Luận Văn Quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn phùng hưng

ĐỀ TÀI: Quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn phùng hưng

MỤC LỤC
I.1.NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN . 3
I.1.1.Vai tṛ của người lao động trong kinh doanh khách sạn 3
I.1.2.Đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn 3
I.1.3.Cơ cấu lao động trong khách sạn . 7
I.1.3.1.Cơ cấu lao động theo đặc điểm dân cư 7
I.1.3.2.Cơ cấu lao động theo tŕnh độ nghiệp vụ . 8
I.1.4.Yêu cầu đối với lao động trong khách sạn 9
I.2.QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 11
I.2.1.Khái niệm . 11
I.2.2.Các vấn đề quản trị nhân lực của một khách sạn 11
I.2.2.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn mô h́nh quản lư cho khách sạn 11
I.2.2.2.Một số mô h́nh quản lư 14
I.2.2.3.Các nguyên tắc quản lư 18
I.3.NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN 20
I.3.1.Lập kế hoạch tuyển chọn 20
I.3.2.Tuyển mộ, lựa chọn nhân viên . 21
I.3.3.Đào tạo huấn luyện nhân viên 24
I.3.4.Phân công, bố trí công việc . 27
I.3.5.Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên . 27
I.3.6.Phân phối thu nhập cho người lao động . 29
II.1.GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN . 32
II.1.1.Quá tŕnh h́nh thành và phát triển của Khách sạn Phùng Hưng . 32
II.1.2.Hoạt động kinh doanh của khách sạn trong giai đoạn hiện nay 33
II.2.QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN PHÙNG HƯNG TRONG THỰC TẾ HIỆN NAY 35
II.2.1.Mô h́nh quản lư của khách sạn Phùng Hưng . 35
II.2.1.1.Mô h́nh quản lư của khách sạn trước khi cổ phần hoá: 35
II.2.1.2.Mô h́nh quản lư khách sạn Phùng Hưng sau khi cổ phần hoá 36
Sơ đồ 2: mô h́nh tổ chức quản lư của khách sạn Phùng Hưng sau khi cổ phần hoá 36
II.2.2.Cơ cấu lao động tại khách sạn Phùng Hưng . 37
Trưởng bộ phận lễ tân : 42 tuổi . 38
Tổ trưởng tổ kỹ thuật điện : 51 tuổi 38
II.2.3.T́nh h́nh sử dụng lao động trong Khách sạn Phùng Hưng . 43
II.2.4.Công tác quản trị nhân lực của khách sạn 44
II.2.4.1.Lập kế hoạch tuyển chọn: . 44
II.2.4.2.Tuyển mộ lựa chọn nhân viên . 45
II.2.4.3.Đào tạo, huấn luyện nhân viên 47
II.2.4.4.Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 49
II.2.4.5.Phân phối thu nhập cho nhân viên 51
II.3.ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QTNL TẠI KHÁCH SẠN PHÙNG HƯNG . 52
II.3.1. Chỉ tiêu sử dụng lực lượng lao động theo tŕnh độ chuyên môn: . 53
II.3.2. Chỉ tiêu sử dụng lực lượng lao động theo tŕnh độ lành nghề: . 54
II.3.3. Chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động . 54
Chương III : NHỮNG KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN PHÙNG HƯNG . 60
III.1. MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN PHÙNG HƯNG NĂM 2004. 60
III.2. Các giải pháp để thực hiện những mục tiêu phát triển của khách sạn 61
III.2.1. Giải pháp đối với bộ phận lễ tân 61
III.2.2. Giải pháp đối với bộ phận kinh doanh ăn uống . 62
III.2.3. Giải pháp đối với bộ phận buồng: . 62
III.3.Những kiến nghị: 63
III.3.1. Những kiến nghị đối với ban quản lư khách sạn Phùng Hưng . 63
III.3.2. Những kiến nghị với cơ quan chủ quản 64



