Luận Văn triết lý 3P và mô hình 8S hấp dẫn đầy đũ sinh động nhất

MỤC LỤC
DANH SÁCH NHÓM: 1
I. NỘI DUNG TRIẾT LÝ 3P. 4
1. Profit – Product – People. 4
2. Product – Profit – People. 5
3. People – Product – Profit 5
II. TRIẾT LÝ 3P TRONG CÔNG TY DƯỢC HẬU GIANG 6
1. Giới thiệu sơ lược. 6
2. Triết lý 3P trong công ty dược Hậu Giang. 7
III. MÔ HÌNH 8S. 14
1. Mô hình 3S. 14
2. Mô hình 5S. 15
3. Mô hình 8S. 16
IV. MÔ HÌNH 8S Ở CÔNG TY DƯỢC HẬU GIANG 19
1. Strategy. 19
2. Structure (cấu trúc): 23
3. System (hệ thống): 25
4. Staff (nhân sự): 25
5. Skill (tay nghề): 25
6. Style (phong thái): 25
7. Shared values (giá trị chia sẻ): 26
8. Super-ordinate Goals: 29
LỜI CẢM ƠN 30
TÀI LIỆU THAM KHẢO 31
BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC 32




DANH SÁCH NHÓM
[TABLE="width: 402"]
[TR]
[TD]STT
[/TD]
[TD]MSSV
[/TD]
[TD]HỌ VÀ TÊN
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]1
[/TD]
[TD]1054011345
[/TD]
[TD]Nguyễn Hải Đăng
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]2
[/TD]
[TD]1054010692
[/TD]
[TD]Nguyễn Vũ Tố Quyên
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]3
[/TD]
[TD]1054011659
[/TD]
[TD]Trần Thị Thúy
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]4
[/TD]
[TD]1054011393
[/TD]
[TD]Hồ Thị Thu Thảo
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]5
[/TD]
[TD]1054010613
[/TD]
[TD]Nguyễn Thị Mỹ Tiên
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]6
[/TD]
[TD]1054010759
[/TD]
[TD]Phan Nguyễn Đạt Thịnh
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]7
[/TD]
[TD]1054011021
[/TD]
[TD]Võ Hoàng Nam
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]8
[/TD]
[TD]1054010723
[/TD]
[TD]Đào Mỹ An
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]9
[/TD]
[TD]1054010107
[/TD]
[TD]Cao Thị Phương Anh
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]10
[/TD]
[TD]1054011254
[/TD]
[TD]Phạm Thị Hoàng Anh
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]11
[/TD]
[TD]1054010881
[/TD]
[TD]Nguyễn Thị Ngọc Diệu
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]12
[/TD]
[TD]1054010700
[/TD]
[TD]Nguyễn Thị Thùy Dung
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]13
[/TD]
[TD]Không liên lạc được
[/TD]
[TD]Nguyễn Thị Mỹ Hương
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]14
[/TD]
[TD]1054010914
[/TD]
[TD]Phan Thị Mỹ Dung
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]15
[/TD]
[TD]1054010508
[/TD]
[TD]Nguyễn Văn Nam
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]16
[/TD]
[TD]1054011591
[/TD]
[TD]Lê Hoàng Đức Minh
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]



ĐỀ TÀI:
TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S
I.NỘI DUNG TRIẾT LÝ 3P_ Trong triết lý 3P (Profit – lợi nhuận, Product – sản phẩm/dịch vụ và People – con người), Chúng ta đều thấy rằng rõ ràng Profit – lợi nhuận đó là mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, Product – sản phẩm/dịch vụ đó là đối tượng tác động của doanh nghiệp và People – con người là nhân tố tham gia vào quá trình sản xuất, mua bán và quản lý.
_ Con người, Sản phẩm , lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố con người phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững, chứ không phải profit là hàng đầu. Cũng không thể xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và nằm trong quan hệ đan xen, tổng thể với các yếu tố, mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiến lược.
Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh tế, hiện đang giảng dạy tại trường Quản trị Doanh nghiệp Brussels, Bỉ (United Bussiness Institude - Brussels) - đã trình bày kiến thức về triết lý 3 P: con người, sản phẩm và lợi nhuận.
“Có bánh mì rồi mới nghĩ đến hoa hồng “- nhiều người nghĩ vậy. Điều đó có thể đúng đối với loại “Triết lý sa lông “, nhưng không đúng trong kinh doanh. Bởi vì nếu kinh doanh không dựa trên nền tảng văn hoá, triết lý thì chưa chắc bạn đã có được “Bánh mì“ chứ chưa nói đến “Hoa hồng“. Văn hoá kinh doanh chính là để tạo ra “Bánh mì“.
Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện khi có đủ 3 yếu tố: con người (People - người làm ra sản phẩm, người bán, người mua .), sản phẩm / dịch vụ (Product) và lợi nhuận (Profit ). Chính quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này - thể hiện qua việc xắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố - sẽ đẫn đến những thái độ, cung cách ứng xử khác nhau trong kinh doanh. Đó là điều mà ta có thể gọi là “triết lý 3 P” với 3 mô hình.
1.Profit – Product – PeopleĐối với một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nó lên hàng đầu (1) thì anh ta sẵn sàng kinh doanh bất cứ sản phẩm gì (2), không cần biết đến chất lượng, nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất. Con người làm ra sản phẩm hoặc khách hàng, đối với doanh nghiệp này chỉ được xem như công cụ để anh ta khai thác làm giàu, được xếp ở vị trí sau cùng (3). Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài.
2.Product – Profit – PeopleLại cũng có những doanh nghiệp quan niệm cần phải chú ý đến sản phẩm hay dịch vụ trước nhất, sản phẩm tốt thì mới đạt hiệu quả kinh doanh và sẽ có lợi nhuận. Với quan niệm này doanh nghiệp đã chú ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đến vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh. Tuy nhiên yếu tố con người vẫn bị xếp cuối bảng. Do vậy để có thể đạt lợi nhuận cao, người ta cố ép giá thành, nâng giá bán bằng cách chèn ép, khai thác tối đa nhân công và tìm cách dụ khách hàng.
3.People – Product – ProfitMô hình thứ 3 trái hẳn các mô hình trên. Doanh nghiệp vẫn hướng đến lợi nhuận, vẫn chú trọng đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, thế nhưng đặt hai yếu tố này lần lượt ở hàng thứ hai, ba. Trong khi đó yếu tố con người được coi là hàng đầu. Với quan niệm như vậy doanh nghiệp sẽ đối xử tốt với khách hàng, đối tác và nhân viên của mình. Số khách hàng trung thành ngày càng đông, mặt khác, năng suất lao động sẽ tăng song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Khi ấy lợi nhuận sẽ đến như kết qủa tất yếu và ngày càng tăng. Có vẻ như mâu thuẫn khi không đặt lợi nhuận lên hàng tối thượng thì lợi nhuận càng lớn, song thực tế đã chứng minh cho điều này.
Lợi nhuận là điều tất yêu mà doanh nghiệp có khi biết phục vụ con người tốt nhất bằng cách mang đến cho nó những giá trị tăng cao nhất như nó đòi hỏi với những sản phẩm/ dịch vụ có các chất lượng hợp theo những yêu cầu của nó. Và để thực sự làm khách hàng hài lòng thì doanh nghiệp cần có đội ngũ nhân viên được đào tạo và huấn luyện kĩ lưỡng, từ cách phục vụ, chăm sóc khách hàng đến các cán bộ lao động của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì việc học hỏi kinh nghiệm của những người đi trước là điều vô cùng quan trọng. Nó sẽ giúp chúng ta có thêm kiến thức, phòng tránh rủi ro và sáng tạo dựa trên những cái cũ một cách có cơ sở. Nếu biết tận dụng các kinh nghiệm của những nơi đã đi trước thì nơi đi sau sẽ có một lợi thế vô cùng mà trong kinh tế học và quản trị kinh doanh người ta gọi là “lợi thế của người đi sau”. Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải định vị rõ ràng vai trò của con người trong hoạt động của mình trước khi đi vào tính chất của việc tổ chức và vận hành cơ cấu. Nói cách khác, cách định vị về vai trò con người là tối ưu nhất cho sự trường tồn và lớn mạnh của doanh nghiệp là cách định vị theo quan niệm III vể tổ chức kinh doanh.
Sự chuyển giao giữa các mô hình trong lịch sử phát triển kinh tế - Sự đi lên của việc đề cao yếu tố con người:
Nhìn lại lịch sử kinh tế ta thấy 3 mô hình này gắn với các chặng đường phát triển kinh tế, thể hiện các bước tiến trong nhận thức về văn hoá kinh doanh. Mô hình thứ nhất xuất hiện trong thời kỳ tư bản hoang dại - lúc mà hoạt động kinh doanh gần như không theo luật lệ nào. Mô hình thứ 2 gắn với thời kỳ công nghiệp mới vừa phát triển, theo xu hướng đề cao máy móc, kỹ thuật và xem con người chỉ là một bộ phận, một cái đinh ốc trong guồng máy sản xuất. Đây là lối tư duy kỹ trị, tôn sùng kỹ thuật. Cho mãi đến thời hiện đại, người ta mới nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong sản xuất, kinh doanh và mô hình thứ 3 phát triển. Chính từ quan niệm này làm phát sinh ngành học về quản lý quan hệ khách hàng và ngành quản lý quan hệ nhân sự.
Cho nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế pháp luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối xử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên.
Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân chủng học, mỹ học . Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội . của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập, từ đó tìm ra hướng phát triển sản phẩm/dịch vụ đúng, sau cùng là đạt lợi nhuận như mong muốn.
II.TRIẾT LÝ 3P TRONG CÔNG TY DƯỢC HẬU GIANG1.Giới thiệu sơ lượca.Tầm nhìnVì một cuộc sống khỏe đẹp hơn
b.Sứ mạngDược Hậu Giang luôn luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, thỏa mãn ước vọng vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn.
c.Giá trị cốt lõi
Lấy chất lượng, an toàn hiệu quả làm cam kết cao nhất.
Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển.
Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động.
Lấy bản sắc Dược Hậu Giang làm niềm tự hào công ty.
Lấy sự thịnh vượng cùng đối tác làm mục tiêu lâu dài.
Lấy sự khác biệt vượt trội làm lợi thế trong cạnh tranh.
Lấy lợi ích cộng đồng làm khởi sự cho mọi hoạt động.
d.Lịch sử hình thành
Ngày thành lập: Tiền thân của Dược Hậu Giang là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9, thành lập ngày 02/9/1974 tại Kênh 5 Đất Sét, xã Khánh Lâm (nay là xã Khánh Hòa), huyện U Minh, tỉnh Cà Mau.
Cổ phần hóa: Ngày 02/9/2004 vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng.
Niêm yết: Ngày 21/12/2006, niêm yết 8.000.000 cổ phiếu trên sàn HOSE.
Các sự kiện quan trọng:

