Luận Văn Sự khác biệt giữa Quản trị nhân sự (quan điểm hành chính) và Quản trị nhân lực ( quan điểm khai thác

BÀI THẢO LUẬN SỐ 1





QUẢN TRỊ NHÂN LỰC





Câu 1-CI: Sự khác biệt giữa Quản trị nhân sự (quan điểm hành chính) và Quản trị nhân lực ( quan điểm khai thác phát triển).


a. Khái niệm
· Quản trị nhân sự hay quản lý con người trong một tổ chức là cả 1 quá trình xây dựng và thực hiện các hành động- những cái tác động đến nhân viên để khơi gợi và sử dụng hiệu quả trình độ và mọi khả năng của mọi cá nhân nhằm giúp tổ chức đạt được thành công, đạt được mục tiêu đề ra, tuy nhiên phải đảm bảo rằng lợi ích của từng cá nhân phải được đảm bảo, hài hòa với lợi ích tổ chức.
Quản trị nhân sự là công việc đòi hỏi phải đáp ứng được 3 mục tiêu:
- Mục tiêu xã hội: tạo công ăn việc làm, tuân thủ theo pháp luật
- Mục tiêu tổ chức: đạt được lợi nhuận, xây dựng văn hóa tổ chức tốt đẹp
- Mục tiêu cá nhân: nhu cầu bản thân, nhu cầu công việc
· Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu các nhân.
Mục tiêu của quản trị nhân lực:
- Mục tiêu xã hội: đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của xã hội.
- Mục tiêu thuộc về tổ chức: đảm bảo nguồn nhân lực của doanh nghiệp đủ số lượng và chất lượng làm việc hiệu quả.
- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: đảm bảo thực hiện chức năng nhiệm vụ từng phòng ban, đóng góp vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Mục tiêu cá nhân: đáp ứng mục tiêu cá nhân người lao động.













b. So sánh
[TABLE]
[TR]
[TD]Tiêu chí[/TD]
[TD]Quản trị nhân sự[/TD]
[TD]Quản trị nhân lực[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Mục tiêu quan tâm hàng đầu[/TD]
[TD]lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp.

[/TD]
[TD]Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ.

[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Mục tiêu đào tạo[/TD]
[TD]Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí của họ[/TD]
[TD]Đầu tư và phát triển nguồn nhân lực[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Quan điểm, triết lý về nhân viên trong DN[/TD]
[TD]Lao động là yếu tố chi phí đầu vào

[/TD]
[TD]Con người là tài sản quý, nguồn nhân lực cần được đầu tư phát triển.

[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Quan hệ giữa nhân viên và chủ DN[/TD]
[TD]Quan hệ thuê mướn[/TD]
[TD]Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi.

[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Định hướng hoạt động[/TD]
[TD]Ngắn hạn và trung hạn[/TD]
[TD]Dài hạn[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Cơ sở của năng suất và chất lượng[/TD]
[TD]Tổ chức+ công nghệ, kỹ thuật[/TD]
[TD]Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực + công nghệ, kỹ thuật

[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Quyền thiết lập các chính sách, thủ tục cán bộ[/TD]
[TD]Nhà nước[/TD]
[TD]Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp

[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Nội quy[/TD]
[TD]Có những quy định thích hợp[/TD]
[TD]Không có những quy tắc cứng nhắc và linh hoạt hơn[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Hướng dẫn quản lý hợp đồng[/TD]
[TD]Có tính thống nhất và kiểm soát[/TD]
[TD]Có tính linh hoạt kinh doanh hơn[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Lợi thế cạnh tranh[/TD]
[TD]Thị trường và công nghệ[/TD]
[TD]Chất lượng nguồn nhân lực[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Các yếu tố động viên[/TD]
[TD]Tiền và thăng tiên nghề nghiệp[/TD]
[TD]Tính chất công việc+ Thăng tiến+ Tiền[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Thái độ đối với sự thay đổi[/TD]
[TD]Nhân viên thường chống lại sự thay đổi[/TD]
[TD]Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách thức.[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Các mối quan hệ chính[/TD]
[TD]Cán bộ quản lý quan hệ quan trọng là quản lý lao động[/TD]
[TD]Cán bộ quản lý quan hệ quan trọng là khách hàng doanh nghiệp[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

Ngoài ra còn một số điểm khác biệt:
- Nguồn nhân lực được cho là để kết hợp và phát triển các nhiệm vụ quản lý nhân sự, trong khi tìm kiếm để tạo ra và phát triển các đội của người lao động vì lợi ích của tổ chức. Một mục tiêu chính của nguồn nhân lực là để cho phép nhân viên làm việc đến một mức độ tối đa hiệu quả.
- Cán bộ quản lý có thể bao gồm các nhiệm vụ hành chính là cả hai truyền thống và thói quen. Nó có thể được mô tả như là phản ứng, cung cấp một phản ứng với nhu cầu và mối quan tâm như họ được trình bày. Ngược lại, nguồn nhân lực liên quan đến chiến lược liên tục để quản lý và phát triển lực lượng lao động của một tổ chức. Nó là chủ động, vì nó liên quan đến sự phát triển liên tục của các chức năng và chính sách cho các mục đích cải thiện lực lượng lao động của công ty.
- Quản lý nhân sự thường được xem là một chức năng độc lập của một tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực, mặt khác, có xu hướng được một phần chức năng của công ty tổng thể. Quản lý nhân sự thường là trách nhiệm duy nhất của bộ phận nhân viên của một tổ chức. Với nguồn nhân lực, tất cả các nhà quản lý của một tổ chức thường tham gia trong một số cách, và một mục tiêu giám đốc có thể là có quản lý của các phòng ban khác nhau phát triển các kỹ năng cần thiết để xử lý các nhiệm vụ liên quan đến nhân sự.
- Theo như động cơ có liên quan, quản lý nhân sự thường tìm cách động viên nhân viên với những thứ chẳng hạn như bồi thường, tiền thưởng, phần thưởng, và đơn giản hóa của trách nhiệm công việc. Từ quan điểm quản lý nhân sự nhìn, sự hài lòng của nhân viên cung cấp động lực cần thiết để cải thiện hiệu suất công việc. Ngược lại nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực cho rằng hiệu suất được cải thiện dẫn đến sự hài lòng của nhân viên. Với nguồn nhân lực, các nhóm làm việc, chiến lược hiệu quả cho những thách thức cuộc họp, và sáng tạo công ăn việc làm được xem như là động cơ chính.
Tóm lại:
1. Quản trị nhân sự: Khai thác nguồn lực nhân sự để phát triển công ty.
2. Quản trị nguồn lực: Xem nhân sự là tài sản quý giá của Cty, tìm cách khai thác hợp lý, xây dựng và phát triển tài sản này (Đào tạo, gia tăng lợi ích kể cả tinh thần và vật chấtcho nhân viên) nhằm cung ứng nguồn lực đảm bảo năng suất lao động không ngừng tăng lên, điều kiện và môi trường làm việc ngày càng được cải thiện . Kết quả cuối cùng chính là sự phát triển của công ty.








Câu 2-CI: QTNL có phải chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự (Phòng nhân sự)? Phân tích trách nhiệm của cấp quản lý trực tiếp và trách nhiệm của bộ phận nhân sự đối với một số hoạt động QTNL để làm rõ điều đó.
Trả lời:

QTNL là trách nhiệm của bộ phận nhân sự nói riêng và các lãnh đạo công ty (ban giám đốc và trưởng, phó các phòng ban chức năng)

