nhau. Có nơi nhấn mạnh tới tầm quan trọng của kỹ năng nghề nghiệp, nhưng có nơi lại nhấn mạnh tới sự hợp tác của các thành viên và những ư tưởng nhân văn lớn lao. Tại hăng Levi Strauss- một hăng sản xuất quần ḅ nổi tiếng trên thế giới, các nguyên tắc chung thể hiện qua 2 nội dung sau:
Cam kết với lư tưởng xă hội: Khẩu hiệu đề ra là “ tự hào về công ty là nơi tốt nhất và cùng cam kết thực hiện” và với niềm tin là xây dựng một công ty tốt bằng chính những chuẩn mực đạo đức cao nhất. Niềm tin đó được thể bằng sự thống nhất và cam kết rằng không có ai trong cộng đồng công ty bị mắc căn bệnh thế kỷ AIDS .
Xác định vai tṛ quan trọng của các thành viên: Với mong muốn đem lại một môi trường tốt nhất cho các thành viên của ḿnh, tạo cơ hội cho mọi người được đóng góp, học hỏi và tiến bộ không ngừng. Giá trị lớn lao mà công ty đem lại cho mọi người là họ cảm thấy được đối xử công bằng, tôn trọng, được lắng nghe và thấu hiểu. Đồng thời họ có được sự hài ḷng từ công việc, từ các quan hệ đồng nghiệp cũng như có được sự cân bằng trong đời sống cá nhân và nghề nghiệp. Chính sự cam kết này của hăng đă làm cho những người quản lí nhận ra những cống hiến to lớn của các thành viên , tạo ra sù trao đổi cởi mở đối với các thành viên về mục tiêu và chương tŕnh hành động của công ty. b.Các chuẩn mực hành vi.
Bao gồm các qui tắc, quy định các thành viên làm ǵ và không được phép làm ǵ, họ phải thể hiện bằng những thái độ nào và có những hành vi nào là phù hợp. Đồng thời nó cũng đưa ra các h́nh phạt áp dụng cho từng trường hợp vi phạm. Các qui tắc này có vai tṛ hỗ trợ và hướng dẫn cho các hành vi sao cho thống nhất với các nguyên tắc chung. Ta hăy lấy ví dụ văn hoá tại hăng hàng không Federal Express .V́ muốn đạt được kết quả làm việc theo theo cách của ḿnh, một nhân viên của hăng đă tự thuê một máy bay trực thăng lên thẳng để lắp một bộ phận viễn thông trên hệ thống điều khiển rada. Hành động này là một việc làm nguy hiểm và vượt quá những qui tắc cho phép. Thế nhưng đối với văn hoá ở nhiều nơi th́ đây lại không bị coi là hành động vi phạm thậm chí trong những hoàn cảnh tương tự anh ta c̣n được khen ngợi v́ đă có sáng kiến mới. Hoặc tại một nhà máy sản xuất khác, người ta không điều động cán bộ giám sát chất lượng mà mỗi một dây chuyền sản xuất phải tự chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm và đảm bảo vệ sinh trong khu vực ḿnh. Bất kỳ một cá nhân nào có hành vi gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm mà bị các thành viên khác phát giác sẽ phải chịu kỷ luật theo mức độ nhất định tuỳ theo tính chất hành vi vi phạm của anh ta. Các qui tắc tiếp tục được phân chia ra làm 2 loại như sau:
- Qui bắt buộc (Pivotal norms ).
Là những qui tắc cần thiết cho mục tiêu của doanh nghiệp , ví dụ như qui tắc về chất lượng sản phẩm , vệ sinh an toàn thực phẩm , chất lượng học sinh ,qui tắc về sự an toàn đối với người bệnh.