1996: Năm đầu tiên sản phẩm được người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” (15 năm liền).
Năm đầu tiên nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP.
Năm đầu tiên DHG dẫn đầu ngành công nghiệp dược Việt Nam liên tục cho đến nay.
2004: Cổ phần hóa.
2006: Niêm yết cổ phiếu .
Trải qua 36 năm hình thành và phát triển, hiện nay DHG Pharma được công nhận là doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp dược Việt Nam. Đây là những yếu tố cần thiết giúp công ty vững bước trên con đường hội nhập.
Các danh hiệu cao quý:
1988: Huân chương lao động hạng ba.
1993: Huân chương lao động hạng nhì.
1996: Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới (1991 – 1995).
1998: Huân chương lao động hạng nhất.
2004: Huân chương độc lập hạng ba.
2010: Huân chương độc lập hạng nhì.
2.Triết lý 3P trong công ty dược Hậu GiangVăn hoá kinh doanh là một mối quan tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp hiện nay. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế vai trò của con người ngày càng được nâng cao và trở thành trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh. Từ đó đã hình thành nên một triết lý mới về phương pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Đó là triết lý 3P: People – product – profit. Ngày nay triết lý này đã được hầu hết các doanh nghiệp áp dụng để xây dựng văn hoá cho Doanh Nghiệp mình và công ty Cổ Phần Dược Hậu Giang cũng vậy.
a.People (Con người)Dược Hậu Giang (DHG) xác định “con người” là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và cho xã hội. Vì vậy, công ty luôn chú trọng xây dựng chính sách chăm sóc và thu hút lao động: trẻ hóa đội ngũ cán bộ, tạo mối liên hệ tốt với hệ thống các nhà cung ứng nhằm đảm bảo tốt nguồn nguyên liệu đầu vào, tạo ra được những sản phẩm với chất lượng tốt nhất cho xã hội.

Đối với nhân viên trong công ty
Con người trong tổ chức là một yếu tố quan trọng, việc đầu tiên phải coi trọng yếu tố con người trong tổ chức, con người sẽ quyết định văn hoá tổ chức đó, quyết định đến các yếu tố trong mô hình 8S như skill, . và yếu tố con người quyết định sự phát triển của tổ chức. Lợi nhuận kiếm được cũng chính là để phục vụ con người chứ không phải phục vụ tổ chức, tồn tại của tổ chức chính là tồn tại của con người. Hiểu được vấn đề này nên ngay từ đầu DHG đã xác định rõ: Con người trong tổ chức là nguồn tài nguyên quí giá nhất của DHG. Chính vì vậy, DHG đã quyết tâm xây dựng một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, nơi người nhân viên có được cơ hội để phát huy tài năng.

Chính sách phát triển con người

Công ty CP DHG luôn đào tạo phát triển và bổ nhiệm đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp để các nhân viên cảm thấy tự hào về nơi mình công tác.
DHG là nơi nhân viên có thể nâng cao khả năng phát triển cá nhân và nghề nghiệp.
DHG là nơi nhân viên cảm thấy họ là người điều hành công ty.
DHG là nơi nhân viên được khen thưởng xứng đáng cho những gì họ đóng góp.
DHG là nơi để cảm nhận những thành tựu đạt được và là nơi để cân bằng công việc và cuộc sống.

Lấy chất lượng, an toàn, hiệu quả làm cam kết cao nhất. Điều Dược Hậu Giang quan tâm nhất là:

Chất lượng sản phẩm và dịch vụ phải được ưu tiên hàng đầu.
Hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty đạt tối đa.
Môi trường làm việc tại Công ty là an toàn và lành mạnh.
Công việc của nhân viên được thực hiện một cách chuyên nghiệp.
Nhân viên tại Công ty có công việc ổn định và được cống hiến lâu dài.

Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển. Con người là nguồn lực quí giá nhất, vì vậy Dược Hậu Giang luôn quan tâm:

Nhân viên được đào tạo chính quy, sẵn sàng chấp nhận những thử thách mới và luôn phấn đấu để đạt được những mục tiêu đầy thách thức.
Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty.
Khuyến khích tinh thần sáng tạo, cải tiến, đổi mới và hoàn thiện trong mỗi nhân viên.
Mọi Nhân viên luôn thấu hiểu sự thay đổi không bao giờ kết thúc và phải xem thay đổi là một cơ hội hay ít nhất là một thách thức hoàn toàn có thể vượt qua, nếu như chúng ta làm việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phối hợp tốt.