[TABLE="width: 612"]
[TR]
[TD]Chức năng[/TD]
[TD]Trách nhiệm của cấp quản lý trực tiếp[/TD]
[TD]Trách nhiệm của bộ phận nhân sự[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Hoạch định nguồn nhân lực[/TD]
[TD]Cung cấp mục tiêu và yêu cầu về các nguồn lực cần thiết[/TD]
[TD]Nghiên cứu cơ cấu tổ chức và nhân lực thích hợp để đáp ứng yêu cầu công việc của các bộ phận[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Tuyển dụng[/TD]
[TD]ü Cung cấp thông tin công việc của vị trí cần tuyển
ü Đưa ra nhu cầu tuyển dụng
ü Tham gia phỏng vấn và đánh giá kỹ năng chuyên môn của ứng viên
ü Phối hợp với bộ phận trong việc đưa ra quyết định tuyển chọn cuối cùng
ü Hoạch định kế hoạch và giám sát quá trình hướng dẫn hội nhập
ü Đề xuất tuyển hay không tuyển chính thức sau quá trình hội nhập[/TD]
[TD]Ø Lập bản mô tả công việc cho vị trí cần tuyển dụng
Ø Lập yêu cầu tuyển dụng cho từng vị trí
Ø Chuẩn bị thủ tục tuyển dụng chính thức
Ø Triển khai tổ chức việc tuyển dụng
Ø Thiết kế và thực hiện quá trình hội nhập cho nhân viên mới
Ø Thực hiện các thủ tục cần thiết cho việc tiếp nhận nhân viên mới[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Đào tạo và phát triển[/TD]
[TD]Ø Cung cấp thông tin và phối hợp phân tích nhu cầu đào tạo
Ø Hướng dẫn, kèm cặp và giám sát trong và sau quá trình đào tạo
Ø Cung cấp các nguồn lực cần thiết để nhân viên ứng dụng kết quả đào tạo
Ø Đề xuất các khen thưởng, khuyến khích cần thiết
Ø Thường xuyên đánh giá và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về năng lực làm việc
Ø Cùng với nhân viên lập và thực hiện kế hoạch phát triển nghề nghiệp[/TD]
[TD]ü Phân tích nhu cầu đào tạo
ü Lập và triển khai kế hoạch đào tạo
ü Tổ chức việc ứng dụng kết quả đào tạo
ü Cập nhật và lập đánh giá hiệu quả đào tạo
ü Tổng kết và sử dụng kết quả đào tạo vào các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác
ü Tư vấn phát triển nghề nghiệp
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Thù lao LĐ[/TD]
[TD]ü Tổng hợp ngày công, lập bảng tính trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác
ü Theo dõi và cập nhật vào hệ thống các thay đổi nâng hạ lương của người lao động
ü Định kỳ tổng hợp thông tin, phân tích và đề xuất các điều chỉnh về mức lương, thưởng và đãi ngộ phù hợp với thị trường lao động và tình hình thực tế của công ty
ü Hỗ trợ bộ phận nhân sự lập kế hoạch tiền lương hằng năm[/TD]
[TD]Ø Xây dựng và triển khai kế hoạch tiền lương, thưởng và các chế độ phúc lợi khác của NLĐ.
Ø Giải quyết các chế độ BHXH, BHYT, ATVSLĐ cho NLĐ theo quy định hiện hành của Nhà nước và Công ty.[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Tạo động lực, quan hệ LĐ[/TD]
[TD]Ø Tư vấn, giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của người lao động
Ø Lưu lại và quản lý thông tin của các nhân viên, mối quan hệ giữa các nhân viên trong công việc, thông tin về nhân sự trong công ty.[/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[/TABLE]














Tình huống: Phòng Nguồn Nhân Lực

Ông Hoàng là giám đốc một công ty HP đã được gần 4 năm. Lúc thành lập công ty chỉ có vẻn vẹn 9 nhân viên, đến nay công ty đã có tất cả gần 500 nhân viên. Công ty có nhiều chi nhánh bộ phận ở nhiều tỉnh. Lúc đầu ông Hoàng tự mình thực hiện mọi công việc liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên, trả lương và bổ nhiệm nhân viên.

Do công việc ngày càng nhiều và phức tạp, ông Hoàng đã giao dần trách nhiệm xem xét, tuyển dụng nhân viên mới cho các phòng và chi nhánh của công ty. Mặc dù công ty đang hoạt động có hiệu quả, nhưng gần đây qua kiểm tra ông Hoàng nhận thấy trong công ty có nhiều vấn đề chưa ổn, cần giải quyết.

Một số trưởng phòng tỏ ra thiếu thận trọng khi tuyển nhân viên. Nhiều nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện công việc. Tại nhiều phòng ban, cơ sở, cửa hàng của công ty, kỷ luật lao động lỏng lẻo, một số nhân viên được phân công quá ít công việc trong khi nhiều nhân viên khác lại phải làm việc quá tải. Nhiều nhân viên có năng lực tốt không được cất nhắc phù hợp.

Ở một vài nơi, việc xây dựng mức lương khoán không công bằng và có sự khác biệt lớn giữa các cơ sở trực thuộc công ty. Một số nhân viên cảm thấy bất mãn về chế độ tiền lương và các chính sách kích thích, động viên trong công ty. Ông Hoàng cảm nhận được sự cần thiết phải có một chuyên gia về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên ông vẫn còn băn khoăn không biết có cần một phòng nguồn nhân lực không và trưởng các bộ phần của công ty sẽ phản ứng như thế nào đối với phòng nguồn nhân lực mới?

Câu hỏi:

1/ Theo anh(chị) công ty nói trên có cần thành lập một phòng quản trị nguồn nhân lực không? Tại sao?

2/ Trưởng phòng nguồn nhân lực sẽ có những trách nhiệm cụ thể thế nào?

3/ Làm thế nào để công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả giữa các trưởng bộ phận, phòng ban với hoạt động của phòng nhân lực.

4/ Nếu ở cương vị của ông Hoàng, anh(chị) sẽ làm gì để giải quyết những khó khăn này của công ty?

Trả lời:

1. Theo em, công ty HP cần thiết phải thành lập một phòng quản trị nguồn nhân lực. Bởi vì:
+ Quy mô công ty cũng tương đối: gần 500 nhân viên và có nhiều chi nhánh bộ phận ở nhiều tỉnh, nên cần có 1 phòng chuyên trách về nhân lực để có tầm nhìn rộng về nguồn nhân lực của công ty, từ đó đưa ra những hoạch định đúng đắn, giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn.
+ Công ty hiện đang gặp những vấn đề khó khăn liên quan trực tiếp đến nguồn nhân lực, đòi hỏi cần phải có 1 phòng ban chức năng cụ thể đứng ra để thực hiện quản trị nhân lực, giải quyết kịp thời những khó khăn và đem lại cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả.

2. Để tìm ra những trách nhiệm cụ thể của trưởng phòng nguồn nhân lực, trước hết, chúng ta phải nhận diện được những vấn đề khó khăn cần giải quyết về nhân lực.
Những khó khăn mà công ty đang phải đối mặt như:
+ Tuyển dụng chưa chu đáo, kỹ càng
+ Nhân viên thiếu kinh nghiệm, thiếu năng lực
+ Nội quy, kỷ luật chưa chặt chẽ, chưa được thực hiện nghiêm túc
+ Việc phân công công việc, cho nhân viên chưa hợp lý
+ Công tác lương, thưởng chưa công bằng, hợp lý
[​IMG] Trách nhiệm của trưởng phòng nguồn nhân lực:
ü Tuyển dụng: tuyển dụng nhân viên (trên cơ sở nắm chắc nhu cầu và nguồn cung nhân lực trong và ngoài công ty);
ü Đào tạo: nắm rõ thực tế về nhu cầu đào tạo và phát triển của công ty trong từng thời kỳ để xây dựng một chiến lược phù hợp.
ü Tổ chức sắp xếp công việc: Phân tích và thiết kế lại công việc cho công ty một cách hợp lý nhất (được sự thông qua của giám đốc và các trưởng bộ phận);
ü Kế hoạch tiền lương, thưởng: xây dựng được một hệ thống lương và thù lao hợp lý .
ü Xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích sát với thực tế các cương vị trong công ty.

3. Để công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả giữa các trưởng bộ phận, phòng ban với hoạt động của phòng nhân lực:

+ Mỗi bộ phận/phòng ban sẽ có chức năng nhiệm vụ riêng để tránh thực hiện công việc bị chồng chéo nhau và không rõ ràng trong việc quy trách nhiệm thực hiện công việc.

+ Lên kế hoạch làm việc rõ ràng, đồng bộ, chuyên nghiệp cho từng cá nhân, từng phòng ban và toàn doanh nghiệp.
* Ðối với cá nhân, cuối mỗi ngày làm việc, mỗi người nên dành ra 5 phút để viết kế hoạch làm việc cho ngày hôm sau. Thực tế chứng minh, chỉ bỏ ra 5 phút để viết kế hoạch, các nhân viên sẽ tiết kiệm được 1 giờ làm việc, kết quả đạt được sẽ cao hơn, mức độ năng động của mỗi cá nhân và doanh nghiệp cũng được nâng lên.
* Kế hoạch làm việc rõ ràng sẽ giúp mỗi người nhận ra điểm mạnh của mình thông qua việc so sánh mục tiêu và kết quả đạt được. Từ đó, bằng cách tổ chức công việc theo thế mạnh, mỗi người sẽ có đóng góp cao nhất cho doanh nghiệp.
* Ðối với kế hoạch từng phòng ban và cho cả doanh nghiệp, thì mức độ đòi hỏi sẽ cao hơn.
* Khi mỗi bộ phận lập kế hoạch, phải mời các bộ phận, cá nhân có liên quan tham gia.
* Trong quá trình lập kế hoạch, phải đảm bảo tính chính xác và khả thi trong việc đặt ra mục tiêu; từ mục tiêu, xác định các công việc cần làm theo tầm quan trọng, mức độ ảnh hưởng, quan hệ nhân quả, thứ tự ưu tiên; đối với mỗi công việc, phải làm rõ lợi ích của chúng, bộ phận hay cá nhân nào sẽ thực hiện, bộ phận nào sẽ hỗ trợ (phải có sự phân công công việc, trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng), phương pháp thực hiện (cách tiếp cận vấn đề, quy trình thực hiện, phương pháp dự phòng nếu có), thời gian thực hiện (khi nào bắt đầu, kết thúc, thời gian chậm trễ cho phép, những thiệt hại, ảnh hưởng do chậm trễ gây ra), nơi thực hiện, phương tiện cần sử dụng, ngân sách cho việc thực hiện.
* Doanh nghiệp cần cụ thể hóa kế hoạch theo tuần, tháng, quý, năm. Nếu được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin, việc lập kế hoạch sẽ không tốn nhiều thời gian.
* Khi cần thiết thay đổi một công việc nào đó, các công việc khác tự động thay đổi theo hoặc được báo để điều chỉnh kịp thời.