- Qui tắc bổ trợ (Peripheral norms)
Là những qui tắc không quá cần thiết cho mục tiêu của doanh nghiệp, có tác dụng hỗ trợ cho những qui tắc bắt buộc, ví dụ như nhân viên phải mặc đồng phục trong khi làm việc, giáo viên không được mặc quần ḅ khi lên lớp, đầu bếp không được để móng tay dài và đeo trang sức khi nấu nướng hoặc bồi bàn không được sờ tay vào miệng cốc trong khi rót rượu cho khách
c. Các hoạt động hỗ trợ cụ thể.
Là những tấm gương tiêu biểu và những việc làm thiết thực được đưa ra nhằm củng cố duy tŕ các giá trị và chuẩn mực đă được thống nhất trong doanh nghiệp. Nhiều khi các hoạt động này có hiệu quả và dễ tiếp thu hơn là ban bố những biện pháp, qui tắc mang tính nội qui chung chung. Các hoạt động này bao gồm :
- Phong cách và tư tưởng của người đứng đầu. Họ là những người sáng lập, là nhân viên quản lư hoặc trưởng các bộ phận, hoạt động của họ có ảnh hưởng rộng răi, có ư nghĩa tác động to lớn tới hoạt động của mọi thành viên. Chẳng hạn tại hăng dược nổi tiếng của Óc - Shaklee Corporation, không khí làm việc ở đây sôi sục một ư chí sáng tạo không ngừng do tác động liên tục từ phía giám đốc đồng thời là người sáng lập của hăng. Ông này đă làm việc không mệt mỏi với mong muốn sáng chế ra các loại thuốc vitamin cho con người. Tinh thần làm việc của ông có sức lôi kéo rộng răi tới mọi thành viên của hăng và được coi như là bằng chứng sống cho khẩu hiệu “ sáng tạo - làm việc – và phục vụ “ không ngừng. C̣n khái niệm về giải trí của hăng Walt Disney là xuất phát từ ư tưởng hướng tới khách hàng của ông J.C. Penney. Trong khi đó, những sản phẩm và đặc điểm quảng cáo của hăng Procter & Gamble th́ lại được h́nh thành bởi những người sáng lập ban đầu và tiếp tục ảnh hưởng lớn tới văn hoá doanh nghiệp của các thế hệ sau .
-Hành động và những tấm gương cụ thể: Đây là những yếu tố ảnh hưởng lớn tới việc h́nh thành văn hoá doanh nghiệp. Chẳng hạn, một giám đốc điều hành tuân hay bất kỳ một nhân viên nào thủ thời gian làm việc một cách nghiêm túc sẽ được khuyến khích và tạo ra các tấm gương thi đua. Những tấm gương này có sức thuyết phục cao đối với nhân viên về việc giờ giấc. Hoặc trong 1 hăng hàng không nọ, vị giám đốc điều hành trực tiếp tham gia công việc tại bộ phận dịch vụ khách hàng như một nhân viên b́nh thường đă truyền đi thông điệp tới tất cả mọi người về một ư thức cao trong công việc, sự thực tế và tinh thần trách nhiệm. Hành động của họ làm tăng cường sự nhất quán trong văn hoá của bất cứ doanh nghiệp nào
- Cách đặt trọng tâm vấn đề . Đây là cách mà các nhà quản lí thường sử dụng để thể hiện tư tưởng nhất quán trong việc chỉ đạo. Trong các cuộc họp cách đưa ra vấn đề phải luôn gắn liền với mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Điều đó có tác dụng hỗ trợ cho các qui tắc về mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Với Ngân hàng Bank of America, ban lănh đạo mong muốn có lợi nhuận hơn là quan tâm đến doanh thu hàng năm, v́ thế trong các cuộc họp với cấp dưới hoặc hội đồng quản trị, Ngài A. W. Clausen – giám đốc điều hành, thường xuyên đặt câu hỏi liên quan đến lợi nhuận và kết quả của lợi nhuận. Như vậy tất cả mọi người nhận thức sâu sắc rằng: mục đích và qui tắc hoạt động của Ngân hàng xét đến đầu tiên phải là lợi nhuận .