Chính sách đãi ngộ nhân viên:

Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động
DHG muốn tìm và giữ những con người phù hợp nhất trong tất cả các lĩnh vực chuyên môn và mong muốn nhân viên có được sự hài lòng về công việc họ đang làm; và vì thế, DHG liên tục phấn đấu tạo nên một môi trường làm việc tốt.
DHG muốn mỗi nhân viên hiểu rằng: dù ở vị trí công việc nào, họ đều là một phần không thể thiếu trong Công ty.
Quan tâm rèn luyện, bồi dưỡng đội ngũ kế thừa.
Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự đánh giá công bằng năng lực và thành tích công việc của từng nhân viên, thành tích của tập thể và giá trị của thị trường.
Ngoài các đợt khen thưởng trong các dịp lễ, tết của quốc gia và kỷ niệm thành lập công ty, DHG còn có những chính sách thưởng đột xuất đối với các cá nhân và tập thể có những đóng góp nổi bật hoặc có những thành tích nổi bật trong việc triển khai thực hiện các chủ trương, chính sách của công ty; có những ý tưởng và giải pháp sáng tạo mang lại hiệu quả trong việc phát triển công ty.
Quan tâm và thực hiện trách nhiệm xã hội với đội ngũ nhân viên; đảm bảo sự cân bằng giữa sức khỏe với thành tích công việc và đời sống gia đình, sao cho nhân viên có thể chu toàn trách nhiệm đối với gia đình họ, làm việc và cống hiến lâu dài. Tất cả nhân viên của DHG đều được hưởng các trợ cấp xã hội phù hợp với luật lao động. Ngoài ra, các chế độ ăn sáng, ăn trưa, ăn giữa ca, phụ cấp độc hại, bồi dưỡng ca 3 đều được thực hiện tốt tại công ty. Hàng năm, DHG tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát, khuyến học cho con em họ; tặng quà cho người lao động trong các dịp lễ tết, sinh nhật; kịp thời giúp đỡ, hỗ trợ khi có khó khăn. Công ty thực hiện các chính sách từ thiện xã hội, tổ chức phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục, thể thao.
Ví dụ:

Trước đây, khi công ty mới thành lập, lúc gặp khó khăn, Bà Phạm Thị Việt Nga – Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang đã phải cắt giảm, sa thải 50 nhân viên. Tuy nhiên, bà cám ơn sự gắn bó, công lao của họ và khẳng định khi nào công ty phát triển sẽ tìm và đích thân mời 50 nhân viên này quay trở về và tiếp tục làm việc. Một thời gian sau khi công ty đã phát triển ổn định, bà Phạm Thị Việt Nga đã thực hiện đúng lời hứa khi xưa, tìm và đích thân mời 50 nhân viên khi xưa bị sa thải trở về công ty làm việc. (Thực tế, chỉ mời được 49 người, 1 người bị mất liên lạc).
Bên cạnh đó, bà Phạm Thị Việt Nga đã không ít lần đích thân đi thăm hỏi các người thân của nhân viên bị bệnh tật, tai nạn.
Dù đang trên đường đi công tác xa nhưng sau khi xảy ra sự cố tai nạn tối ngày 03/8/2011, Bà Phạm Thị Việt Nga – Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Dược hậu Giang đã tức tốc trở về công ty trong đêm. Sáng ngày 04/8/2011 cùng Chủ tịch Công đoàn Cơ sở là Bà Nguyễn Thị Hồng Loan và các lãnh đạo công ty đến tận nhà để trực tiếp thăm hỏi, động viên tinh thần cho các công nhân bị nạn là anh Lý Văn Nguyệt, anh Trần Văn Mão, anh Trần Văn Khoa, anh Nguyễn Thanh Tú và Lê Thị Kim Ngợi.
Ngoài chi phí điều trị và thuốc uống, Công đoàn công ty còn hỗ trợ cho các công nhân trên chi phí bồi dưỡng từ 5 triệu đến 10 triệu đồng tùy mức độ tai nạn. Trong đó, có anh Lý Văn Nguyệt do trên người có nhiều vết xây xát nên công ty hỗ trợ 10 triệu đồng, đồng thời công ty cũng xin cho anh Lý Văn Nguyệt được ở lại bệnh viện để bác sĩ theo dõi các vết thương nhằm đảm bảo không bị nhiễm trùng.
Cùng trong sáng ngày 04/8/2011, 03 công nhân còn lại là anh Dương Văn Hiếu, chị Nguyễn Thị Thu Năm, chị Văn Thị Ngọc Lam đã trở lại công ty làm việc bình thường và đang cùng đồng nghiệp quét dọn khắc phục sự cố tại khu vực của xưởng.
Công đoàn công ty cũng hỗ trợ cho toàn thể công nhân xưởng 1 và xưởng 5 đang tạm nghỉ chờ khắc phục sửa chữa nơi làm việc với mức hỗ trợ 100.000 đồng/ngày/người
Dược Hậu Giang tin rằng, những tình cảmvà sự động viên kịp thờicủa Lãnh đạo và CB.CNV công ty dành cho gia đình các công nhân bị tai nạn sẽ góp phần giúp họ thêm an tâm và ổn định cuộc sống.
(Nguồn: http://www.dhgpharma.com.vn/dhg/index.php?option=com_content&view=article&id=188:tong-giam-doc-duoc-hau-giang-den-tham-hoi-gia-dinh-cac-cong-nhan-bi-nan&catid=36:tin-tuc-cong-ty&Itemid=188)
Điều này chứng tỏ yếu tố con người rất được công ty DHG chú trọng quan tâm.

Đối với cổ đông
Những ông chủ hiện tại và tương lai đóng vai trò rất lớn trong các định hướng chiến lược của DHG. Để thu hút nguồn vốn đầu tư dài hạn, duy trì giá cổ phiếu giao dịch đúng giá trị thật, mục tiêu của DHG được đặt ra luôn phù hợp với kỳ vọng của cổ đông và các nhà đầu tư dựa trên nguyên tắc phát triển bền vững, đồng thời thực hiện trách nhiệm đối với xã hội - môi trường - người lao động.
Tám chữ vàng làm kim chỉ nam để phục vụ cho đối tượng này là: cởi mở, minh bạch, đầy đủ và kịp thời. “Minh bạch thông tin” là quan điểm hàng đầu của DHG và luôn nhận được sự chỉ đạo thống nhất, xuyên suốt từ Ban Quản trị công ty. Công bố thông tin minh bạch không chỉ là trách nhiệm của DHG đối với các nhà đầu tư, mà là trách nhiệm của DHG đối với sự phát triển bền vững của chính mình. Giải đặc biệt báo cáo thường niên 02 năm liền (2009 – 2010) là minh chứng cho những nỗ lực của DHG trong công tác công bố thông tin.
Nhiều giải thưởng đặc biệt khác được trao cho DHG trong các cuộc bình chọn của Ủy ban Chứng khoán, SGDCK và các tổ chức có uy tín như: Cúp vàng Thương hiệu chứng khoán uy tín; Top 10 Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam, Cổ phiếu vàng, . Ban Quan hệ nhà đầu tư ( IR) của DHG đã được ra đời nhằm tạo thêm kênh thông tin đối thoại trực tiếp, tạo cầu nối giữa Công ty với các ông chủ của mình. Giải “Báo cáo thường niên xuất sắc nhất” 2 năm liền 2008 và 2009 là minh chứng cho những nỗ lực của DHG trong công tác quan hệ cổ đông.

Đối với người tiêu dùng
Với tầm nhìn "Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn", DHG đã xác định mục tiêu lâu dài của mình:

Xem khách hàng là người mang lại nguồn lợi cho Công ty. Vì vậy, mục tiêu lâu dài và trên hết là phải thỏa mãn ước vọng của khách hàng, khẳng định vị trí DHG PHARMA, sản phẩm DHG trong tâm trí khách hàng.
Tuân thủ tất cả các luật lệ và qui định nhằm đảm bảo việc giữ vững niềm tin đối với người tiêu dùng, khách hàng, nhà đầu tư, cổ đông và xã hội.
Cải tiến và hoàn thiện các chính sách chăm sóc khách hàng mang nét đặc trưng văn hóa Dược Hậu Giang: thân thiện, chu đáo, tận tâm.
Thực thi hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ nhằm ngăn ngừa việc vi phạm pháp luật và đạo đức trong kinh doanh
Không chỉ chăm sóc khách hàng tận tình, thăm hỏi khách hàng thường xuyên hay tổ chức những tour du lịch, hội thảo giới thiệu sản phẩm ấn tượng, đặc sắc, DHG còn lôi kéo các khách hàng thân thiết, có mối quan hệ lâu dài với DHG tham gia bàn bạc, thảo luận chiến lược kinh doanh. Từ đó, các chiến lược sản phẩm - thị trường của DHG đảm bảo tính khả thi cao nhất về mặt kinh doanh, vì không ai khác khách hàng là nhân vật chính thực hiện các chiến lược đó.
Công ty luôn có những giải pháp kịp thời giúp khách hàng vượt qua những khó khăn trong kinh doanh do cơ chế, hay khi bị khủng hoảng, thiên tai. Theo DHG, những khó khăn của khách hàng cũng chính là khó khăn của DHG, những mong muốn hợp lý của khách hàng cũng chính là chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai.