lỜI MỞ ĐẦU
Du lịch là một ngành được nhiều tỉnh thành nước ta lựa chọn là ngành kinh tế mũi nhọn, trong đó có thủ đô Hà Nội. Và sự phát triển của du lịch tất yếu sẽ dẫn đến sự đầu tư mở rộng các cơ sở kinh doanh khách sạn. Trong trào lưu phát triển chung đó, Khách sạn Phùng Hưng cũng đă có sự đổi mới. Năm 1999 từ một doanh nghiệp nhà nước, Khách sạn đă được UBND thành phố Hà Nội ra quyết định chuyển đổi thành Công ty cổ phần khách sạn Phùng Hưng.
Trước bước ngoặt mang tính quyết định này, tập thể lănh đạo khách sạn đă không ngừng t́m ṭi, cố gắng học hỏi để làm sao quản lư nguồn vốn tài chính, cơ sở hạ tầng kỹ thuật và con người từ của nhà nước thành một doanh nghiệp cổ phần làm ăn có hiệu quả.
Với đặc điểm là một doanh nghiệp có quá tŕnh phát triển lâu dài với đội ngũ cán bộ, nhân viên có thâm niên công tác, Khách sạn Phùng Hưng đă và đang có những giải pháp hiệu quả để tận dụng triệt để nguồn lao động có kinh nghiệm này cũng như hạn chế những khó khăn mà khách sạn đang gặp phải.
Do vậy đối tượng của chuyên đề chính là người lao động trong một doanh nghiệp kinh doanh khách sạn và những biện pháp về quản lư nguồn lao động đó. Nhằm mục đích t́m hiểu về lao động và sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn nói chung và khách sạn Phùng Hưng nói riêng để biết được những nét tích cực cũng như những tồn tại để có thể đưa ra những giải pháp giúp công tác quản lư con người của khách sạn được hoàn thiện hơn.

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LƯ LUẬN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
I.1.NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠNI.1.1.Vai tṛ của người lao động trong kinh doanh khách sạnTrong bất cứ một tổ chức hay cơ sở sản xuất kinh doanh nào, yếu tố con người - tức người lao động - luôn đóng một vai tṛ hết sức quan trọng bởi người lao động là yếu tố cấu thành tổ chức, người lao động vận hành tổ chức đó và chính người lao động quyết định sự thắng bại của tổ chức. Đối với lĩnh vực kinh doanh khách sạn th́ vai tṛ của người lao động lại càng trở nên quan trọng.
Kinh doanh khách sạn là việc cung cấp các dịch vụ trong khách sạn cho khách hàng. Những dịch vụ này thường gồm: cung cấp pḥng ở và các tiện nghi sinh hoạt, phục vụ kinh doanh ăn uống, cung cấp thông tin, cung cấp các dịch vụ giải trí, thư giăn cho khách hàng và chúng hầu như chỉ có thể được cung cấp cho khách thông qua hoạt động lao động của đội ngũ nhân viên trong khách sạn. Một khách sạn có uy tín, kinh doanh có hiệu quả không chỉ dựa vào cơ sở vật chất, tiện nghi đầy đủ, hiện đại mà c̣n phụ thuộc rất lớn vào tinh thần, thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên. Một khách sạn hiện đại, tiện nghi nhưng đội ngũ nhân viên cau có, gắt gỏng chưa chắc đă làm hài ḷng khách hàng bằng một khách sạn tuy không được sang trọng nhưng lại có một đội ngũ nhân viên niềm nở, tận t́nh, chu đáo.
I.1.2.Đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạnLao động trong kinh doanh khách sạn là một bộ phận cấu thành lực lượng lao động xă hội nên có các đặc điểm chung của lao động xă hội và mang những nét rất riêng của chính nó.