- Lễ nghi và các thủ tục bắt buộc . Các lễ nghi hay các thủ tục và cách thức tiến hành cũng góp phần tạo nên văn hoá doanh nghiệp . Cụ thể như các thói quen , thời gian làm việc , chế độ nghỉ ngơi, qúa tŕnh tuyển dụng và các chế độ đăi ngộ khác, cũng sẽ giúp ta có được nhận xét về văn hoá của một doanh nghiệp. Chẳng hạn có doanh nghiệp trước khi chấp nhận một nhân viên mới, họ bắt buộc người lao động phải đáp ứng được các yêu cầu khác nhau như nộp đầy đủ các nhận xét từ nơi làm việc cũ , xác nhận từ phía chính quyền hoặc phải trải qua qúa tŕnh thử việc trước khi đạt được các thoả thuận về lương bổng và chế độ. Hoặc ở nhiều nơi khác trong cuộc họp định hướng chiến lược th́ nhất thiết phải triệu tập tất cả các giám đốc tiền nhiệm để bổ sung ư kiến và đóng góp cho chiến lược của Công ty. Các thói quen khác như việc uống bia vào các buổi chiều thứ sáu, liên hoan đón nhân viên mới, chia tay với các cựu thành viên hoặc lễ ăn mừng hoàn thành định mức, hay đến công sở phải mặc đồng phục đêù có ư nghĩa đóng góp không nhỏ tới việc h́nh văn hoá doanh nghiệp.
Nếu như các chuẩn mực hành vi được thể hiện ra ngoài như thói quen, ăn mặc, đầu tóc, tác phong, kiểu ngôn ngữ hay biệt ngữ được dùng th́ văn hoá của một doanh nghiệp là tất cả các biểu hiện từ nguyên tắc chung, những chuẩn mực hành vi và các hoạt động hỗ trợ đang tồn tại trong doanh nghiệp đó. Nói một cách đầy đủ th́ văn hoá doanh nghiệp là sự thể hiện của các biện pháp lănh đạo, sự tương tác, nội qui, ngôn ngữ giao tiếp, tác phong ăn mặc, kiểu mẫu hành vi, thái độ, tư tưởng t́nh cảm của tất cả các thành viên trong mét doanh nghiệp .
Ví dụ tại tập đoàn Federal Express nơi mà văn hoá tại đây phản ánh một cuộc chiến gay go để giành ngôi vị trong lĩnh vực hàng không. Chủ tịch hội đồng quản trị, ngài Fred Smith đồng thời là cựu chiến binh từ thời chiến tranh Việt Nam thường sử dụng ngôn từ rất mạnh để chỉ mục tiêu và gọi tên các cộng sự của ḿnh, chẳng hạn thay cho từ ngữ “Các chuyến bay” ông lại nói là “nhiệm vụ tối cao”, từ “kẻ thù” để ám chỉ các đối thủ cạnh tranh, đối với các cộng sự, ông gọi họ là “những du kích Hồ Chí Minh”.
Hay tại nhiều công ty Hàn Quốc là sự thể hiện vai tṛ tối cao của tổng giám đốc và sự tuân thủ vô điều kiện của cấp dưới qua cách xưng hô rất tôn kính như “ thưa tổng giám đốc Chang “ “ thưa trưởng pḥng Kim “ . Trong khi văn hoá tại nhiều công ty Nhật lại thể hiện sự b́nh đẳng giữa lănh đạo và nhân viên, thái độ quan tâm khích lệ đối với mọi cá nhân trong quá tŕnh t́m ṭi và phát minh những sáng kiến mới .
Chóng ta hăy làm một thử nghiệm là hăy nh́n nhận văn hoá doanh nghiệp nơi ta đang làm việc. Hăy xem mọi thành viên ở đây có được những hiểu biết ǵ công ty của họ. Mục tiêu hành động của công ty là ǵ, trong công ty có những qui tắc bắt buộc ǵ đối với từng bộ phận cụ thể, các mối quan hệ ở đây có được sự đồng ḷng không, nhân viên ở đây có tác phong làm việc ra sao, họ ăn mặc, để tóc như thế nào, ngôn ngữ nào được nói, sự hợp tác giữa các cá nhân thể hiện ở mức độ nào, ta sẽ thấy ngay tinh thần làm việc ở nơi đó là mạnh hay yếu .