Product (Sản phẩm)
Với sứ mạng “Dược Hậu Giang cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng tốt nhu cầu bảo vệ sức khỏe vì hạnh phúc của mỗi người”. DHG đã không ngừng nghiên cứu và cho ra đời nhiều dòng sản phẩm mới với chất lượng vượt trội để đảm bảo sức khoẻ của cộng đồng
Sản phẩm của DHG đa dạng, phong phú, có chất lượng cao phù hợp với các tiêu chuẩn khu vực và quốc tế, giá cả hợp lý, cạnh tranh. Sản phẩm của Dược Hậu Giang trong 10 năm liền (1997 - 2006) được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Với phương châm: "Hướng vào khách hàng", sản phẩm của Dược Hậu Giang không ngừng nâng cao chất lượng, mẫu mã, bao bì, đáp ứng sự tín nhiệm của khách hàng.
Hiện nay, DHG Có hơn 200 sản phẩm lưu hành, chia làm 12 nhóm: kháng sinh, nấm-diệt ký sinh trùng; Hệ thần kinh; Giảm đau-Hạ sốt; Mắt; TMH-hen suyễn, sổ mũi; Tim mạch; Tiêu hóa-gan mật; Cơ xương khớp; Chăm sóc sắc đẹp; Da liễu; Vitamin và khoáng chất; Tiểu đường. Chia 3 dạng: Dược phẩm, Thực phẩm chức năng và Dược Mỹ phẩm.
Khả năng đáp ứng 100% nhu cầu thuốc cảm và Vitamin và 80% nhu cầu các loaị thuốc kháng sinh trên thị trường Việt Nam. Trên 90% thuốc sản xuất trong nước dùng để điều trị các bệnh thông thường, trong khi việc sản xuất thuốc đặc trị rất cấp thiết để đáp ứng nhu cầu sức khỏe cộng đồng.
DHG thường xuyên tổ chức những cuộc khảo sát thị trường để nắm bắt nhu cầu thị trường và định hướng cho sản phẩm tương lai. Sản phẩm của DHG rất đa dạng, phong phú từ viên nang, viên nén, viên bao, viên sủi bọt, viên nang mềm . đến hỗn dịch uống.
DHG là đơn vị đầu tiên của Việt Nam cho ra đời 02 dòng sản phẩm kháng sinh thế hệ mới thuộc dạng đặc trị dành cho hệ thống điều trị là Haginat và Klamentin (năm 2005); bên cạnh đó là các sản phẩm đặc trị khác như: Apitim 5mg - điều trị cao huyết áp, đau thắt ngực ổn định, Trimetazidin - điều trị đau thắt ngực, Atorlip - thuốc hạ lipid máu, Glumefor - điều trị tiểu đường.
Việc đầu tư nghiên cứu và cho ra đời các sản phẩm đặc trị của DHG đã góp phần thực hiện chủ trương của Chính phủ trong việc bình ổn giá thuốc và đưa ra thị trường dược phẩm những sản phẩm có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao.

Phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn GLP, ISO / IEC17025
Hệ thống bảo quản thuốc đạt tiêu chuẩn GSP.
Đây chính là yếu tốt cần thiết giúp DHG vươn lên hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới trong xu thế toàn cầu.
Ngoài ra DHG có bộ phận chuyên trách về chất lượng sản phẩm để đảm bảo tất cả các sản phẩm của DHG đáp ứng về mọi yêu cầu chất lượng. Hệ thống quản lý chất lượng của DHG luôn đầy đủ thông tin, tài liệu và hoạt động hiệu quả. Phòng kiểm nghiệm kiểm tra tất cả các nguyên liệu, phụ liệu, bao bì đóng gói và các thành phẩm cuối cùng để đảm bảo chất lượng theo đúng yêu cầu. Đội ngũ nhân viên của bộ phận này được huấn luyện thường xuyên và được trang bị những dụng cụ phân tích hiện đại, chính xác nhằm đảm bảo chỉ có những sản phẩm tốt nhất đến tay người tiêu dùng.




Profit (Lợi nhuận)
Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh loại hàng hoá đặc biệt – ảnh hưởng đến sức khoẻ, tính mạng con người, DHG đặt cho mình một sứ mạng: “Cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu bảo vệ sức khoẻ vì hạnh phúc của mỗi người” như một lời hứa, một lời thề trước người tiêu dùng – trước cộng đồng. Đây cũng là mục tiêu phấn đấu lâu dài từ lãnh đạo đến từng thành viên trong Công ty. Chính điều này đã giúp DHG ngày càng đứng vững và phát triển trên thương trường.
Với tốc độ tăng trưởng đầy mạnh mẽ của thị trường thuốc, cộng thêm vị trí dẫn đầu và chiếm thị phần lớn nhất về ngành dược tai Việt Nam, thương hiệu DHG đã quen thuộc với 95% các cơ sở y tế trên toàn quốc, đây cũng chính là hệ thống bán lẻ lớn và có sức mạnh của DHG.
Liên tiếp trong nhiều năm qua, DHG luôn là đơn vị dẫn đầu ngành công nghiệp sản xuất thuốc tân dược trong nước về doanh thu hàng sản xuất.

Doanh thu của DHG qua các năm
Và theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 5 tháng đầu năm 2011, Công ty ước đạt 942 tỷ đồng doanh thu, tăng 38% so với cùng kỳ 2010. Doanh thu tăng chủ yếu là nhờ sản lượng tăng 26%, giá tăng 2-3%, danh mục sản phẩm bán ra đạt hiệu quả cao. Lợi nhuận trước thuế của công ty đạt khoảng 180 tỷ đồng, tăng 32% so với cùng kỳ năm ngoái. So với kế hoạch năm 2011, DHG hoàn thành 42% về doanh thu và 47% về lợi nhuận.

III.MÔ HÌNH 8S1.Mô hình 3SMô hình:

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH:

Khi con người tập hợp trong một tập thể hay cộng đồng thì cả tập thể/cộng đồng ấy sẽ nhìn vào hành động cụ thể của người lãnh đạo tối cao của mình để tin hay không tin vào những gì được đề cao như là những giá trị tối thượng của tập thể/cộng đồng.
=> Leadership(sự lãnh đạo) rất quan trọng trong việc hình thành và chia sẻ giá trị chung của doanh nghiệp.

“Hướng đến tương lai”:là động lực để tập thể /cộng đồng tin vào sự thực hiện một chiến lược.
Gía trị chia sẻ(Shared Values) và chiến lược(Strategy ) được sự tin tưởng của tập thể/cộng đồng=>tập thể /cộng đồng tìm cách trang bị cho mình các phương thức tổ chức mới nhằm tạo ra những cơ cấu thích hợp cho việc thực hiện chiến lược=>cơ chế (institution) của cấu trúc (Structure) không thể là một tổ chức được đặt định trước ,mà phải được định hình với sự lựa chọn của tập thể /cộng đồng=>phương án đạt hiệu quả tối ưu.
Khởi sự từ vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc khẳng định và chia sẻ các giá trị chung cho đến việc tập thể/cộng đồng định hình cho một cấu trúc mới để phục vụ chiến lược mới=>bản sắc của doanh nghiệp được khẳng định hay nói cách khác bản sắc của doanh nghiệp chính là “kích thước con người của cơ chế”.
=>Như vậy:Việc tổ chức cơ cấu=>tạo ra Cấu Trúc(Structure)thích hợp cho việc thực hiện Chiến Lược (Strategy ) đề ra chỉ có thể đạt hiệu quả trên nền tảng của sự Chia Sẻ Gía Trị(Shared Values) chung=>Toàn bộ tiến trình của sự thiết lập và củng cố các mối quan hệ giữa một mặt là chiến lược /cấu trúc/giá trị chia sẻ và mặt khác là lãnh đạo/tập thể/cộng đồng của doanh nghiệp sẽ tạo nên một Bản Sắc(Indentity) đặc thù cho doanh nghiệp.
Kết luận:chức năng lãnh đạo rất quan trọng không phải vì bản thân của người lãnh đạo mà chính là người lãnh đạo ấy biết nâng tầm quan trọng về vị thế của mỗi người trong doanh nghiệp để sự đóng góp của học ngày càng tích cực hơn!
Tuy nhiên ,nếu chỉ dựa vào các điều được phân tích từ mô hình “ba yếu tố cấu thành /thể hiện Bản sắc doanh nghiệp và Nghệ thuật lãnh đạo=>chưa đủ để tổ chức và vận hành hoàn chỉnh nhằm thực hiện chiến lược đề ra=>mô hình 7S thành lập.
2.Mô hình 5S

- Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy trình mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc
- Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo là gì
- Nhân sự (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ
- Kỹ năng (skills): các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên
- Mục đích chung (superordinate Goals):tầm nhìn dài hạn, tạo nên số phận của tổ chức.
Nhân sự, kỹ năng, và phong cách chỉ có thể phát huy hết tiềm lực, đóng góp cho doanh nghiệp trong một hệ thống (System) mới được xây dựng trên nền tảng của những quan hệ có tính văn hoá (Culture) mới và được điều hành (Management) theo những phương thức thiết thực nhằm hướng tất cả về việc thực hiện các mục đích chung (Superordinate Goals) để cuối cùng một thành viên trong tập thể/ cộng đồng của doanh nghiệp đều được hưởng kết quả của công sức mình bỏ ra một cách đàng hoàng, minh bạch, công bằng và bình đẳng.
3.Mô hình 8SKết nối nội dung và cách trình bày của hai biểu đồ “Ba yếu tố cấu thành/ thể hiện bản sắc doanh nghiệp và nghệ thuật lãnh đạo” và “ Năm yếu tố cấu thành/ thể hiện văn hóa doanh nghiệp và đường hướng quản lý”, chúng ta sẽ có mô hình 8S tạo cơ sở cho việc tổ chức và vận hành doanh nghiệp trên nền tảng của sự chia sẻ các giá trị và mục đích chung
a.Structure (Cấu trúc)Cách thức tổ chức có cấu trúc và hệ thống báo cáo liên cấp.

Cách các bộ phận trong công ty liên hệ với nhau: tập trung, theo chức năng, phân tán, ma trận, cổ phần.
Cấu trúc tổ chức của công ty không chỉ gói gọn bên trong mà cần phải có các tương tác ràng buộc với các thành phần bên ngoài. Các nhân sự thuê ngoài là một ví dụ điển hình của cơ cấu mở tương tác với môi trường bên ngoài. Cơ cấu báo cáo và kiểm soát cần được hiểu rộng cho các đối tác, partner hoặc khách hàng. Khái niệm môi trường còn có thể hiểu rộng như là một hệ sinh thái kinh doanh khi áp dụng đi kèm với các chữ S khác trong mô hình.
b.Strategy (Chiến lược)
Phương hướng: nơi mà doanh cố gắng vươn tới trong dài hạn
Thị trường: doanh nghiệp phải cạnh trạnh trên thị trường nào
Quy mô: những loại hoạt động nào mà doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó
Những kĩ năng , tài sản , nguồn vốn, các mối quan hệ,năng lực,trang thiết bị
Các nguồn lực
Môi trường nội bộ cuả doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài
Chiến lược ở các cấp độ khác nhau
Chiến lược doanh nghiệp ,liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được kỳ vọng cảu người góp vốn.

Đây là một cấp độ quan trọng do chịu ảnh hưởng lớn từ trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể
Liên quan đến các quyết định chiến lược vè việc lựa chọn sản phẩm,đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ,khai thác và tạo ra các cơ hội mới
Chiến lược tác nghiệp: liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nàođẻ thực hiện phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp
Bởi vậy,chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người
chiến lược trong công ty cần phải được thành lập, thực thi, kiểm soát và hiệu chỉnh một cách liên tục theo thời gian. Tính đáp ứng của chiến lược là yếu tố quyết định thành bại của doanh nghiệp
c.System (Hệ thống)Được đề cập chủ yếu là hệ thống thông tin “2 chiều”

Là các dòng chảy của thông tin trong nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với thị trường được tối ưu hệ thống

Trong công ty cần phải có tính mở cao để đảm bảo khả năng kết nối/ chuyển đổi nhanh với các hệ thống trong xã hội ở bên ngoài.
Là một hệ thống khuyến khích của việc trao đổi thông tin từ những tiềm lực của đội ngũ nhân sự (staff) ,tay nghề chuyên môn (Skill) đến phong thái (Style) tích cực trong công việc.
d.Skill (Kỹ năng)Kỹ năng thực tế và năng lực cuả người lao động làm việc cho công ty

Các cá nhân có thể dễ dàng tìm hiểu và học tập các kỹ năng mà họ thiếu trong công việc. Một cách chủ động hơn, các cá nhân có thể cộng hưởng để sử dụng các nguồn lực từ các cá nhân khác trong mạng xã hội để gia tăng năng suất và hiệu suất của mình.
Một tổ chức hiệu quả cần phải sử dụng những kỹ năng của nhân viên và những kỹ năng từ mạng cá nhân của nhân viên.
e.Staff (Nhân viên)Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quátrình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận,gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên đều quan trọng. Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên
f.Style (Văn hóa doanh nghiệp)Cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ chức là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp
g.Shared Value (Giá trị chia sẻ)Bao gồm giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng trong văn hóa công ty và đạo đức làm việc chung
Việc chia sẻ các giá trị chung của doanh nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt trong việc tổ chức và vận hành cơ cấu doanh nghiệp, là chất keo gắn kết chiến lược và cấu trúc . Vì nếu không có sự chia sẻ các giá tri chung bởi nội bộ tập thể doanh nghiệp để có được sự đồng lòng nhất trí trong việc thực hiện chiến lược đề ra với một cấu trúc thích hợp thì như nhận định của Folltet: “Chiến lược thì cứ hô hào và cấu trúc thì cứ vận hành như cũ”
Tóm lại : Việc tổ chức cơ cấu để tạo ra các cấu trúc thích hợp cho việc thực hiện chiến lược được đề ra chỉ có thể đạt hiệu quả trên nền tảng của sự chia sẻ các giá trị chung. Và các gía trị chung đó cơ bản phải xuất phát từ những đòi hỏi tiềm ẩn của tập thể/ cộng đồng, được định hình, khẳng định và tôn trọng trước hết bởi chính lãnh đạo tối cao của doanh nghiệp. Và toàn bộ tiến trình của sự thiết lập và củng cố các quan hệ giữa một mặt là chiến lược/ cấu trúc/ giá trị chia sẻ và mặt khác là lãnh đạo/ tập thể/ cộng đồng của doanh nghiệp sẽ tạo nên bản sắc đặc thù cho doanh nghiệp
h.Superordinate goals (Những mục đích chung)Theo định nghĩa, tổ chức là một tập hợp gồm hai hay nhiều người cùng hoạt động trong một lĩnh vực, một hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mục đích chung.
Vì vậy quản lý doanh nghiệp là điều hành sự phát triển tài năng ở từng bộ phận và từng cá nhân con người trong doanh nghiệp và điều phối các qui trình công việc để hướng tất cả mọi tài năng đó về việc hoàn thành các mục đích chung của từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp.
Tóm lại: Nhân sự, kỹ năng , văn hóa doanh nghiệp chỉ có thể phát huy hết tiềm lực đóng góp cho doanh nghiệp trong một hệ thống mới được xây dựng trên nền tảng của những quan hệ có tính văn hóa mới và được điều hành theo những phương thức thiết thực nhằm hướng tất cả về việc thực hiện mục đích chung của tổ chức
Kết luận: 6 chữ S cơ bản của việc tổ chức cơ cấu doanh nghiệp chỉ có thể vận hành hiệu quả khi 6 yếu tố đó được thiết lập xoay quanh cái lõi của doanh nghiệp là sự chia sẻ các giá trị và những mục đích chung vốn là nền tảng để tạo ra bản sắc và văn hóa mà ở đó vai trò của lãnh đạo và của bộ phận điều hành là rất quan trọng
IV.MÔ HÌNH 8S Ở CÔNG TY DƯỢC HẬU GIANG1.Strategy (Chiến lược)a.Phương hướng:
Trở thành nhà phân phối dược phẩm hàng đầu của Việt Nam.
Đẩy mạnh việc phát triển thương hiệu.
Đẩy mạnh phát triển thị trường cho các sản phẩm tim mạch và tiểu đường.
Tăng tỷ trọng sản phẩm đông dược trong cơ cấu sản phẩm lên 5%.
b.Thị trường:
Thị phần: DHG đứng thứ 5 trong các Công ty Dược dẫn đầu và đứng thứ 4 trong các nhà sản xuất Dược Phẩm tại Việt Nam (Theo IMS 2010)
Hệ thống phân phối trải rộng khắp cả nước từ Lạng Sơn đến Mũi Cà mau.

