Luận Văn Quản trị lực lượng bán hàng cá nhân: Kinh nghiệm của một số tập đoàn đa quốc gia và bài học cho các

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
Hà Nội, tháng 05 năm 2013
LUẬN VĂN CÓ ĐẦY ĐỦ TRONG FILE WORD(kèm pdf)
MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU . 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

CÁ NHÂN . 6

1.1. Tổng quan về bán hàng cá nhân 6

1.1.1. Định nghĩa bán hàng cá nhân: 6

1.1.2. Quy trình bán hàng cá nhân: 7

1.2. Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng cá nhân 11

1.2.1. Định nghĩa quản trị lực lượng bán hàng cá nhân: 11

1.2.2. Vai trò của lực lượng bán hàng cá nhân . 12

1.2.3. Các vị trí chức năng điển hình trong lực lượng bán hàng 13

1.2.4. Quy trình quản trị lực lượng bán hàng cá nhân 14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÁ NHÂN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 29
2.1. Quy trình bán hàng cá nhân trong thực tế tại Việt Nam . 29

2.2. Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng cá nhân 36

2.2.1. Thiết kế lực lượng bán hàng cá nhân . 36

2.2.2. Xây dựng lực lượng bán hàng cá nhân 42

2.2.3. Quản lý lực lượng bán hàng cá nhân 46

2.3. Đánh giá thực trạng quản trị lực lượng bán hàng cá nhân của các doanh nghiệp

Việt Nam 56

2.3.1. Thành tựu . 56

2.3.2. Hạn chế . 58

CHƯƠNG 3: BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM RÚT RA TỪ KINH NGHIỆM CỦA MỘT SỐ TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA . 61
3.1. Xu hướng quản trị lực lượng bán hàng cá nhân trong tương lai . 61

3.1.1 Xu hướng sử dụng công cụ bán hàng cá nhân 61

3.1.2 Xu hướng quản trị lực lượng bán hàng cá nhân 63

3.2. Bài học từ kinh nghiệm bán hàng cá nhân của một số tập đoàn đa quốc gia . 64

3.2.1. Chú trọng hơn tới việc tìm hiểu thông tin tiền tiếp cận . 64

3.2.2. Giới thiệu sản phẩm theo hướng giải quyết vấn đề của khách hàng 65

2





3.3. Bài học từ kinh nghiệm quản trị lực lượng bán hàng cá nhân của một số tập

đoàn đa quốc gia . 66

3.3.1. Tăng cường hỗ trợ nhân viên bán hàng trong tìm kiếm và tạo lập cơ sở dữ liệu

khách hàng 66

3.3.2. Cải thiện chất lượng đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng bán hàng 67

3.3.3. Đa dạng hóa hình thức bán hàng 71

3.3.4. Áp dụng linh hoạt các cấu trúc lực lượng bán hàng . 72

3.3.5. Phân chia lực lượng bán hàng theo thang bậc quản lý . 73

3.3.6. Đầu tư hơn nữa vào chế độ đãi ngộ và thúc đẩy nhân viên bán hàng 74

3.3.7. Chuyên nghiệp hóa quy trình tuyển dụng 78

3.3.8. Sử dụng linh hoạt và sáng tạo các biện pháp giám sát nhân viên bán hàng 79

3.3.9. Nghiên cứu và đặt ra các tiêu chí cụ thể cho nhân viên để đánh giá triển vọng

của các cuộc giao dịch 80

3.3.10. Cải tiến công nghệ bán hàng cá nhân bằng ứng dụng khoa học kỹ thuật 81

3.3.11. Phân bổ thời gian làm việc cụ thể cho nhân viên . 83

3.3.12. Chuyên môn hóa lực lượng bán hàng 84

3.3.13. Hệ thống hóa các báo cáo và đa dạng hóa các nguồn thông tin . 85

3.3.14. Thiết lập các bộ chỉ tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên 86

3.3.15. Cẩn trọng trong quá trình đánh giá và ra quyết định nhân sự 88

KẾT LUẬN . 89



DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. So sánh Cấu trúc lực lượng bán hàng theo vùng địa lý, theo cơ
cấu sản phẩm, theo cơ cấu khách hàng và cấu trúc hỗn hợp 17

Bảng 1.2. So sánh Chế độ lương thưởng cố định và Chế độ lương thưởng
theo hiệu quả công việc . 19

Bảng 2.1 Phương thức tổ chức lực lượng bán hàng khu vực Tp. Hồ Chí
Minh của Công ty TNHH Kỹ thuật & Thương Mại An Phúc (Apttech) 38

Bảng 2.2. So sánh chế độ đãi ngộ giữa một số doanh nghiệp được phỏng
vấn . 41







DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Quy trình quản trị lực lượng bán hàng 12