3. Nguồn gốc của văn hoá doanh nghiệp
Có thể nguồn gốc của văn hoá doanh nghiệp được hội tụ và kết tinh từ các nguồn gốc sau:
* Tác động của văn hoá dân tộc
Doanh nghiệp thuộc một quốc gia nào th́ nó cũng sẽ mang đặc điểm văn hoá chung nhất của quốc gia đó. Doanh nghiệp được h́nh thành từ những cá thể khác nhau. Những cá thể này đ̉u đă mang sẵn trong ḿnh một truyền thống dân tộc nào đó. Các giá trị tinh thần đó được hun đúc trau dồi và tạo nên một hệ thống giá trị tinh thần dân tộc của mọi con người. Ví dụ, nước Mỹ là một quốc gia theo chủ nghĩa tự do và luôn nhất mạnh tới tự do của mỗi cá nhân, thế nên trong văn hoá doanh nghiệp, hầu như các chuẩn mực được xây dựng Ưt khi có ràng buộc đối với sự tự do cá nhân. Điều đó thể hiện rằng nếu anh không muốn làm việc cho tôi nữa th́ anh cũng sẽ dễ dàng được tạo điều kiện cho sù ra đi mà không gặp sự cản trở lớn nào từ phía những nhà quản lí .
Con người là sản phẩm tinh tuư với những đặc điểm cô đọng nhất tiêu biểu cho văn hoá của mỗi quốc gia. Với nhiều nước Tây Âu, khi một người đă trưởng thành, họ có quyền quyết định những việc hệ trọng của cuộc đời mà không chịu sự áp đặt của gia đ́nh. Trong quan hệ công tác cũng vậy, ở một vị trí nhất định, khi một trưởng pḥng xuất nhập khẩu được giám đốc uỷ quyền thực hiện một hợp đồng với một đối tác khác, anh ta có toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm về việc làm của ḿnh. Nhưng ở một số nước châu Á, đặc biệt là ở Việt Nam, do quan hệ ràng buộc và mang tính truyền thống khá cao nên trong công việc mọi vấn đề phải do người có vị trí cao nhất quyết định, các thủ tục phải theo những tŕnh tự bắt buộc từ thấp tới cao. Thường th́ một người muốn phát biểu, trước tiên anh ta phải thăm ḍ thái độ của những ngướ lớn tuổi hơn hoặc phải có ư kiến từ cấp trên của anh ta. Tư tưởng “ tôn ti trật tự” là khá phổ biến trong tâm lư của những thành viên trong nhiều doanh nghiệp châu Á.
* Tác động của những người sáng lập
Bên cạnh những tác động của yếu tố dân tộc, văn hoá của một doanh nghiệp c̣n in đậm giá trị quan điểm và tư tưởng của người sáng lập ra nó. Người sáng lập xây dựng nên những ư tưởng ban đầu về mô h́nh tổ chức mà họ là người đứng đầu, sau đó t́m mọi cách truyền bá các ư tưởng đó. Do là lớp người đầu tiên, họ không bị tác động bởi bất kỳ thành kiến nào và chịu sự sắp đặt nào, họ có quyền tự do lựa chọn khuôn mẫu, cơ cấu tổ chức, mục đích hoạt động của doanh nghiệp ḿnh và xây dựng hệ thống các qui tắc chuẩn mực sao cho phù hợp với cỏ cấu và mục đích đó. Mọi thành viên sẽ chấp thuận và thực hiện theo sự dẫn dắt của người lănh đạo.
Tại 2 tập đoàn nổi tiếng là IBM và BODY SHOP, văn hoá nơi đây mang đậm tư tưởng của người sáng lập. Ông Thomas Watson của IBM, chủ trương nhấn mạnh đến qúa tŕnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tạo ra sản phẩm với chất lượng cao. Đối với quản lư nhân sự, để đảm bảo quyền lợi và tạo ra sù an tâm cho người lao động, ông đă ban hành các chính sách bảo hiểm chặt chẽ, đồng thời đưa ra các nội qui rơ ràng về tác phong ăn mặc tại nơi làm việc. Mặc dù ông mất cách đây khá lâu, năm 1956, nhưng cho đến nay mục tiêu hoạt động, các đường lối và qui tắc trên vẫn được coi là những nội dung cơ bản của hăng. C̣n bà Roddic, người sáng lập ra “Body Shop”th́ đề ra các nguyên tắc kinh doanh như sau: kinh doanh phải dựa trên nền tảng đạo đức, ư thức về môi trường và quan tâm tới các yếu tố xă hội. Khi đến đây, mọi người nhanh chóng nhận ra nét đặc trưng này thông qua các hoạt động của hăng và các thành viên.
Theo thời gian, văn hoá trở nên thống nhất và phát triển do có sự tiếp nối và đồng hoá của những thế hệ sau. Những người đến sau cũng đóng vai tṛ lớn cho việc tạo dựng văn hoá doanh nghiệp, họ là lớp người suy tôn, kết nối, bồi đắp cho hiện tại và tương lai. Tập đoàn AT & T của Mỹ sau này đă ảnh hưởng rất nhiều và đă thay đổi văn hoá cũ sang kiểu văn hoá mang tính thị trường là do sự truyền bá của ông Archie Mr. Gill nguyên là giám đốc điều hành của hăng IBM trước đây.
Doanh nghiệp duy tŕ văn hoá của ḿnh bằng cách nào? Thứ nhất, thông qua qúa tŕnh chọn lọc. Các thành viên mới sẽ học tập và kế thừa giá trị từ thế hệ đi trước. Thứ hai, quan điểm và hành vi cô thể của những người đứng đầu doanh nghiệp tác động mạnh mẽ tới qúa tŕnh hoạt động của các thành viên và kiểm soát hành vi của họ. Họ được biết rằng họ được phép làm ǵ và không được phép làm ǵ. Một ông giám đốc ban lệnh các nhân viên phải đi làm đúng giờ, như vậy ông sẽ phải là người đầu tiên thực hiện tốt qui định này, không có lư do ǵ mà ông ta có thể đến muộn hơn những người b́nh thường và thường xuyên bê trễ giờ giấc đối với các cuộc hẹn hoặc các buổi họp được. Và cuối cùng, văn hoá sẽ được truyền bá và phát triển thông qua các chương tŕnh tư vấn, đào tạo và hỗ trợ nhân viên hoặc các phong trào thi đua, thi chuyên môn giỏi, thậm chí cả những buổi thăm quan hoặc vui chơi giải trí khác nhau được tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp .

4. Sù khác biệt về văn hoá trong các doanh nghiệp.
Mỗi con người đều có tính cách không giống nhau. Người rụt rè, người sôi nổi, người gia trưởng và người th́ dân chủ . Đối với văn hoá doanh nghiệp cũng vậy, mỗi doanh nghiệp lại có một hệ thống qui tắc và chuẩn mực khác nhau, tức là văn hoá khác nhau. Nhiều khi sự khác biệt trở nên hoàn toàn đối lập. Ta hăy bắt đầu bằng so sánh giữa các doanh nghiệp phương Tây với các doanh nghiệp Châu Á. Ở các doanh nghiệp phương tây mối quan hệ chủ thợ là cả một khoảng cách lớn, công nhân hiếm khi được gặp giám đốc, các chỉ thị giữa người quản lư và nhân viên thực hiện bằng cách mệnh lệnh văn bản hơn là sự gần gũi với quần chúng. Ngược lại, nhiều doanh nghiệp ở Nhật Bản, giữa chủ và thợ có mối quan hệ rất gần gũi. Giám đốc nhiều khi xuống tận phân xưởng để hỏi han t́nh h́nh công nhân và trao đổi trực tiếp với họ về mục tiêu, cải tiến hoặc khen thưởng.Việc đánh giá năng lực và hiệu quả công việc cũng rất khác nhau, giữa một bên đánh giá theo thành tích và một bên là đánh giá theo qúa tŕnh song song với kết quả công việc.
