Luận Văn Tìm hiểu việc áp dụng mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng (Balaced Scorecard) vào quá trình thực thi chiến lượ

Khóa luận tốt nghiệp
Đề tài: Tìm hiểu việc áp dụng mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng (Balaced Scorecard) vào quá trình thực thi chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên


MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU . 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCED SCOREDCARD_ BSC) . 4
I/. Cơ sở lý luận về quá trình thực thi chiến lược . 4
1. Khái niệm . 4
2. Vai trò của tổ chức thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp . 4
3. Nội dung của hoạt động triển khai chiến lược . 5
II/. Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng ( Balanced scorecard ) . 7
1. Lịch sử hình thành 7
1.1 Mô hình triển khai chiến lược cũ và những hạn chế . 7
1.2 Sự hình thành mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng . 8
2. Khái niệm Thẻ điểmcân bằng 9
2.1 Định nghĩa 9
2.2 Mô hình BSC 10
3. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng đối với doanh nghiệp 13
4. Những tiêu chí để lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp để áp dụng Thẻ Điểm
Cân Bằng 17
5. Các giai đoạn trong quá trình thi ết lập Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp: 19
B1/ Lựa chọn nhóm Thẻ Điểm Cân Bằng . 19
B2/ Lựa chọn các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm 22
B3/ Phát triển các Mục Tiêu cho các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm. 23
B4 /Lập bản đồ chiến lược 30
B5 / Lựa chọn các Thước Đo Hiệu Suất cho các mục tiêu trong các viễn
cảnh của Thẻ Điểm: 33
B6/ Quyết định các Chỉ Số Hiệu Suất và tiến hành hoàn thành Thẻ Điểm
Cân Bằng cấp Công Ty. 40
B7/. Phân tầng thẻ điểm 44
B8/. Đưa ra sáng kiến (KPI Profile) . 48
B9/. Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến: 51
B10/. Báo cáo các kết quả của Thẻ Điểm 52
B11/. Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm 53
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG VÀO QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN 57
Phần 1: Giới thiệu khái quát về Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh
Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên. 57
1. Các thông tin cơ bản: 57
2. Lịch sử hình thành và phát triển 61
3. Chức năng và nhiệm vụ 64
4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 64
5. Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian qua71
5.1.Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. 71
5.1.1. Môi trường vĩ mô: 71
5.1.2. Môi trường vi mô 74
5.2. Khái quát về năng lực kinh doanh của doanh ngiệp 77
5.2.1. Về vốn: . 77
5.2.2. Lao động 79
5.2.3 Cơ sở máy móc, trang thiết bị 79
6. Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu 80
7. Đánh giá hiệu quả kinh doanh và tình hình tài chính c ủa doanh nghiệp qua
các năm . 83
7.1. Phân tích đánh giá kết quả kinh doanh . 83
7.2. Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh . 85
8. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới. 87
8.1 Thuận lợi: . 87
8.2 Khó khăn: . 88
8.3Kế hoạch phát triển trong thời gian tới : . 89
Phần 2: Thực trạng việc áp dụng mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng vào quá
trình triển khai chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh
Nam Trung Bộ&Tây Nguyên 90
I.Quytrình thiết lập Thẻ điểm cân bằng tại công ty. 91
1. B1: Lựa chọn nhóm Thẻ Điểm Cân Bằng 91
2. B2+B3: Lựa chọn các Viễn Cảnh và Mục Tiêu cho các Viễn Cảnh của
Thẻ Điểm 91
3. B4:Lập bản đồ chiến lược. 92
4.B5:Lựa chọn các Thước Đo Hiệu Suất cho các Mục T iêu trong Th ẻ Điểm. 94
5. B6: Đưa raChỉ Số Hiệu Suất và tiến hành hoàn thành Thẻ Điểm Cân
Bằng cấp Công Ty 97
6. B7: Phân tầng Thẻ Điểm. 99
7. B8: Đưa ra sáng kiến ( KPI profile). 107
8. B9: Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến 114
9. B10: Báo cáo các kết quả của Thẻ Điểm. 118
10. B11: Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm 123
Phần 3: Đánh giá thực trạng công tác áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng vào
quá trình thực thi chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh
Nam Trung Bộ và Tây Nguyên 126
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHO
CÔNG TÁC ÁP DỤNGMÔ HÌNH BALANCED SCORECARD VÀO QUÁ
TRÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP
ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN. 128
KẾT LUẬN . 133
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đối diện luôn biến
động không ngừng. Sự thay đổi của môi trường ngày càng nhanh hơn, tạo ra
các cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp. Vì vậy để tận dụng các cơ hội,
vượt qua những thách thức bằng chính nỗ lực và khả năng của mình thì điều
thenchốt là mỗi một doanh nghiệp cần phải có cho mình một quá trình quản
trị chiến lược thật đúng đắn, Đây là điều không ai có thể phủ nhận!
