Thạc Sĩ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (balanced scorecard) tại công ty thuốc lá nguyên liệu k

Luận văn thạc sĩ năm 2012
Đề tài: THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ (BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ NGUYÊN LIỆU KHATOCO

Mục lục
MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2
2.1. Mục tiêu 2
2.2. Đối tượng 2
2.3. Phạm vi nghiên cứu 3
3. Câu hỏi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Kết cấu luận văn 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ 5
1.1. Giới thiệu 5
1.2. Lý do chọn công cụ đánh giá thành quả 5
1.2.1. Khái quát về các phương pháp đánh giá thành quả 5
1.2.2. Các nghiên cứu áp dụng bảng đánh giá thành quả có trước 9
1.3. Cấu tạo bảng đánh giá thành quả 10
1.3.1. Bảng đánh giá thành quả 10
1.3.2. Bản đồ chiến lược 18
1.4. Quy trình thiết lập bảng đánh giá thành quả 19
1.5. Nhận xét 22
Chương 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY THUỐC LÁ NGUYÊN LIỆU
KHATOCO 23
2.1. Giới thiệu 23
2.2. Khái quát về Công ty 23
2.2.1. Lịch sử hình thành 23
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ, chiến lược 23
2.2.3. Các nguồn lực của Công ty 25
2.2.3.1. Nguồn lực con người 25
2.2.3.2. Nguồn lực tổ chức 27
2.2.3.3. Nguồn lực thông tin 28
2.2.3.4. Nguồn lực tài chính 28
2.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh 28
vi
2.4. Nhận xét 31
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33
3.1. Giới thiệu 33
3.2. Phương pháp nghiên cứu 33
3.3. Thiết kế nghiên cứu 33
3.4. Tài liệu nghiên cứu 34
3.5. Nhận xét 36
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 37
4.1. Giới thiệu 37
4.2. Bản đồ chiến lược 37
4.2.1. Các mục tiêu của Bản đồ chiến lược 39
4.2.1.1. Viễn cảnh tài chính 39
4.2.1.2. Viễn cảnh khách hàng 39
4.2.1.3. Viễn cảnh quá trình kinh doanh nội bộ 41
4.2.1.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển 43
4.2.2. Mối quan hệ giữa các mục tiêu 43
4.3. Bảng đánh giá thành quả 46
4.3.1. Mục tiêu Tăng trưởng doanh thu (F1) 46
4.3.2. Mục tiêu Cải thiện cơ cấu chi phí (F2) 47
4.3.3. Mục tiêu Nâng cao thu nhập cho nông dân (C1) 47
4.3.4. Mục tiêu Sự hỗ trợ của Công ty (C2) 48
4.3.5. Mục tiêu Quan hệ thân thiện (C3) 49
4.3.6. Mục tiêu Vùng chuyên canh thuốc lá (C4) 50
4.3.7. Mục tiêu Phát triển diện tích trồng thuốc (I1) 51
4.3.8. Mục tiêu Chuyển giao kỹ thuật tiên tiến (I2) 51
4.3.9. Mục tiêu Thu hút và giữ chân nông dân (I3) 52
4.3.10. Mục tiêu Hạn chế rủi ro, mất mát (I4) 53
4.3.11. Mục tiêu Quan hệ tốt với chính quyền (I5) 53
4.3.12. Mục tiêu Nâng cao năng lực cho người lao động (L1) 54
4.3.13. Mục tiêu Cung cấp thông tin chiến lược (L2) 54
4.3.14. Mục tiêu Động viên người lao động (L3) 55
4.4. Phân tầng đánh giá thành quả 59
vii
4.4.1. Cấp Công ty 59
4.4.2. Cấp bộ phận 59
4.4.2.1. Phòng Kế hoạch - Tổ chức - Hành chính 59
4.4.2.2. Phòng Kế toán 60
4.4.2.3. Các Trạm 60
4.4.3. Cấp nhân viên 60
4.4.3.1. Nhân viên kỹ thuật 61
4.4.3.2. Thủ kho 61
4.4.3.3. Kế toán, Thủ quỹ 61
4.5. Kết quả đánh giá thành quả năm 2011 61