Lao động trong khách sạn phải sử dụng nhiều lao động sống:
Công việc trong khách sạn đa phần không thể tự động hoá được như dọn pḥng, chế biến món ăn, đồ uống, lắng nghe và chia sẻ tâm trạng với khách hàng, mà cần có sự tham gia trực tiếp của người lao động. Do đó quản lư lao động trong lĩnh vực này có một số điểm khó khăn hơn với các ngành sản xuất vật chất thông thường khác. Đó là rất khó tuyển chọn lao động do chưa thể xác định được khả năng của người lao động ngay từ đầu, khó đánh giá kết quả lao động và không thể giảm bớt ngay lao động nếu như doanh nghiệp cần giảm chi phí trong quá tŕnh kinh doanh,
Độ tuổi trung b́nh tương đối thấp:
Độ tuổi trung b́nh của người lao động thường vào khoảng 35 tuổi nên kinh doanh khách sạn được coi là một ngành có cơ cấu lao động trẻ. Tuy nhiên độ tuổi trung b́nh thấp cũng tương ứng với kinh nghiệm không nhiều nên đây cũng là một trong những khó khăn lớn đối với người lao động và người quản lư trong ngành. Đó là khó khăn trong quá tŕnh tuyển dụng, đào tạo và quản lư luân chuyển lao động sao cho có thể tạo ra lực lượng lao động mang tính kế tiếp, đảm bảo tŕnh độ chuyên môn và các tố chất nghề nghiệp khác như độ tuổi, h́nh thức, tŕnh độ giao tiếp, tŕnh độ ngoại ngữ
Lao động được sử dụng theo hướng chuyên môn hoá sâu:
Lao động được phân theo các bộ phận nghiệp vụ, các bộ phận khác nhau không thể thay thế nhau trong một giai đoạn ngắn nên làm cho định mức lao động tăng lên. Do chuyên môn hoá lâu như vậy nên tŕnh độ của các nhân viên trong từng bộ phận ngày càng thuần thục và khả năng mắc lỗi ngày càng giảm đến độ tinh xảo, sản phẩm ngày càng hoàn hảo hơn và cũng góp phần tăng năng suất lao động.
Ví dụ: Bộ phận đón tiếp được phân chia ra các công việc cụ thể sau: Lễ tân, Doorman, Beltboy, quan hệ khách hàng Bộ phận buồng: người phụ trách hành lang, dọn pḥng, .
Đặc điểm này đ̣i hỏi các nhà quản lư phải chú trọng tuyển chọn lao động và bố trí lao động sau khi tuyển chọn và đào tạo. Việc bố trí cần được xem xét lại sau một thời gian, để nhận ra những lao động phù hợp nhất với mỗi vị trí và bố trí lại sao cho phù hợp hơn.
Thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn tuỳ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách:
Lao động của nhân viên trong khách sạn chính là sự phục vụ, đáp ứng yêu cầu của khách. Do đó nó phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ ấy nên thời gian làm việc không tuân theo một quy luật nào cả, nó kéo dài liên tục trong suốt thời gian hoạt động của khách sạn là 24h/24h và 365n/365n. Điều này đ̣i hỏi phải phân công lao động theo ca, kíp. Khi phân công người quản lư cần chú ư đến các yếu tố tâm lư của từng giới để có được sự ổn định trong công việc và nhân viên có cuộc sống phù hợp. Lao động theo ca cũng cần có sự phân phối thù lao hợp lư cho những giờ lao động không như thông thường.
Đặc điểm này cũng gây không ít khó khăn cho các nhà quản lư trong vấn đề sử dụng lao động nữ (chiếm tỷ lệ lớn trong tổng lao động của khách sạn) và trong việc phân phối thu nhập sao cho thật công bằng theo thời gian làm việc. Ngoài ra, do lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn nên với đặc điểm làm việc theo thời gian như vậy cũng làm tăng hệ số luân chuyển lao động của khách sạn.
Chịu sức ép về mặt tâm lư cao:
Con người là nhạy cảm song dịch vụ cung cấp cho khách luôn phải hoàn hảo nên người nhân viên phải quên đi chính ḿnh để có một tác phong phục vụ đúng đắn là luôn tận tuỵ, hết ḿnh trong suốt quá tŕnh phục vụ. Nhà quản lư có thể bận tâm hay không cần bận tâm đến đặc điểm này. Tuy nhiên, để là một nhà quản lư tốt và quản lư có hiệu quả th́ hơn ai hết chính họ cần phải quan tâm, thông cảm và luôn động viên khích lệ nhân viên của ḿnh. Khi tuyển dụng, nhà quản lư cũng cần lưu tâm đến khí chất của người lao động để chọn những người có khí chất phù hợp với điều kiện làm việc mà công việc đặt ra.
Xă hội Việt Nam và một số nước trên thế giới luôn có thành kiến với lao động trong khách sạn nên cũng gây áp lực không nhỏ đối với người lao động. Lao động dịch vụ không được đề cao do tŕnh độ thấp, phải giao tiếp với nhiều đối tượng khách hàng từ nhiều nơi thuộc nhiều nền văn hoá khác nhau nên khó tạo sự b́nh thường trong cuộc sống cá nhân.
Khách hàng luôn có khả năng chi trả cho tất cả những cái họ cần nên lao động luôn đứng trước sự cám dỗ về mặt vật chất. Họ có thể v́ cái lợi trước mắt của ḿnh mà làm những điều không đúng với khách nên nhân viên luôn phải tự kiềm chế những bản năng không tốt đó bỏ qua đi sự cám dỗ, cần phải tự giác, làm đủ, làm đúng bổn phận của ḿnh. Sự cám dỗ này cũng là một trong những nguyên nhân tạo ra sự luân chuyển lao động nếu như nhân viên chẳng may phạm lỗi và bị đuổi việc.
Trong khách sạn luôn có sự câu kết của tất cả các nhân viên, rất dễ gây ra những mâu thuẫn mang tính bè phái, gây áp lực, tạo sự mất đoàn kết. Để tránh t́nh trạng này nhà quản lư cần dung hoà các dữ kiện đầu vào, sự chuyên sâu về nghiệp vụ, h́nh thức cần thiết cho mỗi bộ phận, và trong phân công cần có sự linh hoạt tránh sự phân ca cố định trong một thời gian dài.
Hệ số luân chuyển lao động của ngành lớn: