Tài liệu Phân tích thực trạng Marketing thâm nhập thị trường của doanh nghiệp

ĐỀ TÀI: Phân tích thực trạng Marketing thâm nhập thị trường của doanh nghiệp

CHƯƠNG 1:
MỘT SỐ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Chiến lược, chính sách và chiến thuật:
v Các chiến lược (strategies):
Trong nhiều năm, giới quân sự thường dùng thuật ngữ chiến luợc theo nghĩa các kế hoạch lớn, được khởi thảo trên cơ sở tin chắc cái ǵ đối phuơng có thể làm hoặc không thể làm. Trong khi thuật ngữ “chiến luợc” vẫn bao hàm ư nghĩa cạnh tranh như thường lệ th́ các nhà quản lí dùng nó ngày càng nhiều để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động doanh nghiệp.
Một chiến lược là một sự cam kết nhằm thực hiện một tập hợp các hành động này chứ không phải các hành động khác.
Hay: Chiến lược là một chương tŕnh hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể.
Nói chung, thuật ngữ chiến lược thường được dùng theo 3 ư nghĩa phổ biến nhất là: (1) Các chương tŕnh hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện, (2) Chương tŕnh các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực được sử dụng để đạt được các mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này; và (3) Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bố các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.
Các chiến lược của doanh nghiệp bao gồm các vấn đề làm nh­ thế nào gồm: làm thế nào phát triển kinh doanh, làm thế nào thoả măn các khách hàng, làm thế nào
cạnh tranh thành công với đối thủ, làm thế nào đáp ứng với các điều kiện thị trường thay đổi, làm thế nào quản lí được từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp và làm thế nào đạt được các mục tiêu chiến lược và tài chính.
Trong thực tế, hầu hết các chiến lược, nhất là trong kinh doanh, đều phù hợp với quan điểm truyền thống của nhà quản trị quân sự khi xem xét cả các vấn đề cạnh tranh, tức là: trong chiến luợc kinh doanh cũng có cả đầy đủ các yếu tố của khái niệm chiến lược quân sự truyền thống: (1) Các đối thủ, (2) Một thị trường không đủ lớn để thoả măn tất cả các nhà sản xuất tham gia cạnh tranh, và (3) Một kẽ hở để một đối thủ có thể tận dụng.
v Các chính sách (policies):
Các chính sách cũng là những kế hoạch theo nghĩa chúng là những điều khoản hoặc những qui định chung để hướng dẫn hoặc khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định. Các chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu.
Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đă đề ra. Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thể hiện các t́nh huống thường lặp lại hoặc các t́nh huống có tính chu kỳ.
Thông thường các chính sách tồn tại ở tất cả các cấp của tổ chức bao gồm từ các chính sách chủ yêú của công ty trên cơ sở các chính sách của các bộ phận chính cho tới các chính sách thứ yếu áp dụng cho các khâu nhỏ nhất trong tổ chức. Các chính sách cũng có thể liên quan tới các chức năng nh­ bán hàng và tài chính, hoặc chỉ với các dự án nh­dự án thiết kế một sản phẩm mới.
Chính sách cũng nh­ các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến luợc bởi v́ chúng bao quát những mong đợi và kỳ vọng của các nhân viên và các quản trị gia trong tổ chức. Chính sách sẽ dẫn dắt suy nghĩ của chúng ta trong quá tŕnh ra quyết định. Chúng đảm bảo rằng các quyết định sẽ nằm trong những phạm vi nhất định. Chúng không đ̣i hỏi phải hành động nhưng lại nhằm mục đích hướng dẫn người quản lí về những cam kết của họ khi họ tiến hành ra quyết định. Nói chung, chính sách cho phép sự hợp tác và phối hợp đồng bộ bên trong và giữa các pḥng ban của doanh nghiệp.
v Các chiến thuật (tactics):
Để đạt được kết quả, các chiến lược và chính sách phải được đưa vào thực hiện qua các kế hoạch, chúng cần được chi tiết hoá đến khi nào doanh nghiệp nắm chắc mọi khâu hoạt động của ḿnh. Khi đó, các chiến thuật là các kế hoạch hành động mà qua đó chiến lược được thực hiện. Một chhiến lược có thể là tốt nhưng lại thất bại chỉ do việc thi hành kém cỏi. Ví dụ: công ty thành đạt Volkswagen đă cố t́m cách thâm nhập vào thị trường xe du lịch hạng sang qui mô trung b́nh một phần qua việc lập phương án sản xuất loại ô tô lịch sự có động cơ quay. Tuy nhiên, động cơ Wankel ở loại xe đắt tiền hiệu R-80 NSU đă không phù hợp để lắp vào loại xe mới, và kết quả là công ty đă thiệt hại hàng trăm triệu đô la.
Nh­ vậy, chiến thuật chính là việc lập kế hoạch tác nghiệp cụ thể để thực thi được chiến lược. Và , cũng v́ lƯ do đó mà chiến thuật đóng một vai tṛ quan trọng không thể thiếu trong thành công của một chiến lược.