Hình 1.2. Các vị trí điển hình trong lực lượng bán hàng 13

Hình 1.3. Các bước thiết kế lực lượng bán hàng 14

Hình 2.1. Quy trình bán hàng thực tế của các doanh nghiệp Việt Nam tham
gia phỏng vấn 30

Hình 2.2. Mô hình tổ chức quản lý lực lượng bán hàng tại công ty S-Fone 39

Hình 2.3. Quy trình tuyển dụng điển hình tại doanh nghiệp được phỏng vấn 42

Hình 2.4. Ví dụ về các hình thức khen thưởng điển hình tại doanh nghiệp
Việt Nam . 51

Hình 3.1. Mô hình tổ chức quản lý bộ phận bán hàng tại P&G, Hoa Kỳ . 74

1. Tính cấp thiết của đề tài

LỜI MỞ ĐẦU


Trong quá trình phỏng vấn các doanh nghiệp tại Việt Nam, chúng tôi có điều kiện trò chuyện và tiếp xúc với một số quản lý bán hàng, trong đó có ông Đỗ Anh Quân, một người đã có kinh nghiệm quản lý bán hàng ở nhiều công ty và tập đoàn trong và ngoài nước như: Kangaroo, S-fone, LG, Samsung hay Black Berry tại Việt Nam. Qua chia sẻ của ông Quân, nhóm nghiên cứu ghi nhận: "thời gian gắn bó với nghề của một nhân viên bán hàng thường không lâu, ở các công ty Việt Nam, nhân viên bán hàng thường chỉ cống hiến đến 2 năm là không thể tiếp tục làm việc cho công ty đó được nữa. Trong khi tại các tập đoàn nước ngoài, ví dụ như LG, các nhân viên bán hàng có thể cống hiến tới 5 năm, và người làm nghề xuất sắc có thể kéo dài tới 10 năm".

Đâu là lý do làm nên sự khác biệt đó trong tuổi nghề của các nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp Việt Nam và các doanh nghiệp nước ngoài? Liệu có phải chỉ vì các doanh nghiệp nước ngoài tuyển chọn được những cá nhân xuất sắc hơn nên có khả năng bám trụ với nghề lâu hơn hay đây là một biểu hiện của sự chênh lệch trong hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng cá nhân? Từ thắc mắc này, chúng tôi bắt đầu quan tâm tới thực trạng việc bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng cá nhân tại các doanh nghiệp Việt Nam.

Trong bối cảnh hiện nay ở nước ta, những thay đổi tích cực trong tư duy bán hàng nhìn chung mới xuất hiện từ phía các doanh nghiệp liên doanh hay có vốn đầu tư nước ngoài. Còn lại, đa số những người bán hàng hoạt động dựa trên các mối quan hệ cá nhân thay vì thực sự tuân theo một quy trình bán hàng bài bản. Về phía doanh nghiệp, nhiều công ty dễ dàng sa thải nhân viên bán hàng vì cho rằng nguồn lực này không khó tuyển dụng, không cần đào tạo nhiều. Nhìn nhận một cách khách quan, nghề bán hàng hiện nay tại Việt Nam vẫn chưa được đánh giá đúng mức, các doanh nghiệp trong nước chưa dành đủ nỗ lực và đầu tư vào đội ngũ nhân viên bán hàng, do đó việc quản trị bán hàng nói chung và quản trị lực lượng bán hàng nói riêng còn tồn tại nhiều thiếu sót. Điều này đã làm lực lượng hành nghề bán hàng ở Việt Nam trở nên thiếu nội lực, yếu kém về kỹ năng bán hàng và không có động lực phát triển. Hệ quả tất yếu của những hạn chế về cả năng lực của nhân viên bán hàng và năng lực quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp là hiệu quả bán hàng thấp, tốc độ tiêu thụ sản phẩm trên thị trường thua kém so với đối thủ cạnh tranh, nguy hiểm hơn cả là lãng phí nguồn lực tài chính và con người.
Nắm bắt được tình hình đó, chúng tôi nhận thấy sự cần thiết của việc tìm hiểu thực trạng quản trị đội ngũ bán hàng tại các doanh nghiệp trong nước để làm rõ những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của chúng. Đồng thời, các kinh nghiệm quản trị của một số tập đoàn đa quốc gia trên thế giới rất đáng được nghiên cứu nhằm rút ra những bài học hữu ích có thể vận dụng làm giải pháp cho
các vấn đề của doanh nghiệp Việt Nam.
Chính vì những lý do trên, nhóm nghiên cứu quyết định chọn đề tài: “Quản trị lực lượng bán hàng cá nhân: Kinh nghiệm của một số tập đoàn đa quốc gia và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam”.