Với 2 tập đoàn là General Motors và Hewlet Packard, sự khác biệt thật sự đối lập nhau. Tại General Motors nổi tiếng là lạnh lùng, h́nh thức và lo sợ rủi ro. Mọi nguyên tắc ban hành từ những năm 30 cho đến nay hầu như không thay đổi. C̣n với Hewlet Packard, mọi lễ nghi và thủ tục rườm rà bị dỡ bỏ. Không khí làm việc thể hiện đường lối và quan điểm mang tính nhân văn cao. Cho dù là khác biệt nhau hoàn toàn song họ đều là những tập đoàn thành đạt trong nhiều thập kỷ qua.



4. Sự khác biệt về văn hoá trong các doanh nghiệp.
Mỗi con người đều có tính cách không giống nhau. Người rụt rè, người sôi nổi, người gia trưởng và người th́ dân chủ . Đối với văn hoá doanh nghiệp cũng vậy, mỗi doanh nghiệp lại có một hệ thống qui tắc và chuẩn mực khác nhau, tức là văn hoá khác nhau. Nhiều khi sự khác biệt trở nên hoàn toàn đối lập. Ta hăy bắt đầu bằng so sánh giữa các doanh nghiệp phương Tây với các doanh nghiệp Châu Á. Ở các doanh nghiệp phương tây mối quan hệ chủ thợ là cả một khoảng cách lớn, công nhân hiếm khi được gặp giám đốc, các chỉ thị giữa người quản lư và nhân viên thực hiện bằng cách mệnh lệnh văn bản hơn là sự gần gũi với quần chúng. Ngược lại, nhiều doanh nghiệp ở Nhật Bản, giữa chủ và thợ có mối quan hệ rất gần gũi. Giám đốc nhiều khi xuống tận phân xưởng để hỏi han t́nh h́nh công nhân và trao đổi trực tiếp với họ về mục tiêu, cải tiến hoặc khen thưởng.Vệc đánh giá năng lực và hiệu quả công việc cũng rất khác nhau, giữa một bên đánh giá theo thành tích và một bên là đánh giá theo qúa tŕnh song song với kết quả công việc.
Với 2 tập đoàn là General Motors và Hewlet Packard, sự khác biệt thật sự đối lập nhau. Tại General Motors nổi tiếng là lạnh lùng, h́nh thức và lo sợ rủi ro. Mọi nguyên tắc ban hành từ những năm 30 cho đến nay hầu như không thay đổi. C̣n với Hewlet Packard, mọi lễ nghi và thủ tục rườm rà bị dỡ bỏ. Không khí làm việc thể hiện đường lối và quan điểm mang tính nhân văn cao. Cho dù là khác biệt nhau hoàn toàn song họ đều là những tập đoàn thành đạt trong nhiều thập kỷ qua.