4. Nếu ở cương vị của ông Hoàng
Trước hết, em sẽ có 1 cuộc họp với lãnh đạo công ty và các phòng ban để chỉ rõ những khuyết điểm, những khó khăn mà công ty đang trải qua.
Thứ 2, Lập phòng quản trị nhân lực, đồng thời phân định lại quyền hạn, chức năng của mỗi phòng ban 1 cách rạch ròi, cụ thể.
Thứ 3, cần phải lập các bảng đánh giá kết quả công việc của từng cá nhân, bộ phận.
Lý do cần phải đánh giá kết quả công việc
1. Xem xét rõ ràng và khách quan kết quả công việc, tiềm năng, nhu cầu phát triển và đào tạo của nhân viên.
2. Ghi nhận thành quả khi đến hạn định, và tìm cách cải tiến kết quả công việc hiện tại.
3. Giao tiếp cởi mở và thấu hiểu 2 chiều
4. Thảo luận và đồng ý về mục tiêu & độ ưu tiên công việc
5. Thiết lập con đường nghề nghiệp
6. Duy trì liên tục những ghi nhận bằng văn bản về kết quả công việc
7. Đảm bảo nhân viên không bị phân công công việc sai
8. Liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu đội nhóm và muc tiêu chiến lược của công ty
Thứ 4, thiết lập nội quy, các hình thức kỷ luật của công ty, đồng thời thành lập ban kiểm tra, thanh tra để giúp mỗi cá nhân trong công ty nghiêm túc thực hiện nội quy hơn.
Các công việc còn lại là của phòng nhân lực và các phòng ban: nhằm hoạch định lại nguồn nhân lực của công ty cả về số và chất lượng từ đó vạch ra hướng đi đúng cho công ty.


Câu 1-CII: Mối quan hệ giữa phân tích công việc và các chức năng quản trị nhân lực khác của doanh nghiệp?

I-KHÁI NIỆM PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
1-Khái niệm:
Phân tích công việc là công việc đầu tiên phải biết của nhà quản trị nhân lực. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên , là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể
Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.
[TABLE]
[TR]
[TD]2- Ý nghĩa:[/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[/TABLE]
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Ðặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

[TABLE="width: 625"]
[TR]
[TD] 3- Tác dụng của phân tích công việc[/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[/TABLE]
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên.
- Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.

II-PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

2-Hoạch định nhân lực: phân tích công việc giúp nhà quản trị đưa ra bước đi chính xác các vấn đề nhân sự hiện hành.
2.1 phân tích thực trạng nguồn lao động của doanh nghiệp
Việc phân tích nguồn lao động nội tại của doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị kinh doanh phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu của mình trên cơ sở đó đề ra các giải pháp hữu hiệu cho quá trình quản trị nhân sự.






Bảng : phân tích nguồn lao động trong doanh nghiệp
[TABLE]
[TR]
[TD]Nguồn lao động[/TD]
[TD]Thiếu hụt[/TD]
[TD]Cân bằng[/TD]
[TD]Dư thừa[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Chính sách[/TD]
[TD]+tuyển dụng
+thuê lao động thời vụ
+luân chuyển cán bộ[/TD]
[TD]+bố trí sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý[/TD]
[TD]+ Hạn chế việc tuyển dụng.
+ Giảm bớt giờ lao động.
+ Giãn thợ cho nghỉ tạm thời.
+ Cho nghỉ hưu sớm, sa thải bớt lao động theo quy định của pháp luật.
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
Từ bảng phân tích công việc các nhà quản trị có thể dựa vào đó để đưa ra các giải phát về nhu cầu nhân lực sao cho phù hợp.
2.2 – đào tạo phát triển
Phân tích công việc giúp cho nhà quản trị đưa ra chính sách các vấn đề đào tạo nguồn nhân lực
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trình liên tục không bao giờ ngừng. Các bước tiến hành thông thường là:
- Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người, do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau.
- Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể.
- Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp.
Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Chương trình và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một cách có kết quả và hữu hiệu đến mức nào. Vấn đề quan trong sao cho việc đào tạo phải gắn liền với thực tiễn.
Vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình phát triển. Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất không được chỉ dừng ở mức ra những quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia tích cực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển.
2.2.1 đưa ra các phương pháp đào tạo phát triển
· Đào tạo tại nơi làm việc
· Cử đi đào tạo
2.3 đánh giá thực hiện công việc
Phân tích công việc giúp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Ðể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của việc đánh giá:
- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.
- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ.
- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự.
- Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng



còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển.
2.3.1 các phương pháp đánh giá
Phân tích công việc đưa ra các phương pháp đánh giá nhân viên sao cho phù hợp , giúp nhà quản trị đánh giá nhân lực đúng đắn. Nhờ đó nhân viên yên tâm làm việc
+Phương pháp mức thang điểm
Bảng: Phương pháp mức thang điểm.
[TABLE]
[TR]
[TD="colspan: 6"]Tên nhân viên .
Chức danh công việc
Bộ quản đốc .
Giai đoạn đánh giá:
Từ . đến .[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]CÁC YẾU TỐ ÐÁNH GIÁ[/TD]
[TD]Kém
(1đ)[/TD]
[TD]Dưới trung bình (2đ)[/TD]
[TD]Trung bình(3đ)[/TD]
[TD]Giỏi
(4đ)[/TD]
[TD]Xuất sắc
(5đ)[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khối lượng công việc[/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Chất lượng công việc[/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Ðáng tin cậy[/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Sáng kiến[/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Tính thích nghi[/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Sự phối hợp[/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[/TABLE]
+Phương pháp xếp hạng
Bảng: Mẫu xếp hạng luân phiên
[TABLE="align: center"]
[TR]
[TD="colspan: 2"]BẢNG XẾP HẠNG ÐÁNH GIÁ[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Cột 1[/TD]
[TD]Cột 2[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]1. Nguyễn văn Mân[/TD]
[TD]11[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]2.[/TD]
[TD]12[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]3.[/TD]
[TD]13[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD] .[/TD]
[TD] .[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]10[/TD]
[TD]20. Ðoàn ngọc Lâm[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

.





+Phương pháp sắp xếp
Bảng : Bảng xếp hạng so sánh cặp.
[TABLE]
[TR]
[TD="colspan: 6"]CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]So sánh[/TD]
[TD="colspan: 4"]Tên nhân viên được đánh giá[/TD]
[TD]Tổng hợp[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Mân[/TD]
[TD]Hùng[/TD]
[TD]Toàn[/TD]
[TD]Thanh[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Mân[/TD]
[TD][/TD]
[TD]3[/TD]
[TD]4[/TD]
[TD]3[/TD]
[TD]10[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Hùng[/TD]
[TD]1[/TD]
[TD][/TD]
[TD]3[/TD]
[TD]1[/TD]
[TD]5[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Toàn[/TD]
[TD]0[/TD]
[TD]1[/TD]
[TD][/TD]
[TD]0[/TD]
[TD]1[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Thanh[/TD]
[TD]1[/TD]
[TD]1[/TD]
[TD]4[/TD]
[TD][/TD]
[TD]6[/TD]
[/TR]
[/TABLE]


+Phương pháp lưu trữ
Bảng : Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng.
[TABLE="align: center"]
[TR]
[TD][/TD]
[TD]VIỆC TÍCH CỰC[/TD]
[TD]VỤ[/TD]
[TD]VIỆC TIÊU CỰC[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Ngày tháng[/TD]
[TD]Nội dung[/TD]
[TD]Ngày tháng[/TD]
[TD]Nội dung[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD][/TD]
[TD]Làm nhiệm vụ thay thế một nhân viên có người thân bị bệnh[/TD]
[TD]10 tháng 5[/TD]
[TD]Khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

2.4 thù lao lao động
Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao sđộng phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trường
Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao đồng và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc
Ngoài ra "các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong doanh nghiệp"

Bảng : tài chính trong doanh nghiệp

[TABLE]
[TR]
[TD]Tài chính[/TD]
[TD]Tiền lương cơ bản[/TD]
[TD]Tiền thưởng[/TD]
[TD]Tiền phụ cấp[/TD]
[TD]Phúc lợi xã hội[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Nội dung[/TD]
[TD]+trình độ học vấn
+kinh nghiệm
Được hưởng theo chế độ tiền lương do nhà nước ban hành(do công ty trên mức sàn lương lao động do nhà nước ban hành)[/TD]
[TD]+thưởng theo doanh số
+thưởng ngày nghỉ lễ
Nhằm khích lệ động viên nhân viên làm việc.[/TD]
[TD]+ tiền trả công ngoài giờ lao động
+ phụ cấp di chuyển
Tiền lương phụ cấp giúp cho nhân viên làm việc tốt trong điều kiên khó khăn.[/TD]
[TD]+ tiền bảo hiểm xã hội
+tiền nghỉ lế
+tiền nghỉ hưu
Phúc lợi xã hội giúp khích lệ động viên nhân viên.[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

Để đánh giá được công việc một cách khách quan, cần phải dựa trên các phương pháp phân tích khoa học, từ những dữ kiện này sẽ phác họa lên bản mô tả chi tiết công việc quy định các kỹ năng, quy định các hoạt động hàng ngày, trách nhiệm, cố gắng, điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn khác.