Trong quá trình quản trị chiến lược, sau khâu hoạch định, xây dựng chiến
lược phát triển cho doanh ngiệp, có được chiến lược phát triển đúng đắn rồi
thì một bước tiếp theo không kém phần quan trọng đó là bước tổ chức thực
hiện chiến lược_đây là bước trả lời cho câu hỏi “Làm sao biến những chiến
lược đã được hoạch định trên giấy tờ lý thuyết trở thành thực tế ?”
Tổ chức thực hiện chiến lược được coi là giai đoạn hành động của quá
trình quản trị chiến lược, tổ chức thực hiện đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự đoàn
kết, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, do vậy
mà tổ chức thực hiện chiến lược luôn được xem là giai đoạn khó nhất trong
quá trình quản trị chiến lược .
Theo Nghiên cứu của tạp chí Fortune cho thấy “ 70% sự thất bại của các
giám đốc điều hành không phải kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ
không có khả năng quản lý thực thi chiến lược”
Nhận thấy tầm quan trọng của việc tổ chức thực hiện chiến lược đối với
doanh nghiệp nên Em đã quyết định chọn đề tài “Tìm hiểu việc áp dụng mô
hình Thẻ Điểm Cân Bằng (Balaced Scorecard) vào quá trình thực thi chiến
lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây
Nguyên” làm đề tài thực tập của mình .
Với hy vọng ngoài việc củng cố, bổ sung những kiến thức đã được học
ở trường, Em có thể đóng góp phần nhỏ bé đưa ra những giải pháp khả thi
2
nhằm nâng cao chất lượng cho công tác triển khai chiến lược tại Công Ty Cổ
Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu những kiến thức liên quan về mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng của
Kaplan và Norton .
Phân tích thực trạng việc áp dụng mô hình Balanced Scorecard vào quá
trình thực thichiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ Và Tây Nguyên .
Trên cơ sở phân tích thực trạng, nhận định một số những ưu điểm nhược
điểm, để đưa ra các giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng cho công
tác triển khai chiến lược tại Công Ty .
3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu và Phương pháp nghiên cứu.
 Đối tượng nghiên cứu:
Mô hình Thẻ điểm cân bằng đang được áp dụng nhằm triển khai chiến lược
tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên.
 Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài chỉ thực hiện trong phạm vi Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ và Tây Nguyên.
 Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp.
Số liệu thu thập được từ Công ty như các báo cáo về tình hình tài chính,
nhân sự, các hoạt động marketing
– Phương pháp quan sát.
Đối tượng quan sát là các nhân viên trong các bộ phận của Công ty, mục
tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực hiện: như mức
độ liên kết các nhân viên, sự tham gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố
trí vị trí của các nhân viên .
– Phương pháp phỏng vấn trực tiếpnhân viên Công Ty.
Tiến hành phỏng vấn các cán bộ nhân viên trong Công Tynội dung
phỏng vấn sẽ chuyên sâu vàothực tế quá trìnháp dụng mô hình Thẻ Cân Bằng
Điểmvào Công Ty từ năm 2009 đến nay.
3
4. Nội dung đề tài
Ngoàilời mở đầu,phần kết luậnvà danh mục tài liệu tham khảo, đề tài
gồm có 3 chươngchính :
Chương 1: Cơ sở lý luận về quá trình thực thi chiến lược và mô hình
Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard).
Chương 2: Thực trạng công tác áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng vào quá
trình triển khai chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ Và Tây Nguyên.
Chương 3: Một số giải pháp đưa ra nhằm nâng cao chất lượng cho việc
áp dụng mô hình Balanced Scorecard vào quá trình triển khaichiến lược
tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây
Nguyên.


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ
HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCED
SCOREDCARD_ BSC)
I/. Cơ sở lý luận về quá trình thực thi chiến lược.
1. Khái niệm
Tổ chức thực hiện chiến lược(Thực thi chiến lược)là một trong 3 bước
của quá trình Quản trị chiến lược, hay nói rõ hơn thì tổ chức thực hiện chiến
lược giai đoạn hành động của Quảntrị chiến lược,giai đoạn biến chiến lược
từ những lý thuyết được hoạch địnhra trên giấy tờ thành những hành động
trong thực tế, giai đoạn chuyển giao trách nhiệmtừ những người xây dựng
chiến lược cho các quản trị viên theo bộ phận và chức năng.