DHG Pharma tiếp tục mở rộng sang các thị trường xuất khẩu mới như: Jordan, Đài Loan, Malayasia, Cộng hòa Séc, Belarus và Kazakhstan.
c.Quy mô:
Hệ thống kênh phân phối:

8 công ty con phân phối, 31 đại lý/chi nhánh, 2 Hiệu thuốc và 61 quầy lẻ tại các bệnh viện trên cả nước.
25 chi nhánh, Công ty con được công nhận đạt chuẩn GDP (Thực hành phân phối thuốc tốt)
30 nhà thuốc, quầy lẻ trực thuộc đạt tiêu chuẩn GPP (Thực hành nhà thuốc tốt).
Trên 1.000 nhân viên bán hàng giao dịch trực tiếp với hơn 20.000 khách hàng là các nhà thuốc, đại lý, Công ty dược trong đó có 8.649 khách hàng đạt tiêu chuẩn là thành viên câu lạc bộ khách hàng thân thiết của DHG Pharma.
Trên 100 bệnh viện đã và đang tín nhiệm sử dụng sản phẩm của DHG.

Hoạt động sản xuất-kinh doanh:

Chủ yếu là sản xuất kinh doanh dược.
Xuất khẩu: dược liệu, dược phẩm theo quy định của Bộ Y tế.
Nhập khẩu: thiết bị sản xuất thuốc, dược liệu, dược phẩm, trang thiết bị y tế theo quy định của Bộ Y tế.
Sản xuất kinh doanh xuất khẩu các mặt hàng thực phẩm chế biến.
In bao bì.
Đầu tư tài chính và kinh doanh bất động sản.
Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị sản xuất thuốc tự chế tạo tại Công ty.
Dịch vụ du lịch và vận chuyển lữ hành nội địa (hoạt động theo quy định của Tổng cục Du lịch).
d.Những kỹ năng, tài sản, nguồn vốn, các mối quan hệ, năng lực, trang thiết bị:
Nguồn vốn:

Tiền thân của Dược Hậu Giang là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9, Ngày 02/9/2004 cổ phần hóa với vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng.

Trình độ công nghệ, trang thiết bị:

Trình độ công nghệ tiên tiến, kết hợp với quy mô sản xuất lớn, hệ thống phân phối mạnh là nguyên nhân chính dẫn sự tăng trưởng doanh thu trong giai đoạn từ năm 2005 đến 2007.
DHG có hệ thống nhà xưởng, dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến đạt tiêu chuẩn GMP-WHO, GLP, GSP do Cục Quản lý Dược Việt Nam chứng nhận. Phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO/IEC 17025:2001 do Tổng Cục Tiêu chuẩn và Đo lường chất lượng của Việt Nam chứng nhận. Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 do tổ chức quốc tế Anh BVQI chứng nhận.
DHG đã không ngừng đầu tư chiều sâu cho công tác nghiên cứu khoa học, nghiên cứu hoạt chất mới, tìm kiếm công nghệ đặc biệt để tạo nên các dòng sản phẩm độc đáo, có ưu thế cạnh tranh trên thị trường và đem lại lợi ích cho người tiêu dùng.

Ví dụ: Sản phẩm Spivital là một trong những thành tựu nổi bật của DHG trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm từ tảo Spirulina tại Việt Nam. Naturenz là sản phẩm được sản xuất dựa trên đề tài nghiên cứu cấp Nhà nước của Viện Công nghệ sinh học và Viện Khoa học và Công nghệ hơn 20 năm qua. Với thành phần chính được chiết xuất hoàn toàn từ dược liệu thiên nhiên đặc trưng của Việt Nam như: Đu đủ, củ cải, khổ qua, và các chất trích tinh từ nhộng tằm tạo thành các chất chống oxy hoá và các enzym thiên nhiên an toàn cho người sử dụng.

Năng lực:

Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn và bản lĩnh thương trường. đội ngũ nhân viên trẻ năng động, nhiệt huyết, yêu nghề, sẵn sàng cống hiến cho công ty.

Mối quan hệ:

“Minh bạch thông tin” là quan điểm hàng đầu của DHG Pharma và luôn nhận được sự chỉ đạo thống nhất, xuyên suốt từ Ban Quản trị công ty.
Thực hiện các kênh thông tin hiệu quả đến nhà đầu tư với mục tiêu tạo sự gắn kết, chia sẻ và thông hiểu giữa cổ đông, doanh nghiệp và người lao động.
Hướng đến giá trị tinh thần là tiêu chí phục vụ của Công ty đối với người lao động. Ngoài các khoản thu nhập thường xuyên bằng chính công sức lao động của họ, những phần thưởng khích lệ kịp thời, các hoạt động văn hóa - nghệ thuật - thể thao, . người lao động tại DHG còn được công ty tổ chức các hoạt động dành tặng riêng cho các bậc sinh thành, những người thân của họ như: lễ Vu Lan báo hiếu, đưa rước khám, chẩn đoán chuyên sâu tại Bệnh viện Chợ Rẫy, Hoàn Mỹ. Từ đó khích lệ ý thức trách nhiệm, lòng trung thành và niềm tự hào của người lao động, thúc đẩy những ý tưởng sáng tạo, đột phá trong chiến lược kinh doanh và sự nỗ lực hết sức mình để hoàn thành sứ mạng của Công ty
Thường xuyên tổ chức những tour du lịch, hội thảo giới thiệu sản phẩm ấn tượng, đặc sắc, công ty còn lôi kéo các khách hàng tham gia bàn bạc, thảo luận chiến lược kinh doanh. Hơn thế nữa, công ty luôn có những giải pháp kịp thời giúp khách hàng vượt qua những khó khăn trong kinh doanh khi bị khủng hoảng, thiên tai, hoặc do cơ chế chính vì điều đó đã tạo nên mối quan hệ gắn bó, trung thành và mật thiết với khách hàng.
e.Môi Trường:
Môi trường bên ngoài:

Việt Nam có nền kinh tế phát triển, chính trị ổn định, dân số đông, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp dược phát triển.
Ngành Dược Việt Nam là ngành độc quyền nhóm (Olygopone) với các tiêu chuẩn khắt khe của ngành.
Hội nhập quốc tế giúp doanh nghiệp dược có cơ hội tìm kiếm các nhà cung ứng nguyên vật liệu, các đối tác để xuất khẩu, nhập khẩu

Dược hậu giang phản ứng tốt với môi trường bên ngoài.

Môi trường bên trong:

Năng lực cạnh tranh bên trong của Dược Hậu Giang xếp hạng mạnh (4.15 ± 0.234 điểm).

Chiến lược ở các cấp độ khác nhau.

Chiến lược mở rộng thị phần đã được DHG phát huy một cách có hiệu quả. Trong năm 2007 Công ty đã mở 8 quầy Healthcare trong hệ thống siêu thị Co.op Mart, 30 siêu thị nhận bán sản phẩm của DHG. Ngoài ra, số lượng hội viên tham gia câu lạc bộ khách hàng tăng 60% so với năm 2006.

Chiến lược doanh nghiệp:

Với mục tiêu trở thành nhà phân phối dược phẩm hàng đầu của Việt Nam, DHG còn xây dựng những kế hoạch đầu tư trong giai đoạn từ năm 2008 đến 2012 như sau:

Mua đất và xây dựng mới 16 trung tâm phân phối trải dài từ Bắc tới Nam nhằm đạt tiêu chuẩn phân phối thuốc tốt GDP.
Tập trung xây dựng kho theo tiêu chuẩn GSP tại Khu Công Nghiệp Tân Tạo nhằm đảm bảo nguồn cung ứng thuốc cho Tp. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.
Đầu tư vào các Công ty dược địa phương (Cai Lậy-Tiền Giang, Nghệ An, Bình Dương) nhằm mở rộng thị phần và đẩy mạnh hệ thống phân phối.

Dự báo doanh thu do mở rộng hệ thống phân phối này đem lại sẽ tăng từ 15% - 20%.

Đẩy mạnh việc phát triển thương hiệu: Công ty đang đẩy mạnh việc thực hiện các cuộc thí nghiệm về thử tương đương sinh học (so sánh sản phẩm của Công ty với thuốc nhập khẩu cùng loại về chất lượng và hiệu quả dùng thuốc).

Tiến hành được 02 sản phẩm thuộc nhóm kháng sinh và tiểu đường: Haginat 250mg tương đương v ới sản phẩm Zinnat, Glumeform tương đương Glucophage.

Điều này không chỉ nâng cao thương hiệu và uy tín của DHG đối với thị trường trong nước mà còn tạo điều kiện cho sản phẩm của DHG thâm nhập vào các nước khác trên thế giới.

Phát triển dược thảo và sản phẩm chức năng cũng là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của Công ty:

Đầu tư xây dựng Công ty chế biến tảo Vĩnh Hảo nhằm tạo nguồn nguyên liệu ổn định và chất lượng cho Công ty.
Thành lập Công ty nuôi trồng sản xuất chế biến dược liệu để sản xuất những sản phẩm đông dược. Đây là một lĩnh vực rất có tiềm năng trong tương lai.

Chiến lược kinh doanh:

Giữ vững kênh phân phối, đầu tư phát triển mạnh cho sản xuất, mở rộng thị trường , tăng thị phần, lấy thương hiệu và năng lực sản xuất làm nền tảng.
Điểm nhấn trong năm 2010 của DHG là chiến lược “Kiềng 3 chân”: cổ đông - khách hàng - người lao động được sử dụng một cách hiệu quả. Người lao động vừa là cổ đông vừa là khách hàng, người tiêu dùng những sản phẩm do chính họ sản xuất. Khách hàng đôi khi là cổ đông và cũng chính là những nhân viên của Công ty trong việc thực hiện các hợp đồng cam kết doanh số và thực thi chiến lược phát triển thị trường. Cổ đông & Nhà đầu tư đồng thời là người tiêu dùng tin tưởng, ủng hộ sản phẩm của DHG. Một hiệu ứng kép được tạo ra từ thế 3 chân kiềng, luân chuyển tuần hoàn, chiến lược vừa đẩy vừa kéo, tạo nên sự phát triển theo vòng tròn xoắn ốc, đưa Công ty lên những đỉnh cao mới.
Kết quả 9 tháng đầu năm 2010 của DHG doanh thu đạt 1.372 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt gần 280 tỷ đồng, hoàn thành tương ứng 72% kế hoạch doanh thu và 90% kế hoạch lợi nhuận năm 2010. DHC tin rằng, kế hoạch 1.920 tỷ đồng doanh thu và 310 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế là con số Công ty có thể vượt qua trong năm 2010 nhờ vào các công cụ và chiến lược hiệu quả, đặc biệt là chiến lược “kiềng 3 chân”
2.Structure (cấu trúc)
Trang ngang mô hình sơ đồ tổ chức

3.System (hệ thống)
Thông tin trong nội bộ doanh nghiệp được kết hợp chặt chẽ và xuyên suốt từ lãnh đạo công ty đến cổ đông, người lao động, khách hàng.
Phản ứng và nắm bắt tốt trước những cơ hội và nguy cơ xảy ra ở môi trường bên ngoài. Lấy trách nhiệm với xã hội và môi trường như một trong những chiến lược then chốt giúp cho DHG Pharma phát triển ổn định và bền vững.
Đội ngũ nhân sự với tay nghề chuyên môn cao, luôn tích cực, yêu nghề. Đề cao các giá trị: “Chất lượng – Hiệu quả - Sáng tạo – Trung thành – Kỷ cương – Chuyên nghiệp” trong mọi hoạt động của từng cá nhân và tập thể lên hàng đầu. (nhân sự- tay nghề chuyên môn- phong thái).
4.Staff (nhân sự)
Số lượng lao động tại DHG tăng dần qua các năm, tổng số lao động tại công ty là 2.485 người. Trong đó, trên đại học và đại học chiếm 19%; Cao Đẳng và Trung học chiếm 43%; Trung học phổ thông chiếm 38%.
Đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ, năng lực cao và luôn tâm huyết với công ty. Hết mình trong công việc, chăm sóc và mang lại những giá trị cộng thêm cho khách hàng, đối tác; đồng thời mang lại những giá trị cao cho công ty và cho xã hội.
Dược Hậu Giang xác định con người là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và cho xã hội. Vì vậy, công ty luôn chú trọng xây dựng chính sách chăm sóc và thu hút lao động; trẻ hóa đội ngũ cán bộ.
5.Skill (tay nghề)
Nhân viên được đào tạo chính quy, sẵn sàng chấp nhận những thử thách mới và luôn phấn đấu để đạt được những mục tiêu đầy thách thức.
Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty.
Khuyến khích tinh thần sáng tạo, cải tiến, đổi mới và hoàn thiện trong mỗi Nhân viên.
Mọi Nhân viên luôn thấu hiểu sự thay đổi không bao giờ kết thúc và phải xem thay đổi là một cơ hội hay ít nhất là một thách thức hoàn toàn có thể vượt qua - nếu như chúng ta làm việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phối hợp tốt.
6.Style (phong thái)
Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động

Xác định và mô tả rõ ràng vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân.
Ban hành mệnh lệnh và hướng dẫn thi hành các chính sách của Công ty, nội qui làm việc, qui tắc đạo đức và các hướng dẫn khác rõ ràng, cụ thể, sát thực tế, dễ thực hiện và có kiểm tra nhắc nhở.
Quan tâm rèn luyện, bồi dưỡng đội ngũ kế thừa.
Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự đánh giá công bằng năng lực và thành tích công việc của từng nhân viên, thành tích của tập thể và giá trị của thị trường.
Quan tâm và thực hiện trách nhiệm xã hội với đội ngũ nhân viên; đảm bảo sự cân bằng giữa sức khỏe với thành tích công việc và đời sống gia đình, sao cho nhân viên có thể chu toàn trách nhiệm đối với gia đình họ, làm việc và cống hiến lâu dài.
Luôn đặt mục tiêu đào tạo, xây dựng đội ngũ kế thừa. Chỉ có đội ngũ mới tạo ra sức mạnh, chứ không phải những cá nhân đơn lẻ làm việc với nhau , coi yếu tố con người là quan trọng nhất
7.Shared values (giá trị chia sẻ)
Lấy chất lượng, an toàn, hiệu quả làm cam kết cao nhất
- Điều DHG PHARMA quan tâm nhất là:
+ Chất lượng sản phẩm và dịch vụ phải được ưu tiên hàng đầu.
+ Hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty đạt tối đa.
+ Môi trường làm việc tại Công ty là an toàn và lành mạnh.
+ Công việc của Nhân viên được thực hiện một cách chuyên nghiệp.
+ Nhân viên tại Công ty có công việc ổn định và được cống hiến lâu dài.

Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển
- Con người là nguồn lực quí giá nhất, vì vậy DHG PHARMA luôn quan tâm:
+ Nhân viên được đào tạo chính quy, sẵn sàng chấp nhận những thử thách mới và luôn phấn đấu để đạt được những mục tiêu đầy thách thức.
+ Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty.
+ Khuyến khích tinh thần sáng tạo, cải tiến, đổi mới và hoàn thiện trong mỗi Nhân viên.
+Mọi Nhân viên luôn thấu hiểu sự thay đổi không bao giờ kết thúc và phải xem thay đổi là một cơ hội hay ít nhất là một thách thức hoàn toàn có thể vượt qua - nếu như chúng ta làm việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phối hợp tốt.

Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động
- DHG PHARMA muốn tìm và giữ những con người phù hợp nhất trong tất cả các lĩnh vực chuyên môn. Chúng ta mong muốn Nhân viên có được sự hài lòng về công việc họ đang làm; và vì thế, DHG PHARMA liên tục phấn đấu tạo nên một môi trường làm việc tốt.
- DHG PHARMA muốn mỗi Nhân viên hiểu rằng: dù ở vị trí công việc nào, họ đều là một phần không thể thiếu trong Công ty.
+ Xác định và mô tả rõ ràng vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân.
+ Ban hành mệnh lệnh và hướng dẫn thi hành các chính sách của Công ty, nội qui làm việc, qui tắc đạo đức và các hướng dẫn khác rõ ràng, cụ thể, sát thực tế, dễ thực hiện và có kiểm tra nhắc nhở.
+ Quan tâm rèn luyện, bồi dưỡng đội ngũ kế thừa.
+ Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự đánh giá công bằng năng lực và thành tích công việc của từng Nhân viên, thành tích của tập thể và giá trị của thị trường.
+ Quan tâm và thực hiện trách nhiệm xã hội với đội ngũ Nhân viên; đảm bảo sự cân bằng giữa sức khỏe với thành tích công việc và đời sống gia đình, sao cho Nhân viên có thể chu toàn trách nhiệm đối với gia đình họ, làm việc và cống hiến lâu dài.

Lấy bản sắc Dược Hậu Giang làm niềm tự hào Công ty
- Với DHG PHARMA, đạo đức được xem là giá trị tiềm tàng bên trong, là những chỉ dẫn trong xử thế hàng ngày, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến danh tiếng Công ty, là nền tảng cho sự thành công và phát triển bền vững của Công ty, thể hiện đặc điểm riêng có của đội ngũ Nhân viên DHG PHARMA.
- Quan trọng hơn hết, hình ảnh DHG PHARMA phụ thuộc vào cách đối xử của mỗi người trong DHG PHARMA – bởi trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, mối đe dọa lớn nhất không phải là sự khủng hoảng về tài chính, mà đó là sự khủng hoảng về hình ảnh Công ty.
- DHG PHARMA xem việc xây dựng, gìn giữ và phát triển những chuẩn mực đạo đức, các giá trị và quan niệm tốt đẹp trong cách tổ chức và kiểm soát công việc, cách quản lý và ra quyết định, cách giao tiếp ứng xử và truyền thông như là những yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp; với mục đích:
+ Đề cao các giá trị: “Chất lượng – Hiệu quả - Sáng tạo – Trung thành – Kỷ cương – Chuyên nghiệp” trong mọi hoạt động của từng cá nhân và tập thể.
+ Mọi Nhân viên tự hào về văn hóa Công ty trên cơ sở hệ thống các chuẩn mực đạo đức và tinh thần dựa vào đặc điểm riêng của Công ty, nhằm hướng tới những giá trị đẹp nhất được mọi người công nhận, xã hội đồng tình, tạo nét riêng độc đáo; đồng thời là sức mạnh lâu bền của Công ty trên thương trường.
+ Tạo một ấn tượng đẹp, một nét riêng thuyết phục với xã hội, với mọi người; từ đó vun đắp uy tín nhằm tăng cường sự phát triển của Công ty.
+ Xây dựng một tập thể gắn bó, thương yêu nhau với những thành viên giỏi về công việc, ngày càng hoàn thiện về nhân cách.
+ Xem “Bản sắc Dược Hậu Giang” là sức mạnh nội lực, là một trong những giải pháp quản trị điều hành phối hợp giữa truyền thống và hiện đại, giữa lịch sử và phát triển; là tài sản vô giá được truyền từ nhiều thế hệ.

Lấy sự thịnh vượng cùng đối tác làm mục tiêu lâu dài
- Trên nguyên tắc hợp tác và cùng có lợi, DHG PHARMA luôn duy trì và phát triển mối quan hệ với các đối tác trên cơ sở bình đẳng, lành mạnh, tuân thủ pháp luật và cùng phát triển.
+ Xem khách hàng là người mang lại nguồn lợi cho Công ty. Vì vậy, mục tiêu lâu dài và trên hết là phải thỏa mãn ước vọng của khách hàng, khẳng định vị trí DHG PHARMA, sản phẩm DHG trong tâm trí khách hàng.
+ Tuân thủ tất cả các luật lệ và qui định nhằm đảm bảo việc giữ vững niềm tin đối với người tiêu dùng, khách hàng, nhà đầu tư, cổ đông và xã hội.
+ Cải tiến và hoàn thiện các chính sách chăm sóc khách hàng mang nét đặc trưng văn hóa Dược Hậu Giang: thân thiện, chu đáo, tận tâm.
+ Thực thi hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ nhằm ngăn ngừa việc vi phạm pháp luật và đạo đức trong kinh doanh.
+ Duy trì mối quan hệ công bằng và minh bạch với các nhà cung cấp; mang lại cổ tức thích đáng cho các cổ đông thông qua tăng trưởng lợi nhuận dựa trên những hoạt động phù hợp với pháp luật và đạo đức kinh doanh.

Lấy sự khác biệt vượt trội làm lợi thế trong cạnh tranh
- Tất cả các hoạt động của Công ty đều hướng đến mục tiêu luôn luôn dẫn đầu trong các quá trình đòi hỏi công nghệ cao (sản xuất, marketing, quản lý).
- Tạo ra những sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, vượt trội, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng; góp phần định hướng tiêu dùng của thị trường.
- Phát triển và cung cấp sản phẩm đạt chất lượng cao, chú trọng đến sức khỏe và an toàn cho khách hàng và người tiêu dùng.
- Áp dụng công nghệ mới nhất và tiên tiến nhất trong khả năng có thể, trên tất cả toàn bộ chu trình của một sản phẩm, bao gồm: nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tồn trữ và phân phối.
- Mở rộng nguồn tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân lực trẻ, phù hợp; thu hút và phát triển các tài năng.

Lấy lợi ích cộng đồng làm khởi sự cho mọi hoạt động.
- DHG PHARMA là thành viên trong cộng đồng nơi làm việc DHG PHARMA luôn luôn sánh vai với cộng đồng để cùng phát triển. Hoạt động cộng đồng của DHG PHARMA càng hiệu quả khi gắn liền với sự cống hiến những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao của mình để xây dựng nền tảng cho xã hội.
+ Ban hành và tuân thủ các biện pháp tích cực liên quan đến môi trường, an toàn và sức khỏe, và xúc tiến các hoạt động liên quan đến trách nhiệm nhằm tăng cường các biện pháp này.
+ Tổ chức các hoạt động để tăng cường sự phát triển của các thế hệ tương lai nhằm đóng góp cho sự thịnh vượng của xã hội.
+ Giành được thiện chí và niềm tin thông qua việc đóng góp cho cộng đồng địa phương với trách nhiệm là những thành viên trong xã hội ; làm tăng sự hiểu biết về Công ty trong cộng đồng.
+ Nét đặc trưng của DHG PHARMA là độ dày lịch sử, vì vậy việc xử sự, sống phải có nghĩa tình với những người đã có công góp phần xây dựng và phát triển Công ty luôn là tâm niệm của mỗi người. Ngoài ra CB – CNV Công ty tích cực hưởng ứng các phong trào, các đợt vận động công tác xã hội chung khi có thiên tai, lũ lụt
+ Chăm sóc, dạy dỗ con em Nhân viên, tạo cho các cháu có lòng tự hào về Công ty. Quan tâm ươm mầm tương lai.
8.Super-ordinate GoalsNhững mục tiêu cao cả ( mục tiêu thiết yếu nhất) .
- “Dược Hậu Giang luôn luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, thỏa mãn ước vọng vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn.”


LỜI CẢM ƠNNhóm em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp –Trưởng khoa Quản trị kinh doanh trường Đại Học Hùng Vương Thành Phố Hồ Chí Minh. Cảm ơn cô đã tận tình giúp đỡ và truyền đạt kiến thức cho lớp em trong học kỳ qua.
Do thời gian thực hiện bài làm có hạn cùng với kiến thức còn nhiều hạn chế nên bài làm của nhóm em không tránh khỏi nhiều thiếu sót. Nhóm chúng em kính mong được sự góp ý, chỉ bảo thêm của cô để nhóm có thể nắm vững hơn nữa về đề tài mà nhóm đã thực hiện.
Cuối cùng nhóm chúng em xin kính chúc toàn thể quý thầy cô lời chúc sức khỏe và đạt được nhiều thành công.
Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn!




TÀI LIỆU THAM KHẢOhttp://www.dhgpharma.com.vn/dhgpharma/DieuleDuocHauGiang.pdf
http://forum.vfx.vn/d/621-dhg-cong-ty-c-ph-n-d-c-h-u-giang-hose.html
http://www.dhgpharma.com.vn/dhg/index.php?option=com_content&view=article&id=72&Itemid=203
Sách Thị trường, chiến lược và cơ cấu – Tôn Thất Nguyễn Thiêm