Kết luận
Phân tích công việc giúp nhà quản trị đưa ra các chính sách về nguồn nhân lực hiện tại và tương lai. Đồng thời giúp nhà quản trị tính toán hợp lí việc đánh giá lao đông cũng như tiền lương thưởng sao cho phù hợp , tránh tình trạnh người nhân viên không được trả công chính sách,gây bất bình trong người lao động.





Câu3 –CII: Trình bày các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc

Thiết kế công việc

1. Những khía cạnh lịch sử
Từ thế kỷ hai mươi quay về trước, một vài hệ thống được sử dụng để trợ giúp việc quản trị quy trình thiết kế công việc bao gồm: kỹ thuật nghiên cứu động tác, thời gian làm việc và sự đơn giản hóa công việc. Về cơ bản, kỹ thuật này nhằm làm cho công nhân dễ dàng thực hiện công việc hơn và hiệu suất cao hơn. Xấp xỉ ba thập niên trước, những hệ thống thiết kế khác, như làm phong phú công việc, trở nên nổi bật. Ngày nay, bước qua thế kỷ 21 những cách tiếp cận khác được sử dụng rộng. Sự phát triển rộng rãi của phương pháp gọi là hệ thống kỹ thuật học, sự tạo thành của các đội tự quản trở nên lan rộng.

2. Định nghĩa
Thiết kế công việc thực sự là một việc làm khó khăn mà tổ chức cần phải triển khai bởi nó liên quan đến rất nhiều quy trình trong quản trị nguồn nhân lực. Có thể nói rằng, thiết kế công việc là việc thực hiện một loạt các công việc nối tiếp nhau nhằm thiết lập nên những trách nhiệm cho mỗi thành viên của tổ chức và những điều kiện vật chất cụ thể để mỗi thành viên có thể thi hành những trách nhiệm của mình.
Kết quả của thiết kế công việc sẽ cho chúng ta nội dung công việc, đây sẽ là điểm trọng tâm của chương này. Nội dung công việc là thiết lập nên các hoạt động để thực hiện công việc, bao gồm trách nhiệm, nhiệm vụ, và trách nhiệm công việc được thực hiện; thiết bị, máy móc và những công cụ sẽ được sử dụng; và sự tương tác với người khác.
Khía cạnh khác của thiết kế công việc là sự sắp xếp những điều kiện vật chất làm việc xung quanh công việc. Những ví dụ về điều kiện làm việc như là nhiệt độ trong phòng làm việc phù hợp, hay đủ ánh sáng, hay các điều kiện về an toàn lao động. Những điều kiện làm việc như vậy là một phần của thiết kế công việc. Chương 20 sẽ đề cập đến một số vấn đề liên quan đến điều kiện làm việc.

3. Nội dung công việc
Việc thiết lập nội dung công việc là trung tâm của thiết kế công việc và liên quan đến các quy trình khác trong quản trị nguồn nhân lực. Ví dụ như, thông qua nội dung công việc ta có thể xác định được những kỹ năng và khả năng mà tổ chức cần phải tìm kiếm trong việc tuyển dụng.
Những thợ hàn nhôm sẽ yêu cầu được đào tạo khác những người thợ hàn sắt, thép, và việc đào tạo cho cả hai loại thợ hàn khác nhau sẽ cần thiết cho những công việc khác nhau. Đánh giá hiệu suất sẽ tập trung chủ yếu vào việc thực hiện các nội dung công việc tốt như thế nào. Lương sẽ được trả dựa vào tính phức tạp trong nội dung công việc mà các cá nhân đảm nhiệm. Nội dung công việc vấn đề thường xuyên xuất hiện trong các cuộc tranh luận giữa người quản lý và công đoàn lao động. Ví dụ, tổ chức công đoàn có thể nhấn mạnh rằng một người thợ sửa ống nước không nên làm bất kỳ việc gì về điện.
Có nhiều cách để thiết lập nên nội dung công việc. Ví dụ, Ernest J. McCormick và đồng sự đã thiết kế bảng câu hỏi bao gồm 190 yếu tố công việc, lần lượt, có thể được sử dụng để phân tích công việc. Mặt khác, tác giả J. Richart Hackman và Greg R.Oldham, đề nghị rằng nội dung công việc có thể được nhìn nhận trong giới hạn của năm đặc trưng cốt lõi trong công việc (cũng được liệt kê trong Hình 7.1).
[​IMG]




Nguồn: J.Richard Hachman và Greg R.Oldham,thiết kế công việc,(hình 4.6-trang 90).1980 by công ty Addison-Wesley Publishing,Inc. In lại với sự cho phép của Addison-Wesley Longman Inc.
· Sự đa dạng kỹ năng là mức độ mà công việc yêu cầu sự đa dạng từ những hoạt động khác trong việc thực hiện công việc, bao gồm việc sử dụng một số kỹ năng và tài năng khác của con người


· Nhiệm vụ rõ ràng là mức độ yêu cầu hoàn thành " toàn bộ " công việc từ khi bắt đầu đến khi kết thúc với kết qủa rõ ràng


· Ý nghĩa nhiệm vụ là mức độ mà công việc tác động cuộc sống của những người thực hiện nó.


· Công việc độc lập là công việc mang tính chất độc lập với những công việc khác và người thực hiện phải thận trọng trong việc hoạch định và xác định những thủ tục sẽ được sử dụng trong công việc.


· Sự phản hồi từ việc thực hiện công việc là mức độ yêu cầu cung cấp thông tin trực tiếp và rõ ràng từ việc thực hiện những hoạt động trong công việc.

Những đặc trưng này có thể xuất hiện với những mức độ khác nhau trong công việc. Công việc khác có thể độc lập cao nhưng không đủ cho sự đa dạng các kỹ năng và đồng nhất nhiệm vụ. Và những đặc trưng này liên quan trực tiếp đến kết quả cụ thể của cá nhân và tổ chức.

4. Ảnh hưởng của phân tích công việc đến cá nhân và tổ chức
Mới đây, có những kết quả khả quan từ việc nghiên cứu về kết quả của thiết kế công việc mà đặc biệt là việc lập nên nội dung công việc. Nhờ có bảng nội dung công việc rõ ràng mà người lao động được đào tạo tốt hơn và đáp ứng tốt hơn những mong đợi của họ trong công việc. (Thật ra, có một số công việc quá chuyên dụng đến nỗi không cần phải được thực hiện bởi con người, thay vào đó chúng có thể được thực hiện bởi người máy, tuy nhiên cũng cần đến con người làm nhiệm vụ kích hoạt và theo dõi sự thực hiện của người máy). Dưới đây là số liệu biểu hiện tình hình sử dụng người máy công nghiệp trên thế giới.

Sự tăng lên của những người máy công nghiệp

Hiện nay, hơn 600.000 người máy công nghiệp được sử dụng trên khắp thế giới, Theo nghiên cứu của tổ chức Liên hiệp quốc. Cho đến nay, một nữa người máy của thế giới vận hành ở các nhà máy Nhật, với tỷ lệ là 338 người máy cho 10.000 công nhân.

Sử sụng người máy
Đất nước Số người /10000 công nhân
Nhật 328
Singapore 112
Thuỵ Điển 92
Ý 78
Đức 69
Filand 39
Switzerland 37
Úc 37
Mỹ 33
Pháp 31
Norway 26
Nam Hàn 23
Tây Ban Nha 22
Belgium 22
Luxembourg 22
Anh 21

Nguồn: UN/ECE/IFR.
Hackman và Oldham tin rằng câu hỏi quan trọng trong nội dung này chính là “Làm thế nào chúng ta có thể đạt được sự phù hợp giữa con người và công việc nhằm thúc đẩy năng suất làm việc và tích tụ khinh nghiệm làm việc tốt cho các cá nhân trong tổ chức?". Họ đề nghị tổ chức phân tích những công việc, sử dụng năm đặc trưng công việc cốt lõi được mô tả phần trên và sau đó thiết kế lại công việc, khuyến khích công nhân làm việc hết mình.
Theo Hackman và Oldham, những đặc trưng cốt lõi trong công việc này liên quan đến những trạng thái tâm then chốt trong công nhân. Như đưa vào hình 7.1, sự đa dạng kỹ năng, sự đồng nhất nhiệm vụ và sự quan trọng nhiệm vụ liên quan đến “ý nghĩa của kinh nghiệm trong công việc”. Sự tự chủ trong công việc liên quan đến “yếu tố kinh nghiệm ảnh hưởng lớn đến công việc”. Sự phản hồi từ việc thực hiện công việc liên quan đến trạng thái tâm lý “kinh nghiệm thực tế của những hoạt động trong công việc”. Lần lượt, trạng thái tâm lý này liên quan đến động cơ thúc đẩy làm việc cao, sự thỏa mãn trong công việc cao và hiệu quả công việc cao. Như vậy năm đặc trưng công việc là những thước đo quan trọng để xem xét có nên thiết kế công việc mới hay thiết kế lại những công việc hiện tại để làm tăng động lực thúc đẩy và cải thiện năng suất.
Như được hiển thị ở dưới cùng của Hình 7.1, chắc chắn các yếu tố đó có thể làm giảm nhẹ hoặc có thể giảm tối thiểu những kết quả này. Thứ nhất là kiến thức và kỹ năng, một sự thiếu hụt đáng kể ở một trong hai yếu tố đó có thể dẫn đến mong muốn về hiệu quả hoạt động ít hơn và có thể thất bại. Một yếu tố khác có thể hạn chế các tác động này là sức mạnh của nhu cầu của con người cho sự tăng trưởng; có nghĩa là, nếu một người có nhu cầu thấp cần phải học hỏi và phát triển, nếu không thì không thể mang đến động lực thúc đẩy cao và sự hài lòng cao trong công việc. Mặt khác, nếu một người có nhu cầu cao về học tập và phát triển, sự có mặt của các đặc điểm cốt lõi là sự bổ sung để tạo nên một động lực và sự hài lòng cao trong công việc. Ngoài ra, sự bất mãn với “bối cảnh” công việc, chẳng hạn như với việc trả lương, an toàn lao động, đồng nghiệp, hoặc sự giám sát có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

5. Các phương pháp tiếp cận thiết kế công việc
Những nhà quản lý quan tâm đến "nhóm tự quản" đã thay thế sự quan tâm đến "việc làm phong phú công việc" là một thực tế được xẩy ra trong những năm gần đây, nhưng cả hai khái niệm đó đều rất quan trọng và phổ biến.
Cuộc thảo luận sẽ bắt đầu với việc làm phong phú công việc, đó là một kế hoạch cho các chương trình nâng tăng những đặc trưng của công việc. Việc làm phong phú công việc có thể được định nghĩa là quá trình nâng cao năm đặc trưng cốt lõi của công việc bao gồm làm đa dạng kỹ năng, đồng nhất nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, độc lập, và các thông tin phản hồi từ công việc làm tăng động lực và sự hài lòng cho người lao động. Khái niệm này khác nhau so với việc mở rộng công việc, đó là việc bổ sung các chi tiết và nhiệm vụ khác nhau cho công việc. (Việc mở rộng công việc bao gồm việc tái cấu trúc theo hàng ngang tức là việc mở rộng phạm vi điều chỉnh của công việc bao hàm các nhiệm vụ theo thứ bậc trước đó hoặc trong dòng chảy của công việc).
Việc làm phong phú công việc, áp dụng lý thuyết của Hackman và Oldham, bao gồm việc phát triển kỹ năng đa dạng, nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, độc lập, và các thông tin phản hồi từ các công việc. Quá trình này đôi khi được cơ cấu lại theo chiều dọc, bởi vì nó thường bao gồm việc bổ sung một số hoạt động trước đó được thực hiện bởi các giám sát cấp trên. Vì vậy, việc làm phong phú công việc thường bao gồm việc thêm vào các nhiệm vụ từ người cấp trên, trong khi mở rộng công việc thêm vào các nhiệm vụ từ những người đồng nghiệp.
Việc làm phong phú công việc dựa trên lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow và lý thuyết thúc đẩy động cơ làm việc của Frederick Herzberg (xem Bảng 5.1, Chương 5). Những lý thuyết này nêu ra những yếu tố liên quan đến chính công việc đó, chẳng hạn như thách thức của công việc, độc lập, và trách nhiệm, có động cơ mạnh mẽ. Một số hình thức của việc làm phong phú công việc xuất phát từ sự quá trình sản xuất và sự hài lòng. Một số phương pháp tiếp cận tập trung vào các công việc của cá nhân người lao động, trong khi những cách tiếp cận khác tập trung vào các nhiệm vụ và trách nhiệm của các nhóm làm việc, hoặc nhấn mạnh sự tương tác giữa các thành viên nhóm. Đó là phương pháp đội tiếp cận từ thử nghiệm trong việc làm thiết kế tại Anh, Thụy Điển, và Hoa Kỳ.