Tổ chức thực hiện chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức
hy sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Vì vậy, tổ chức thực hiện chiến
lược thường được coi là giai đoạn khó nhất trong quá trình Quản trị chiến
lược.
2. Vai tròcủa tổ chức thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp
 Tổ chức thực hiện chiến lược là quá trình nhằm đảm bảo cho chiến
lược được thực hiện ở mọi khâu, mọi bộ phận trong doanh nghiệp, Vì
vậy, mục tiêu của công tác thực hiện chiến lược là nhằm tạo ra sự phù
hợp giữa các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp với các hoạt động
hàng ngày của doanh nghiệp và nhiệm vụ của các phòng ban
 Tổ chức thực hiện chiến lược còn liên quan đến nhiều nhiệm vụ khác
nhau như vấn đề đầu tư, phân phối nguồn vốn, phân phối nhân sự cho
các chi nhánh và các đơn vị kinh doanh thuộc doanh nghiệp, Do đó
trong quá trình thực hiện phải tạo được môi trường tổ chức thích hợp
với cơ chế hoạt động, hệ thống kích thích, tính tự chủ , mức độ trách
nhiệm giữa các đơn vị kinh doanh, các chi nhánh, các bộ phậntrong
5
doanh nghiệp nhằm đảm bảo theo đuổi mục tiêu chiến lượcchung của
doanh nghiệp.
3. Nội dung của hoạt động triển khai chiến lược
3.1 Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược
- Cơ cấu tổ chức được hiểu là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hóa,
có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, có mối liênhệ và phụ
thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp nhằm đảm bảo thực hiện các
chức năng quản trị và thực hiện mục tiêu chung cho toàn doanh nghiệp.
- Tổ chức bộ máy kinh doanh được xem như nguồn lực của doanh nghiệp,
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được hình thành ngay khi doanh nghiệp
tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng điều đó không có nghĩa là
cơ cấu đó đã được ổn định bất biến mà ngược lại nó phải được thay đổi,
hoàn thiện cho phù hợp với các biến động nói chung và cho việc tổ chức
thực hiện chiến lược của doanh nghiệp nói chung.
3.2 Thiết lập các mục tiêu hàng năm
- Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được xây dựng, doanh nghiệp sẽ cụ
thể hóa bằng các mục tiêu hàng năm. Các mục tiêu hàng năm được xem
như những nền tảng, những cột mốc, những viên gạch để thực hiện các
mục tiêu chiến lược.
- Những mục tiêu hàng năm thường được xác định bằng các chỉ tiêu như :
số lượng các mặt hàng bán ra/quý/ tháng/năm, doanh số ( lợi nhuận)/ sản
phẩm hoặc mặt hàng/ năm, thị phần sản phẩm hoặc mặt hàng theo khu
vực thịtrường, thu nhập bình quân người lao động/ tháng, năng suất lao
động
3.3 Xây dựng các chính sách
- Chính sách trong phạm vi doanh nghiệp được hiểu là các quy định, quy
ước, các luật lệ mang tính chất pháp lý nhằm phân quyền và tạo ra khung
pháp lý cho các nhàquản trị cấp thấp thực thi chiến lược của mình.
- Chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các vấn đề lặp đi lặp
lại và hướng dẫn thực thi chiến lược. Đồng thời cho các quản trị viên biết


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình “Quản trị chiến lược” – Th.s Lê Chí Công, Trường Đại
Học Nha Trang.
2. “ Quản trị chiến lược”- PGS.TS Lê Thế Giới, TrườngĐại học kinh
tế Đà Nẵng năm 2008.
3. “ Quản lý chiến lược”- TS Lê Thành Long, Trường Đại học Quốc gia
TP.HCM.
4. “ Quản trị chiến lược”- Lại Xuân Thủy, Trường Đại học Kinh tế, ĐH
Huế.
5. “ Quản trị chiến lược”- GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, NXB Thống kê,
năm 2010
6. “ Balanced Scorecard –Thẻ Điểm Cân Bằng” – Paul R.Niven, Nhà
Xuất Bản Tổng Hợp TP.HCM, 2009.
7. “ KPI –Các chỉ số đo lường hiệu suất”- – Paul R.Niven, Nhà Xuất
Bản Tổng Hợp TP.HCM, 2009.
8. Giáo trình giảng dạy “ Thẻ Điểm Cân Bằng” –Th.S Nguyễn Cao
Nguyên, Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên.
9. Http:// www.google.com.vn/ MôHình Thẻ Điểm Cân Bằng Kaplan và
Norton.