5. Quá tŕnh thích ứng của cá nhân đối với văn hoá doanh nghiệp.
Một cá nhân với những ảnh hưởng văn hoá từ một quốc gia này, khi đến một quốc gia khác để định cư hoặc làm việc, chắc chắn anh ta phải làm quen với một môi trường mới với nhiều tập tục thói quen và truyền thống khác hẳn nơi mà anh ta đă sống. Sự bỡ ngỡ, xa lạ và Ưt nhiều chịu áp lực từ bên ngoài có thể gây ra mức độ sốc khác nhau đối với mỗi người. Đối với những nhân viên khi làm việc tại một đơn vị hay tổ chức mới cũng vậy, cho dù cơ quan mới đă giới thiệu khá đầy đủ về các nội qui, qui tắc cho anh ta ngay từ khi anh ta được nhận vào làm, song anh ta vẫn phải cố gắng rất nhiều để điều chỉnh và thích nghi một môi trường mới. Những xung đột và phản ứng sẽ diÔn ra. Kết quả là, anh ta có thể thích ứng được hoặc là không thích ứng được. Quá tŕnh thích ứng và là qúa tŕnh xă hội hoá được biểu đạt qua sơ đồ sau :

[TABLE="align: center"]
[TR]
[TD][TABLE="align: left"]
[TR]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD][/TD]
[TD="colspan: 2"][/TD]
[TD="align: left"][/TD]
[TD][/TD]
[TD="align: left"][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD][/TD]
[TD="align: left"][/TD]
[/TR]
[/TABLE]



Nhân viên mới[/TD]
[TD][/TD]
[TD]
Tiếp cận với VHDN[/TD]
[TD][/TD]
[TD]
Quá tŕnh điều chỉnh thích nghi[/TD]
[TD][/TD]
[TD]Kết quả
· Tiếp nhận VHDN
· Mức độ cam kết thực hiện
· Trở thành thành viên chính thức
· Không được kết nạp (nếu không thích ứng)[/TD]
[/TR]
[/TABLE]


Một người phải đối đầu với hoàn cảnh mới th́ trạng thái lo âu và sự căng thẳng sẽ thể hiện ở các cấp độ khác nhau. Nếu thử thách ở môi trường mới khác biệt với kinh nghiệm của anh ta trước đây th́ sự lo âu căng thẳng là rất lớn. C̣n nếu có sự tương đồng do giống những kinh nghiệm trước đây của anh ta th́ trạng thái bất an là rất Ưt. Ví dụ một công nhân người Việt nam được làm việc trong mét công ty của Mỹ, bên cạnh khác biệt về ngôn ngữ th́ anh ta phải làm quen với thói quen trong ứng xử , các qui tắc làm việc kiểu Mỹ, sự xa lạ về các chuẩn mực hành vi cho đến việc sử dụng thời gian theo “ kiểu người Mỹ ”. Đă có rất nhiều người đành chịu từ bỏ mức lương béo bở tại những công ty nước ngoài v́ một lư do là không quen với môi trường làm việc và không chịu được các áp lực tại đây.

Nếu một cá nhân thích ứng được các điều kiện tại môi trường văn hoá mới, ở anh ta sẽ có một cam kết hành động. Bằng không, anh ta sẽ phải rút lui hoặc bị thải hồi ra khỏi các hoạt động của doanh nghiệp. Vậy làm ǵ để có thể thích ứng với văn hoá tại một môi trường hoàn toàn xa lạ. Trong nội dung chương III, chóng ta sẽ đề cập đến một số giải pháp cho các cá nhân và các doanh nghiệp khi muốn làm việc hoặc hợp tác với các công ty khác .

II. vai tṛ của Văn hoá doanh nghiệp

Nếu như trước đây người ta Ưt chú trọng đến yếu tố văn hoá doanh nghiệp trong quản lư và kinh doanh, một mặt v́ kinh doanh và sản xuất c̣n mang tính tự phát, mặt khác do Ưt phải cạnh tranh trong nước và quốc tế, th́ nay nó được coi như là một yếu tố không thể thiếu được nếu muốn phát triển doanh nghiệp với bộ máy quản lư chất lượng toàn diện và kinh doanh hiệu quả trong một bối cảnh cạnh tranh gay gắt và kinh tế hội nhập toàn cầu như ngày nay . Văn hoá có quan hệ hữu cơ đối với kết quả của việc quản lư đẻ tạo ra môi trường làm việc tốt trong doanh nghiệp , tiến tới việc hoàn thành mục tiêu và tăng cường vị thế của doanh nghiệp . Anh hưởng của văn hoá đối với quá tŕnh quản lư có thể được tŕnh bày như sau :