5.1. Phương pháp tiếp cận cá nhân
Nỗ lực làm phong phú công việc của Robert Ford tại AT & T và của Frederick Herzberg và đồng nghiệp vào cuối thập niên 1960 và đầu năm 1970 ví dụ minh họa tập trung vào công việc cá nhân. Tại AT & T, một số công việc được cơ cấu lại cả theo chiều ngang và theo chiều dọc; có nghĩa là, số lượng các nhiệm vụ và các mức độ trách nhiệm liên kết với công việc đã được tăng lên. Ngoài ra, hơn thường lệ hoặc nhiệm vụ đơn điệu được tự động thêm vào hoặc công việc phân loại thấp hơn. Nhìn chung, mục đích là tạo thêm công việc có ý nghĩa đối với cá nhân người lao động.
Ví dụ, tại văn phòng của Indianapolis Indiana Bell Công ty Điện thoại, nơi mà tất cả các hướng dẫn của nhà nước đã được biên soạn, sản xuất như mỗi thư mục đòi hỏi một trong hai mươi bước riêng biệt, bao gồm cả xác minh bản thảo, máy bấm lỗ, và bấm lỗ xác minh. Tất cả các nhân viên rất ít thực hiện nhiệm vụ cho từng công việc. Một việc làm thông qua các nỗ lực làm phong phú công việc, mỗi nhân viên đã chịu trách nhiệm đối với một hoặc nhiều công việc của mình, tất cả các hoạt động của một trong hai mươi bước sản xuất. Nhìn chung, các loại nỗ lực làm phong phú công việc này đã có kết quả tích cực, bao gồm việc sản xuất cao, giảm bớt sự vắng mặt, và giảm bớt trong số người lao động cần thiết.
Thông qua các chương trình được xử lý, bất kỳ việc giảm số lượng nhân viên nghỉ việc bình thường (bình thường là về hưu và thôi việc) hoặc thuyên chuyển hơn là nghỉ tạm thời. Các chính sách cần phải được hiểu rõ hơn trong thời gian sắp tới hay người lao động sẽ chống lại việc làm phong phú công việc. Bộ phận nguồn nhân lực có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ nhà quản lý cấp cao phát triển và giao tiếp thông tin về các chính sách và thực hiện một số trong đó để tinh thần của chính sách được thực hiện.
Herzberg và đồng nghiệp của mình lấy một cách tiếp cận tương tự để làm phong phú công ăn việc. Ví dụ, trong một công ty của Anh, công việc của phòng thí nghiệm kỹ thuật đã được sửa đổi để tăng lao động tham gia trong lập kế hoạch và kiểm soát. Cụ thể, các kỹ thuật viên đã được ủy quyền của mình để làm cho nguyên vật liệu, thiết bị, và bảo trì được khuyến khích để viết các báo cáo cuối cùng trên mỗi thử nghiệm của họ. Chẳng khác gì Herzberg trong dự án làm phong phú công việc, các vị trí của đại diện bán hàng đã được thiết kế lại. Một số người được tự do để lên kế hoạch tần số bán hàng của họ và các cuộc gọi được cung cấp cùng với hỗ trợ kỹ thuật từ các bộ phận dịch vụ "theo yêu cầu". Họ cũng có thẩm quyền giải quyết khiếu nại của khách hàng và đưa ra đề nghị về giá cả. Như vậy, trong cả hai dự án, người lao động đã được cung cấp rộng hơn, có thêm công việcnhư vậy họ chịu trách nhiệm nhiều hơn trong tổ chức.
[​IMG]
5.2. Phương pháp tiếp cận nhóm
Các nhóm phương pháp tiếp cận để làm phong phú công việc là một cách cho thêm trách nhiệm và kiểm soát để cải thiện năng suất, hài lòng, hoặc hiệu suất. Như mô tả của ông M.Scott Myers, làm phong phú công việc có thể lấy cách thức lập kế hoạch, kiểm soát bởi cá nhân người lao động và nhiều hơn nữa là sự tương tác nhóm. Cách thức Myers mô tả, tại bang Texas Instrument vào cuối thập niên 1960, các công việc của quá trình lắp ráp các bộ phận điện tửbao gồm “chi tiết lắp ráp phức tạp, sự liên kết, que hàn và hoạt động”. Trước tiên, các chi tiết lắp ráp đã được giao đào tạo trong việc làm thế nào để cải tiến phương pháp làm việc, các thủ tục và được khuyến khích để đề xuất các cải tiến trong sản xuất các thủ tục trong công việc của họ. Thứ hai, các nhóm làm việc bao gồm 5 đến 25 chi tiết lắp ráp được thực hiện, và mỗi một nhóm bầu nhóm trưởng cho một thời gian là sáu tháng. Mỗi tuần các trưởng nhóm sẽ lấy ý kiến của các thành viên trong nhóm, ghi lại như một tiêu chuẩn mẫu, lấy them ý kiến của những người có uy tín , và cuối cùng là trình bày đến người giám sát và người quản lý. Tuần sau, khi các cuộc họp với nhà quản lý diễn ra, nhóm trưởng đưa cho các thành viên trong nhóm ý kiến phản hồi về mức độ mà ý kiến của họ sẽ được thông qua. Trong các tác phẩm của mình, Myers mô tả và giải quyết vấn đề thiết lập mục tiêu của các nhóm làm việc tự nhiên nó như là một phần của quá trình làm phong phú công việc.
Công việc của Predating và Myers tại Texas Instruments đã được thử nghiệm trong việc tái thiết kế ở Thụy Điển, Anh, và các nước Hoa Kỳ, đặc biệt là trong ngành công nghiệp ô tô. Ví dụ, hai nhà máy chế tạo ô tô lớn nhất ở Thụy Điển, Volvo và Saab-Scania, một vài năm trước, với đội ngũ sản xuất thử nghiệm các phương pháp, trong đó có một nhóm tự quản lý (hoặc nhóm tự chỉ dẫn ) – đặc diểm của nhóm này là tự quản lý và giảm thiểu giám sát - chịu trách nhiệm lắp ráp một số thành phần chủ yếu trong công việc. Theo hệ thống này, trung bình người giám sát quan sát của 2 nhóm gồm 20 người cấp dưới và làm việc với nhóm trưởng của hai đội và các nhóm được tự do tổ chức các hoạt động của riêng mình.
Những thử nghiệm của người đi trước trong ngành công nghiệp ô tô Thụy Điển, được nghiên cứu do Viện Tavistock ở Anh trong những năm 1950 và 1960. Những thử nghiệm thường được gọi tắt là chương trình kỹ thuật học(hoặc là STS), một trong những thử nghiệm sớm nhất là ở mỏ than đá British, bao gồm sự tham gia mở rộng phạm vi điều chỉnh của công việc và xây dựng một đội ngũ tiếp cận để sản xuất than đá, bổ sung bằng cách trả tiền ưu đãi. Dự án Tavistock khác là trong một xưởng dệt may tại Ấn Độ, lấy trong cùng một điều khoản của công việc mở rộng và công việc tạo đội tự quản
Kể từ đầu những Tavistock và Thụy Điển thử nghiệm, việc sử dụng các nhóm tự quản lý đã lây lan rộng rãi trong ngành công nghiệp Mỹ. Ví dụ, nhóm tự quản lý được sử dụng tại General Motors Corp's Spring Hill, Tennessee, nhà máy, trong đó sản xuất ô tô Saturn. Tại xí nghiệp Saturn bao gồm các thành viên trong nhóm phỏng vấn tiềm năng, lựa chọn thiết bị, và giao dịch với các nhà cung cấp. Tương tự, đội tự quản được sử dụng tại Pitney Bowes, Stamford, Connecticut, sản xuất công nghệ cao bưu mét; tại San Diego Sở thú; tại Steelcase của cơ sở ở Grand Rapids, Michigan, và tại Florida.(Biểu đồ uy thác trách nhiệm cho đội tự quản, nền tảng trong 1,456 của tổ chức, xem hình 7.3)
Nhiệm vụ của nhóm tự quản bao gồm phân công công việc, kiểm soát chất lượng, và cải tiến sản phẩm. Cụ thể, các thành viên trong nhóm được trả theo số công việc mà họ có thể thực hiện hoặc các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó hay còn gọi là trả tiền dựa trên các kỹ năng, và chúng cũng giúp góp phần cung cấp các thông tin cần thiết khi Nhiệm vụ của nhóm tự quản bao gồm phân công công việc, kiểm soát chất lượng, và cải tiến sản phẩm. Cụ thể, các thành viên trong nhóm được trả theo số công việc mà họ có thể thực hiện hoặc các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó hay còn gọi là trả tiền dựa trên các kỹ năng, và chúng cũng giúp góp phần cung cấp các thông tin cần thiết khi công ty có nhu cầu tuyển dụng.
công ty có nhu cầu tuyển dụng.
[​IMG]

5.3. Những lợi ích và hạn chế của các phương pháp
Nói chung, mặc dù không nhiều nhưng những phương pháp cá nhân để làm phong phú công việc đã có kết quả tích cực. Ví dụ, trong các dự án Herzberg ở Anh được mô tả trước đó, các kỹ thuật viên tham gia trong dự án cải thiện chất lượng kỹ thuật của họ trong các báo cáo so sánh với những người của nhóm kiểm soát. Doanh số bán hàng tăng 19% so với doanh thu năm trước, trong khi doanh số bán hàng của nhóm kiểm soát đã giảm 5%. Kết quả thu được từ AT & T có cả các kết quả như sự suy giảm số nhân viên cần thiết(từ 120 xuống còn 74 theo lời trích dẫn của Illinois Bell-Tài liệu sưu tầm) và sự vắng măt thường xuyên thấp hơn tại Chesapeake & công ty điện thoại Potomac.
Tương tự, phương pháp tiếp cận nhóm để làm phong phú công việc thường đạt những kết quả tích cực. Tại Texas Instruments,nhà quản lý đã báo cáo việc giảm doanh thu và nhiều vấn đề hơn nữa. Tại Volve Tree, doanh thu giảm đáng kể; tại xí nghiệp Saab-Scania , doanh thu giảm thấp, trong khi năng suất và chất lượng tăng cao, và sự hài lòng của công nhân tăng lên. Trong dự án mỏ than đá ở Anh, sự sản xuất, vấn đề an toàn, tất cả các vấn đề về tinh thần đã được cải thiện đáng kể. Trong dự án ở Ấn Độ đã phát triển thuận lợi. Tại một Tổng Công ty Thực phẩm thức ăn vật nuôi-cây trồng, chất lượng không tăng; doanh thu, tai nạn và sự vắng mặt trong công việc giảm đáng kể so với chỉ tiêu của xí nghiệp.Có sự suy mòn về những lợi ích trong những năm sau đó,tuy nhiên, công ty đã gặp khó khăn để mở rộng chương trình giống cây trồng khác, một phần vì sự thiếu hiểu biết của cấp quản lý và thiếu sự hỗ trợ.
Tại General Mills thông báo bằng cách sử dụng các đội tự quản năng suất được nâng cao hơn 40 % so với các xí nghiệp khác. Diebold báo cáo năng suất tăng gấp đôi trong một năm nhờ vào sự chuyển đổi sang làm việc theo nhóm tự quản. Kết quả tích cực cũng đã được báo cáo tại xí nghiệp GM Saturn ở Pitney Bowes, và tại Steelcase. Nhà cung cấp dịch vụ, một nhánh của United Technologies Corporation, đã giảm bớt đơn vị thời gian tiêu tốn từ hai tuần xuống hai ngày tại các bang Georgia mới bằng cách sử dụng nhóm tự quản .
Không phải tất cả các lợi ích đều là kết quả của việc làm phong phú công việc. Làm phong phú công việc - đặc biệt là của nhiều nhóm tự quản - thường bao gồm việc bố trí những thay đổi trong xí nghiệp, công nghệ, lựa chọn, đào tạo, bồi thường thiệt hại, và vai trò của những giám sát viên. Vì vậy, hầu hết các yếu tố quan trọng trong hiệu quả hoạt động của tổ chức có xu hướng được thay đổi
Giám sát viên và quản lý cấp trung là phổ biến trong nỗ lực làm phong phú công việc hoặc chuyển về hướng đội tự quản khi chưa nhìn thấy lợi ích cho công nhân. Thực tế, nhà quản lý có thể thấy trách nhiệm của mình có thể bị giảm bớt hoặc là một bộ phận giám sát có thể được loại bỏ hoàn toàn. Vì vậy, quản lý cấp cao, bao gồm cả các giám đốc nguồn nhân lực, phải xem xét rõ ràng ảnh hưởng của việc làm phong phú công việc, phương pháp tiếp cận và phát triển các thủ tục cho những trường hợp này.
Cần lưu ý rằng nhóm đang có hiệu quả quan trọng cho việc nâng cao chất lượng làm việc cho các tổ chức trong ngày nay