4.6. Nhận xét 65
KẾT LUẬN 66
1. Kết luận 66
2. Khuyến nghị 67
Phụ lục 70
Phụ lục 1: Bảng cân đối kế toán Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco 70
Phụ lục 2: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011 74

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco là đơn vị thành viên của Tổng công ty
Khánh Việt (Khatoco) có chức năng đầu tư trồng, thu mua và sơ chế thuốc lá nguyên
liệu. Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco được thành lập năm 2005 để chuẩn bị
vùng nguyên liệu ổn định cho Dự án Nhà máy Sơ chế tách cọng thuốc lá lá trị giá hơn
410 tỷ đồng đã được đầu tư và sẽ đưa vào hoạt động vào quý II năm 2012. Trong thời
gian qua (2005 – 2010) tốc độ tăng trưởng chưa bằng một nửa chỉ tiêu đề ra do thiếu
mạnh dạn trong đầu tư phát triển vùng nguyên liệu
1
. Sự thiếu mạnh dạn này thể hiện
qua việc Công ty còn lúng túng trong việc (i) tìm kiếm mô hình quản trị phù hợp với
một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ nông nghiệp biến những tài sản
vô hình thành kết quả hữu hình và (ii) tạo sự đồng thuận trong việc đánh giá thành quả
cân bằng giữa đầu tư phát triển diện tích trồng thuốc cho tương lai và hiệu quả hoạt
động hàng năm.
Rober S. Kaplan và David P. Norton
2
đã đưa ra mô hình quản trị toàn diện dựa
trên phương pháp bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard – BSC).Mô hình này
cho phép các tổ chức không chỉ lập kế hoạch và thực hiện thành công chiến lược mà
còn hỗ trợ quản lý, kiểm tra và điều chỉnh để tối ưu hóa quá trình thực hiện chiến lược.
1
Trích Báo cáo của Ban chấp hành Đảng bộ Tổng công ty Khánh Việt nhiệm kỳ 2005 – 2010.
2
Giáo sư Robert S. Kaplan, hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard, và
là đồng Chủ tịch cấp cao của tập đoàn Palladium Group. Giáo sư Kaplan giữ chức Chủ nhiệ m khoa từ năm 1977
tới năm 1983tại Trường kinh doanh thuộc Đại học Carnegie – Mellon, tham gia giảng dạy tại Trường kinh doanh
Havard từ năm 1984. Ông có bằng cử nhân và thạc sĩ chuyên ngành cơ khí điện tại trường Đại học MIT, Tiến sĩ
chuyên ngành vận trù học tại trường Đại học Cornell, Tiến sĩ danh dự từ trường Đại học Stuttgart (1994), Lodz
(2006) và Waterloo (2008). Tiến sĩ David P. Norton có bằng kỹ sư ngành kỹ thuật điện của Học viện bách khoa
Worcester, bằng cử nhân về nghiên cứu vận trù của Học viện công nghệ Florida, bằng cử nhân quản trị kinh
doanh của Đại học bang Florida và học vị tiến sĩ quản trị kinh doanh của Trường kinh doanh Harvard. Ông cũng
là người sáng lập và giám đốc của Palladium; là người đồng sáng lập của Balanced Scorecard Collabora tive;là
người đồng sáng lập và từng là Chủ tịch của Renaissance Solutions (1992). Robert S. Kaplan và David P.
Nortonlà đồng tác giả của 8 bài viêt trên tạp chí Harvard Business Review và 5 cuốn sách: Bảng điểm cân bằng
(The Balanced Scorecard), Tổ chức chiến lược tập trung (The Strategy-Focused Organization), Bản đồ chiến
lược (Strategy Maps), Sự liên kết (Alignment) và Giá trị thực hiện (The Execution Premium).
2
Mô hình này cũng chỉ ra cho doanh nghiệp cách thức tạo ra giá trị tương lai thông qua
những đầu tư về khách hàng, nhà cung cấp, người lao động, phương thức hoạt động,
kỹ thuật công nghệ và tiến trình đổi mới.
Nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đã triển khai bảng đánh giá thành quả. Tính đến
2002, trên 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1.000 có bảng đánh giá thành
quả phù hợp. Nghiên cứu điều tra của Hackett vào năm 2002 cho thấy 96% trong
2.000 doanh nghiệp toàn cầu đã thực hiện hoặc đang lên kế hoạch thực hiện thiết lập
bảng đánh giá thành quả. Số liệu khảo sát công bố tháng 4/2009 cho thấy trong số 500
doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và
36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng bảng đánh giá thành quả trong quá trình
xây dựng chiến lược của mình
3
.
Là một doanh nghiệp được thành lập cho những dự định tương lai nên việc lựa
chọn áp dụng mô hình quản trị chiến lược phù hợp và đánh giá thành quả cân bằng
giữa các viễn cảnh của Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco là vô cùng quan trọng.
Với mong muốn góp phần xây dựng một tập đoàn kinh tế Khatoco lớn mạnh có hệ
thống quản trị và đánh giá hiệu quả tiên tiến, chúng tôi chọn đề tài “Thiết lập và áp
dụng bảng đánh giá thành quả (Balance Scorecard) tại Công ty Thuốc lá nguyên liệu
Khatoco” cho nghiên cứu này.
2. Mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu
Mục tiêu của nghiên cứu này là thiết lập bảng đánh giá thành quả của Công ty
Thuốc lá nguyên liệu Khatoco và tiến hành đánh giá thành quả của Công ty năm 2011
theo chỉ số thành quả chủ yếu.
2.2. Đối tượng
Đối tượng của nghiên cứu này là hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược
củaCông ty Thuốc lá nguyên liệu Khatocothuộc Tổng công ty Khánh Việt.
3
Báo cáo thường kỳ số 3 của VNR500 (Diễn đàn của 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu theo
mô hình của Fortune 500)
3
2.3. Phạm vi nghiên cứu
Trong điều kiện hạn chế về kinh nghiệm và thời gian, nghiên cứu này giới hạn
việc thiết lập bản đồ chiến lược, bảng đánh giá thành quả và xây dựng các thang đo
phù hợp đối với hoạt động chính của Công ty là đầu tư trồng thuốc lá. Các chỉ tiêu của
thước đo thành quả hướng đến hoàn thành tầm nhìn đến năm 2015. Các tài liệu phân
tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian từ năm 2006 – 2010.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi đặt ra cho nghiên cứu này là (i) Công ty có đủ điều kiện và cần thiết
phải áp dụng bảng đánh giá thành quả để đạt được tầm nhìn 2015?(ii) Bản đồ chiến
lược và bảng đánh giá thành quả của Công ty như thế nào? (iii) Kết quả đánh giá thành
quả của Công ty năm 2011 theo bảng đánh giá thành quả và bài học?
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về áp dụng một phương pháp quản trị
vào doanh nghiệp. Các nghiên cứu tài liệu lý thuyết thu hẹp dần từ quản trị chiến lược
đến phương pháp quản trị có thể áp dụng hiệu quả nhất cho Công ty. Dựa trên cơ sở lý
thuyết, các phân tích thực trạng của Công ty sẽ hình thành nên giả thiết về các mục
tiêu cho từng viễn cảnh. Các mục tiêu này sẽ được thảo luận với các chuyên gia để
hình thành các mục tiêu của bản đồ chiến lược; các thước đo, các chỉ tiêu và biện pháp
hoàn thành chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả. Việc đánh giá thành quả của Công ty
năm 2011 theo các chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả cũng được thực hiện để xem
xét khả năng áp dụng thực tiễn của nghiên cứu này. Từ đó đưa ra cáckhuyến nghị để
nâng cao hiệu quả của phương pháp quản trị.
5. Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành quả.
Chương 3: Tổng quan về Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco.
4
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
5
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
1.1. Giới thiệu
Chương này giới thiệu khái quát các phương pháp quản trị và đánh giá thành
quả; trong đó đi sâu về bảng đánh giá thành quả như là công cụ giao tiếp, hệ thống
quản trị chiến lược, hệ thống đo lường thành quả.Các thống kê áp dụng bảng đánh giá
thành quả và nghiên cứu có trước về bảng đánh giá thành quả tại Việt Nam cũng được
xem xét để minh chứng cho tính khả thi của phương pháp quản trị này.Chương này
cũng giới thiệu về hình thức, cấu tạo của bản đồ chiến lược, bảng đánh giá thành quả,
quy trình thiết lập bảng đánh giá thành quả.
1.2. Lý do chọn công cụ đánh giá thành quả
1.2.1. Khái quát về các phương pháp đánh giá thành quả
Trong quản trị kinh doanh thông tin là yếu tố quan trọng tác động đến thành quả
hoạt động doanh nghiệp (Chandler, 1962; Kaplanvà Norton,1992; McWilliams,
1996).Tuy nhiên, những thông tin nào là cần thiết có tác động tích cực đến các biện
pháp thực hiện vẫn đang được tiếp tục tranh luận (Corrigan, 1998;KaplanvàNorton,
1998; Kimball, 1997;LandyvàFarr, 1983; Maisel, 1992). Theo Kaplan và Norton
(1983) thì bên cạnh các chỉ sốhoạt độngtài chínhcung cấpcácthông tincần thiếtđánh giá
các hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứcũng cần các thông tin phi tài chính để
đánh giá những yếu tố tác động đến doanh nghiệp trong tương lai.
Có nhiều phương pháp quản trị kinh doanh sử dụng cả các chỉ số hoạt động tài
chính và phi tài chính như quản trị theo điểm chuẩn (Peter, 1994; Thor, 1994), quản trị
chất lượng toàn diện (Crosby, 1979; Juran, 1981; Deming, 1986), quản trị theo mục
tiêu (Peter, 1954)
4
, bảng đánh giá thành quả (Kaplan và Norton, 1992).
Phương pháp điểm chuẩn (benchmarking) tập trung vào việc phân tích định
lượng nên chưa đầy đủ và khó áp dụng được tại Việt Nam do chưa có các hệ thống các
điểm chuẩn cho từng ngành, đặc biệt ngành kinh doanh thuốc lá nguyên liệu.
4
MBO được Peter Drucker mô tả đầu tiên vào năm 1954 trong tác phầm “Quản trị thực hành” (The practice of
Management).
6
Phương pháp quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Managment - TQM)
chỉ tập trung cải thiện chất lượng sản phẩm hay dịch vụ và hướng tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp đến mục tiêu đạt được chất lượng vượt trội.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Managment By Objectives - MBO) là một
hệ thống đánh giá khả năng đạt các mục tiêu cụ thể của tổ chức hay thực hiện các tiêu
chuẩn và đáp ứng với ngân sách điều hành. Quản trị theo mục tiêu cho phép các nhà
quản trị đề ra mục tiêu của mình, tham gia xây dựng mục tiêu chung của doanh nghiệp
đồng thời tự nguyện, tự giác thực hiện trong suốt quá trình từ hoạch định đến kiểm
soát (Anh, 2007). Quản trị theo mục tiêu chưa kết nối đầy đủ, chặt chẽ với sứ mạng,
tầm nhìn, chiến lược của tổ chức và chỉ thích hợp với các quản trị viên cấp trung trở
lên.
Phương pháp bảng đánh giá thành quả (Balance ScoreCard - BSC) đã khắc
phục được các thiếu sót của các phương pháp trên. Bảng đánh giá thành quả gắn kết
định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động, cân đối hài hòa giữa các mục tiêu
giúp tổ chức phát triển một cách cân đối và bền vững, giúp định hướng hành vi một
cách có hệ thống và là cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho mỗi cá nhân, bộ phận.
