Thạc Sĩ Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp v

Tóm tắt luận văn thạc sĩ năm 2011
Đề tài: Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng

MỞ ĐẦU
1. Vấn ñềnghiên cứu và tính cấp thiết của ñềtài
Trong thời ñại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh
gia tăng nhưhiện nay, việc ño lường kết quảtrong các Ngân hàng
ngày càng trở nên quan trọng ñối với sự thành bại của họ. Nhiều
phương pháp và kỹ thuật ño lường tài chính ñã ra ñời và ñược sử
dụng tới ngày nay, nhưphương pháp Camels, mô hình S-C-P, dòng
tiền chiết khấu DCF, lợi nhuận giữlại RI, tỷsuất dòng tiền trên vốn
ñầu tưCFROI. Tuy nhiên, từnhững năm 1950, kỹthuật ñánh giá kết
quảdựa vào các chỉsốtài chính ñã không làm thoảmãn các nhà quản
lý: các ño lường tài chính chỉcho thấy các sựkiện ñã xảy ra trong
quá khứ. Trong khi ñó, trong thời ñại công nghệthông tin nhưhiện
nay, các Ngân hàng phải tạo ra các giá trịtương lai thông qua việc
ñầu tưcho khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, ñầu tưvào kỹthuật
và sựcải tiến.
Đối với Agribank Đà Nẵng, công cụ ñể ñánh giá kết quả hoạt
ñộng của nhân viên, của bộphận và của Ngân hàng là rất quan trọng,
quyết ñịnh tới sựthành công của Ngân hàng. Hiện nay, Ngân hàng
chưa có các tiêu chuẩn ñánh giá việc thực thi chiến lược cụthểmà
chỉ ñánh giá theo sốlượng với phương pháp bình bầu từcác phòng
ban. Với một phương pháp này thì sẽ rất khó có thể ñánh giá một
cách toàn diện mà chỉ ñánh giá ñược một khía cạnh của vấn ñề- chủ
yếu ñánh giá trên phương diện tài chính. Điều này sẽ dẫn ñến sự
không công bằng, không toàn diện trong việc ñánh giá kết quảkinh
doanh, làm cho các nhân viên trong Ngân hàng không thỏa mãn,
không tạo ra ñược ñộng lực cho các nhân viên trong Ngân hàng .
Đểhạn chếnhững yếu tốtrên, tạo ñộng lực cho các nhân viên và
sựcông bằng trong công tác ñánh giá kết quảhoạt ñộng ., Ngân hàng
cần phải áp dụng một công cụmới – một công cụ ñánh giá công bằng
hơn, hiệu quả hơn và toàn diện hơn. Hệ thống thẻ ñiểm cân bằng
(Balanced Scorecard – BSC) là một công cụrất phù hợp với Ngân
hàng trong giai ñoạn hiện nay, nó không những giúp Ngân hàng ñánh
giá dựa trên việc ño lường các yếu tốtài chính mà nó còn ñánh giá
4
dựa trên việc ño lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của
khách hàng, ñộtin cậy của sản phẩm, và dịch vụcủa sản phẩm .) – là
những chất ñốt cho hoạt ñộng trong tương lai của Ngân hàng. Xuất
phát từthực tiễn trên tác giả ñã chọn ñềtài “Ứng dụng hệthống thẻ
ñiểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng”. BSC sẽ
giúp Ngân hàng ñánh giá một cách cân bằng kết quảhoạt ñộng trên
bốn phương diện: kết quảvềtài chính, khách hàng, quy trình nội bộ
và ñào tào – phát triển.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Tạo ra cơsởtiền ñềvững chắc cho việc ứng dụng và phát triển
một hệthống thẻ ñiểm cân bằng cho Agribank Đà Nẵng ñể ñánh giá
kết quảviệc thực thi chiến lược của ngân hàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đềtài sẽtiến hành nghiên cứu tổng quan vềlý thuyết nhưvai trò,
ý nghĩa, cấu trúc của BSC, các bước thực thi BSC và các rào cản khi
thực thi BSC ., ñểtạo ra tiền ñềcho việc phát triển một hệthống thẻ
ñiểm cân bằng cho Agribank Đà Nẵng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê và phân tích
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
5. Ý nghĩa thực tiễn của ñềtài
Tạo ra cơsởtiền ñềvững chắc cho việc ứng dụng và phát triển
một hệthống thẻ ñiểm cân bằng cho Agribank Đà Nẵng ñể ñánh giá
kết quảviệc thực thi chiến lược của ngân hàng.
6. Kết cấu của ñềtài
Đềtài gồm có 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về ứng dụng BSC trong triển
khai thực thi chiến lược
Chương 2: Thực trạng hoạt ñộng kinh doanh và vấn ñềthực thi
chiến lược của Agribank Đà Nẵng
Chương 3: Xây dựng BSC phục vụtriển khai thực thi chiến lược
của Agribank Đà Nẵng
5
Chương 1: CƠSỞLÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG BSC
TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái quát vềchiến lược và thực thi chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từthời Hy lạp cổ ñại. Thuật ngữnày có
nguồn gốc sâu xa từquân sự, xuất phát từ“Strategos” nghĩa là vai trò
của vị tướng trong quân sự. Johnson và Scholes ñịnh nghĩa chiến
lược: “Chiến lược là ñịnh hướng và phạm vi của một tổchức vềdài
hạn nhằm giành lợi thếcạnh tranh trong tổchức thông qua việc ñịnh
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay ñổi, ñể ñáp ứng nhu
cầu thịtrường và thỏa mãn mong ñợi của các bên hữu quan”.
Tối thiểu có ba mức chiến lược: Chiến lược cấp công ty hướng
tới mục ñích và phạm vi tổng thểcủa tổchức. Chiến lược cấp ñơn vị
kinh doanh liên quan ñến cách thức cạnh tranh thành công trên các
thịtrường cụthể. Chiến lược chức năng là các chiến lược giúp cho
các chiến lược kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu
hiệu (PGS.TS Lê ThếGiới cùng các cộng sự, 2007).
1.1.2 Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp
ñặt có tính tổchức cho phép họtheo ñuổi chiến lược của mình một
cách hữu hiệu nhất.
1.1.2.1 Thiết kếcấu trúc tổchức
Chiến lược chỉcó thểthực thi ñược thông qua cơcấu tổchức,
việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách
nhiệm vềcác hoạt ñộng chiến lược khác nhau cho các nhà quản trịvà
các bộphận nhất ñịnh trong công ty.
Cơcấu tổchức là phương tiện ñểcác nhà quản trịcó thểphối
hợp các hoạt ñộng giữa những chức năng hay bộ phận khác nhau
nhằm khai thác ñầy ñủcác kỹnăng và năng lực của họ. Các khối cơ
bản của cơcấu tổchức là sựphân công và kết hợp.
1.1.2.2 Thiết kếhệthống kiểm soát