6. Vai trò của phòng nhân sự trong thiết kế công việc

Mặc dù việc thiết kế ảnh hưởng đến hầu như tất cả các khía cạnh của nguồn nhân lực, vai trò của phòng nhân sự trong thiết kế và thiết kế lại của công việc thường là gián tiếp.
Một vai trò quan trọng là nó có thể chẩn đoán các vấn đề tổ chức. Chẩn đoán này có được thông qua các thông tin liên lạc, phỏng vấn giám sát viên và người lao động, thảo luận với giám sát viên và các nhà quản lý trong thời gian đào tạo, hoặc phỏng vấn bằng bảng câu hỏi. Nếu một công việc cần thiết phải thiết kế lại thì nguồn nhân lực có thể cung cấp cho các chuyên gia thiết kế thông tin sơ bộ để mọi người có thể cùng nhau thảo luận về tính khả thi của việc thiết kế lại.
Vai trò thứ hai là đào tạo và phát triển quản lý. Đặc biệt quan trọng trong trường hợp các công ty sử dụng nhóm tự quản. Việc đào tạo cần phải được tiến dể các nhóm động có hiệu quả, giải quyết vấn đề nhanh chóng.
Vai trò thứ ba, và là vai trò hết sức quan trọng trong quản lý nhân sự trong tổ chức. Cụ thể là hỗ trợ việc lập kế hoạch và thực hiện các công việc thiết kế lại chương trình để đảm bảo các chính sách đó đáp ững được nhu cầu nhân viên. Cuối cùng, các bộ phận nguồn nhân lực sẽ cần phải được chuẩn bị để sửa đổi trong mô tả công việc, tuyển dụng hay để điều chỉnh quy mô. Công việc phân tích đóng vai trò quan trọng trong tất cả các hoạt động này.

Các nhóm phương pháp tiếp cận để làm phong phú công việc là một cách cho thêm trách nhiệm và kiểm soát để cải thiện năng suất, hài lòng, hoặc hiệu suất
Nhiệm vụ của nhóm tự quản bao gồm phân công công việc, kiểm soát chất lượng, và cải tiến sản phẩm. Cụ thể, các thành viên trong nhóm được trả theo số công việc mà họ có thể thực hiện hoặc các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó hay còn gọi là trả tiền dựa trên các kỹ năng, và chúng cũng giúp góp phần cung cấp các thông tin cần thiết khi công ty có nhu cầu tuyển dụng.

Thiết kế lại công việc

Định nghĩa: là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc
Các phương pháp thiết kế công việc :
-Chuyên môn hoá công việc
-Luân chuyển công việc
-Mở rộng công việc
-Làm phong phú công việc
-Thiết ké công việc theo modul
-Thiết kế công việc theo nhóm
*Nội dung các phương pháp thiết kế lại công việc
Chuyên môn hoá công việc :
Là chia nhỏ công việc thành các phần nhỏ và phân chia cho nhân viên thực hiện
Luân chuyển công việc
Làm cho công việc thú vị hơn bằng cách luân phiên đến các vị trí khác nhau hoặc phần viêc khác nhau
Ví dụ: nhân viên quét rác được chuyển sang thu gom rác theo xe rồi sang bộ phận xử lý rác
Nhược điểm
Đòi hỏi đào tạo nhiều
mở rộng công việc
Nhóm gộp các phần việc tương tự nhau hoặc những phàn việc sử dụng công cụ giống nhau lại với nhau
nhược điểm :bị chỉ trích do tăng thêm phần việc chán
-làm phong phú công việc :
Gia tăng them trách nhiệm cho nhân viên(những trách nhiệm này là không giống như trách nhiệm nhân viên hiện có ).nó giống như được đề bạt ở cấp độ nhỏ
Nhược điểm :nhân viên có cảm giác bị trừng phạt cho việc thực hiện tốt công việc(bởi vì bây giờ họ phải làm việc vất vả hơn người khác)
-thiết kế công việc theo modul
Chia công việc thành các phần nhỏ và mỗi phần việc như vậy chỉ hoành thành trong vài giờ .công nhân được tự do lựa chọn
Ưu điểm : linh hoạt và cơ động
nhược điểm : đòi hỏi trình độ tổ chức quản lý và người lao động cao
-thiết kế theo nhóm
+nhóm hội nhập: có người phụ trách chung
+nhóm lao động tự quản: không có người phụ trách chung
+nhóm chất lượng
Ưu điểm :
cải thiện được năng xuất
gia tăng sự tham gia của nhân viên
nhân viên học hỏi được nhiều hơn
nhân viên sẽ chịu trách nhiệm cao hơn
nhược điểm : đòi hỏi nhân viên phải định hướng vào nhóm
không thích hợp cho hầu hết các công việc trong tổ chức
khó khăn trong việc đo lường thành tích nhóm
Nói chung, mặc dù không nhiều nhưng những phương pháp cá nhân để làm phong phú công việc đã có kết quả tích cực.
Tương tự, phương pháp tiếp cận nhóm để làm phong phú công việc thường đạt những kết quả tích cực.
Không phải tất cả các lợi ích đều là kết quả của việc làm phong phú công việc. Làm phong phú công việc - đặc biệt là của nhiều nhóm tự quản - thường bao gồm việc bố trí những thay đổi trong xí nghiệp, công nghệ, lựa chọn, đào tạo, bồi thường thiệt hại, và vai trò của những giám sát viên. Vì vậy, hầu hết các yếu tố quan trọng trong hiệu quả hoạt động của tổ chức có xu hướng được thay đổi
Giám sát viên và quản lý cấp trung là phổ biến trong nỗ lực làm phong phú công việc hoặc chuyển về hướng đội tự quản khi chưa nhìn thấy lợi ích cho công nhân. Thực tế, nhà quản lý có thể thấy trách nhiệm của mình có thể bị giảm bớt hoặc là một bộ phận giám sát có thể được loại bỏ hoàn toàn.



Câu 1 chương III : Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trả lời
1. Sơ lược về hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".
Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:
· Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?
· Khi nào doanh nghiệp cần họ?
· Họ cần phải có những kỹ năng nào?
· Doanh nghiệp đã có săn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?
Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạnthường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa chất lượng nhân viên có vai trò cốt yếu quyết định sự thành công trong kinh doanh. Chính nhân tố con người tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc khiến cho chất lượng hoạt động của cả doanh nghiệp được nâng cao. Hơn nữa, “những người được tuyển vào làm việc” trong một doanh nghiệp, hay bất kỳ một tổ chức nào sẽ tạo ra văn hóa kinh doanh, cái có thể làm bật lên vị thế và sự khác biệt của một doanh nghiệp nào đó so với các đối thủ canh tranh.
Không giống những nguồn lực khác như tài chính, hay tài sản, nguồn nhân lực là cái tạo dựng nên doanh nghiệp và chỉ đạo hướng phát triển của doanh nghiệp, trong khi nguồn lực tài chính vẫn chỉ là phương tiện để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra.
Chiến lược kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thể hiện mục tiêu phải thực hiện và nó là thông số để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh có thể được xác định dưới nhiều hình thức khác nhau và được đo lường bằng những chỉ số khác nhau chẳng hạn như mục tiêu về sản xuất, tiếp thị và việc thực hiện chức năng tài chính được điều phối và thực hiện như thế nào. Trong phần lớn trường hợp các doanh nghiệp thường không để ý tới việc xem xét mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh với chính sách nhân sự với các kế hoạch và việc thực hiện.
Nhà quản lý doanh nghiệp cần phải nhận thấy rằng quản lý con người khó hơn rất nhiều so với việc vận hành máy móc với những nút bấm và công tắc. Mặt khác, con người không phải là người máy; mỗi người đều có những ưu, nhược điểm của bản thân, cách xử lý công việc khác nhau cũng như năng lực khác nhau. Nếu được lựa chọn kỹ càng và quản lý tốt, nhân tố con người trong doanh nghiệp có thể là chìa khóa cho thành công trong kinh doanh, nếu không đó lại là cái tiềm ẩn rủi ro lớn nhất!