Các chỉ số thành quả chủ yếu của bảng đánh giá thành quả là sự định lượng hóa và cụ
thể hóa sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Mô hình này kích thích
và duy trì được niềm tin của người lao động vào chiến lược phát triển của tổ chức, tất
cả người lao động luôn hiểu rõ vai trò của mình trong tổ chức và những đóng góp của
họ cho tổ chức.
Bảng đánh giá thành quả là khung mẫu toàn diện biến tầm nhìn, chiến lược của
tổ chức thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động; cân bằng giữa
mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa kết quả mong đợi và những nhân tố tích cực thúc
đẩy đạt được kết quả đó, giữa thước đo khách quan cứng nhắc và thước đo chủ quan
mềm dẻo hơn (Kaplan và Norton, 1996a); là tập hợp các thước đo định lượng được lựa
chọn kỹ càng từ chiến lược của tổ chức (Niven, 2006). Bảng đánh giá thành quả ứng
dụng trong các doanh nghiệp bao gồm một quá trình phức tạp để xác định và mô tả các
phương pháp đánh giá được lựa chọn nhằm mục đích báo cáo với các nhà quản trị về
tiến triển đạt được các mục tiêu đề ra (Olve và ctg. 1999).

Tài liệu tham khảo
Tiếng Việt
Nguyễn Thị Kim Anh (2007), Quản trị chiến lược: Dùng cho học viên cao học,
Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 151 trang.
Lê Thế Giới và ctg (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội,
287 trang.
Lê Kiều, Lưu Trường Văn, Lê Minh Khánh (2007), “Ứng dụng kỹ thuật thang
điểm (balanced scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh của một Công ty
Kinh doanh Bất động sản”, Kinh tế Xây dựng, số 1/2007.
Robert S. Kaplan và David P. Norton (2011), Bản đồ chiến lược: Biến tài sản vô
hình thành kết quả hữu hình, Nhà xuất bản Trẻ, thành phố Hồ Chí Minh, 527 trang.
Nguyễn Quốc Việt (2008), “Phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Bộ phận
kinh doanh xuất nhập khẩu Tổng công ty may Thọ Hòa”, Tuyển tập Báo cáo “Hội
nghị Sinh viên Nghiên cứu Khoa học” lần thứ 6 Đại học Đà Nẵng, tr. 24 – 30.
Tiếng Anh
Kaplan, R.S., and Norton, D.P. (1992). The balanced scorecard - measures that
drive performance, Harvard Business Review, Vol. 70, January-February, tr. 71-90.
Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (1996a), Linking the balanced scorecard to strategy,
California Management Review, Vol. 39(January), tr. 53-79.
Kaplan, R.S., and Norton, D.P. (1996b), Using the balanced scorecard as a strategic
management system, Harvard Business Review, Vol. 74, January-February, tr.75-79.
69
Kaplan, R.S., and Norton, D.P. (1996c), The Balance Scorecard: Translating
Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston Massachusett, 322
trang.
Kaplan, R.S., and Norton, D.P. (2001), Transforming the Balanced Scorecard from
Performance Measurement to Strategic Management American Accounting
Association, Accounting Horizons, Vol. 15 No. 1 March 2001, pp. 87-104.
Kaplan, R.S., and Norton, D.P. (2004), How Strategy Maps Frame an
Organization's Objectives, Financial Executives, March/April 2004, pp. 40-45.
Parmenter, David (2007), Key Performance Indicators, John Wiley & Sons, Inc.,
Hoboken, New Jersey, 299 trang.
Paul, R. Niven (2006), Balance Scorecard step – by – step, John Wiley & Sons,
Inc., Hoboken, New Jersey, 318 trang.
Lưu Trọng Tuấn (2010), “Balanced Scorecard Implementation at Rang DongPlastic
Joint-stock Company”, Management Science and Engineering, Vol. 4, No. 2, 2010,
pp. 92-98.