2. Mối quan hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
a) Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng ba năm trở lên), các tổ chức phải tập trung vào kế hoạch hóa chiến lược dài hạn.Người quản lý cấp cao trong tổ chức phải định rõ tư tưởng chiến lược như: tại sao tổ chức của mình tồn tại? Những việc gì cần được làm? . Do đó phải xác định rõ những sản phẩm và dịch vụ nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh. Phân tích những mặt mạnh và mặt yếu của tổ chức như tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong những năm tới không? Có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể làm tổn hại hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hay không? Chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải phân tích lực lượng lao động trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xãhội; những thay đổi về cung nhân lực .Mỗi thay đổi này đều có thể cóảnh hưởng nhất định đến lực lượng lao động tương lai của tổ chức.
Một tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thếu nguồn nhân lực cần thiết. Nếu hoạch định nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không được đáp ứng thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổchức cần thiết phải được thay đổi hoặc xem xét lại cho phù hợp.
b) Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với hoạch định nguồn nhân lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm: xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ hai đến ba năm tới. Biểu hiện như doanh số bán ra, số lượng sản phẩm theo từng loại; hoặc một số chỉ tiêu khác của hoạt động sản xuất kinh doanh như: lợi nhuận, năng suất lao động .
Để đạt được các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phảicó một lực lượng lao động thích ứng. Hoạch định nguồn nhân lực trung hạn phải dự báo được cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc để đạt được các mục tiêu của sản xuất kinh doanh; số lao động sẽ thuyên chuyển cũng cần được dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động; những thay đổi về năng suất lao động cũng cần đượcxem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cần nhân lực của tổ chức.
c) Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với hoạch định nguồn nhân lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch kinh doanh ngắn hạn giữ vai trò rất quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, đặc biệt những dự báo về tiết kiệm và chi tiêu. Những công cụ kế hoạch này tạo ra các điều kiện để phối kết hợp các hoạt động trong tổ chức và hướng các hoạt động của cá nhân ngườilao động đạt kết quả cao. Để đạt được các mục tiêu trên, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần thiết phải cân nhắc kỹ những yêu cầu về nguồn nhân lực.
Các chuyên gia, giám sát viên và người quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹnăng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh. Nếu nhucầu lao động cần nhiều hơn số hiện có, thì bộ phận tuyển mộ nhân lực có trách nhiệm thực hiện. Mặt khác, nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ rõ thừa nhân lực, người quản lý phải xem xét để quyết định sẽ gảim bớt lực lượng lao động ở bộ phận nào? Bao nhiêu người? Người lao động nào sẽ tạm nghỉ việc? Trong thời gian bao lâu? Chế độ đối với người bị nghỉ việc như thế nào? .Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạtđộng hàng ngày của tổ chức. Mặc dù kế hoạch dài hạn đã chỉ rõ định hướng của tổ chức, nhưng chúng chỉ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của tổ chức một khi nó được chuyển dịch thành các kế hoạch ngắn hạn. Một số tổ chức duy trì dự đoán kế hoạch 5 đến 10 năm.
Trong trường hợp này, các kế hoạch và dự đoán thường được xem xét lại vàcập nhật hàng năm để cho tổ chức luôn có một kế hoạch 5 năm và các kế hoạch hàng năm hướng tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức

















3. Một số ví dụ

[TABLE]
[TR]
[TD]Chiến lược kinh doanh[/TD]
[TD]Đặc điểm của công ty[/TD]
[TD]Chính sách nhân sự[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp[/TD]
[TD]Đầu tư dài hạn
Chi phí thấp cho các kênh phân phối
Yêu cầu phải có báo cáo chi tiết
Phân công trách nhiệm và trách nhiệm giải trình rõ ràng
Thiết kế sản phẩm đơn giản
[/TD]
[TD]Phải giám sát chặt chẽ hoạt động của nhân viên
Mô tả công việc rõ ràng
Tập trung vào các quy đinh và nguyên tắc
Đào tạo và tập huấn cụ thể
Trả lương theo sản phẩm
Mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả làm việc là nhằm kiểm soát[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Cạnh tranh dựa trên sự khác biệt (chất lượng cao, dịch vụ khách hành, chăm sóc khách hành, v v )[/TD]
[TD]Tăng cường tiếp thị
Thiết kế sản phẩm mới
Ưu tiên nghiên cứu và phát triển
Tập trung và danh tiếng, chất lượng của sản phẩm và dịch vụ
Phải thu hút nhân lực có kiến thức và tay nghề cao[/TD]
[TD]Mô tả công việc rộng
Việc giám sát nhân viên không đi vào chi tiết
Một số việc chuyển ra thực hiện bên ngoài
Phân công công việc cho nhóm, không phải cho từng cá nhân
Trả lương theo năng lực chuyên môn của từng người
Mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả làm việc nhằm để phát triển[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
















Tình huống 3.1 : Sự thay đổi

1/ Những tác nhân đã góp phần dẫn đến sự thay đổi mà công ty phải thực hiện :
+) Thị phần và doanh thu của công ty đang giảm đi đứng trước nguy cơ thua lỗ .
- Thị trường xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh là các công ty nước ngoài và các công ty liên doanh , các công ty này có tiềm lực lài chính và kinh doanh bài bản . Các công ty trong nước cũng ráo riết cạnh tranh thị phần .
- Thị phần của công ty bị mất dần , doanh thu của công ty giảm, dẫn đến nguy cơ thua lỗ , buộc công ty phải thay đổi phương thức kinh doanh . Duy trì một đội ngũ bán hàng với quá nhiều nhân viên và một hệ thống cửa hàng mặt bằng tiêu tốn ngân sách lớn . Buộc công ty phải cắt giảm bớt đội ngũ bán hàng trực tiếp .
- Hình thức bán lẻ không còn phù hợp trong thời điểm hiện tại . Công ty chuyển mạng lưới phân phối sang hợp đồng tiêu thu với các nhà phân phối và đại lí ,
- Nhằm mở rộng thị trường , và tăng thị phần doanh thu , công ty đã hoạch định một chiến lược sản phẩm mới .


2/ Công ty phải thay đổi cùng lúc những thay đổi này .

Nhìn lại thị trường kinh doanh, có thể thấy sự thay đổi rất nhanh. Vì vậy, khi biết môi trường kinh doanh biến động, chúng ta phải nhìn vào khả năng của doanh nghiệp để có ngay chiến lược ứng phó,” không thể chậm trễ”.
Nước ta đang là một thị trường mở :
- Tốc độ thay đổi hàng hóa tiêu dùng ngày càng cao .
- Thời gian đang ngày càng trở nên khan hiếm quý báu .
- Nhu cầu tiêu dùng ngày càng trở nên đa dạng và sản phẩm cũng trở nên đa dạng .
Thị phần của công ty đang sụt giảm điều , cấp bách cần làm là thay đổi hình thức kinh doanh và chiến lược sản phẩm .
Doanh thu của công ty đang giảm dần , vì vậy duy trì đội ngũ bán hàng và hệ thống cửa hàng thêm thời gian nào là tốn thêm ngân sách thời gian đó .

3/ Chính sách với nhân viên với sự chuẩn bị cho sự thay đổi :
- Nắm bắt và đánh giá đúng tình hình : Thực tế không ai muốn xa thải nhân viên hay đóng cửa các cửa hàng , nhưng đối mặt với thách thức khó khăn này , buộc công ty phải đưa ra những quyết định để duy trì doanh nghiệp ổn định .Nhóm họp để nhìn nhận thực trạng doanh nghiệp .
- Đánh giá nhân lực cần thiết , gửi cho nhân viên các thông điệp rõ ràng về thực trạng và việc cắt giảm nhân sự. đội ngũ nhân viên đã gắn bó với công ty nhiều năm , xét về nhân lực có thể chuyển qua các bộ phân khác cần thiết nếu có thể đáp ứng . Chính sách ưu tiên mở đại lí phân phối sản phẩm công ty với những người bị cắt giảm nhân sự . Ưu tiên nhận lại khai công ty cần tuyển dụng nhân viên .

4/ Những thay đổi này có thể đem lại cho công ty những tác động tích cực :
- Cắt giảm đội ngũ nhân viên và hệ thống cửa hàng giúp công ty có thêm ngân sách đầu tư cho hoạt động xây dựng chiến lược sản phẩm mới .
- Chiến lược sản phẩm mới nếu thành công sẽ mở ra thị trường mới nhằm tăng thị phần của công ty .
- Kênh phân phối mới giúp mạng lưới kinh doanh mở rộng , sản phẩm đên được với nhiều người tiêu dùng hơn ,
5/ Phác thảo kế hoạch cho việc thay đổi :
KẾ HOẠCH THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ NHÂN SỰ CÔNG TY VIỆT HƯƠNG
- Nhóm họp và Phân tích đánh giá thực trạng và tình hình hoạt động của doanh nghiệp . Gửi văn bản kết quả nhóm họp đến các bộ phận của công ty ,
- Lập ban chỉ đạo thực hiện kế hoạch :






[TABLE="align: left"]
[TR]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[TD="align: left"][​IMG][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD][/TD]
[TD="colspan: 3, align: left"][​IMG][/TD]
[/TR]
[/TABLE]