1.1.2. Kế hoạch, chương tŕnh:
v Kế hoach chiến lược (strategic plan):
Kế hoạnh chiến lược là một văn bản phác hoạ nhiệm vụ và phương hướng tương lai của một tổ chức, các mục tiêu thực hiện ngắn hạn, dài hạn và chiến lược.
Lập kế hoạch là việc lựa chọn một trong những phương án hành động tương lai cho toàn bộ và cho từng bộ phận trong một cơ sở. Nó bao gồm sự lựa chọn các mục tiêu của cơ sở và của từng bộ phận, xác định các phương thức để đạt được các mục tiêu. Nh­ vậy, các kế hoạch cho ta một cách tiếp cận hợp lí tới các mục tiêu chọn trước. Lập kế hoạch là quyết định trước xem phải làm cái ǵ, làm thế nào, khi nào và ai làm cái đó. Kế hoạch là cái cầu bắc qua những khoảng trống để có thể đi đến đích. Mặc dù chóng ta Ưt khi tiên đoán tương lai một cách chính xác nhưng việc lập kế hoạch sẽ hạn chế việc xảy ra một cách ngẫu nhiên của các sự kiện và giúp chúng ta dễ dàng kiểm soát chiến lược hơn.
v Các chương tŕnh (programes):
Các chương tŕnh là những phức hệ của các mục đích, các chính sách, các thủ tục, các qui tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chương tŕnh hành động cho trước.
Một chương tŕnh có thể cần đến nhiều chương tŕnh hỗ trợ. Ví dụ để thiết lập lại một đường bay, một chương tŕnh đầu tư các máy bay phản lực mới với một ngân sách nhiều triệu đô la, đ̣i hỏi phải có nhiều chương tŕnh phụ nếu muốn khoản đầu tư được sử dụng đúng đắn. Hơn nữa, tất cả các chương tŕnh này phải được phối hợp và Ên định thời gian, bởi v́ bất kỳ sự thất bại trong chương tŕnh phụ nào cũng là nhân tố gây ra thất bại cho chương tŕnh chính. Như vậy, một chương tŕnh quan trọng nào đó Ưt khi đứng một ḿnh, nó thường phụ thuộc vào một số chương tŕnh và ảnh hưởng đến một số chương tŕnh khác. Chính mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các chương tŕnh làm cho việc lập kế hoạch rất khó khăn, đ̣i hỏi một kỹ năng quản lí dặc biệt chính xác để đảm bảo cho chương tŕnh thành công.

1.1.3. Sứ mạng, mục tiêu:
v Mục tiêu (task):
Các mục tiêu là điểm kết thúc của một hành động đă Ên định.Các mục tiêu được coi là xác đáng nếu sau này ta có thể nh́n lại và nói chúng có được hoàn thành hay không.Các mục tiêu không chỉ là điểm cuối cùng của việc lập kế hoạch mà c̣n là điểm kết thúc của công việc tổ chức, định biên, chỉ đạo và kiểm tra. Trong khi các mục tiêu của cơ sở là kế hoạch cơ bản của công ty th́ các bộ phận bêb trong công ty cũng có thể có những mục tiêu riêng của ḿnh. Các mục tiêu bộ phận, tất nhiên góp phần vào việc đạt được mục tiêu của cơ sở nhưng hai tập hợp mục tiêu này cũng có thể khác nhau hoàn toàn. Ví dụ: mục tiêu của một đoanh nghiệp có thể là lợi nhuận nhưng mục tiêu của một bộ phận trong công ty có thể là sản xuất được một lượng tivi nhất định. Các mục tiêu này là phù hợp với nhau song chúng khác nhau ở chỗ: các mục tiêu của bộ phận trên không thể một ḿnh đảm bảo đạt được mục tiêu của cả công ty.
v Sứ mạng (mission):
Chiến lược và mục tiêu của công ty tạo ra một tập hợp các qui định và chỉ dẫn cho việc ra quyết định. Đồng thời những mục tiêu này qui định một phần nào qui mô và nội dung của các hoạt động kinh doanh cũng như nhằm phân biệt công ty với các đối thủ cạnh tranh của ḿnh. Nó phản ánh triết lí kinh doanh của công ty và mục tieu chiến lược, đồng thời nó cũng chỉ rơ nhu cầu của những khách hàng chủ yếu mà nó cố gắng thoả măn. Toàn bộ vai tṛ kinh doanh này chính là sứ mạng của công ty-corporate mision.
Sứ mạng Marketing của tập đoàn mô tả qui mô và bản chất của tương tác cạnh tranh của công ty với các thị trường mục tiêu của nó thông qua xác định một cách bao quát các thị trường chính mà công ty quan tâm nhằm thoả măn yêu cầu, phương cách những thị trường này sẽ được phân đoạn và thoả măn, và các vị trí cạnh tranh được chiếm giữ trong các phân đoạn thị trường riêng biệt. Có thể nói sứ mạng tập đoàn đă đặt ra những chỉ dẫn chung mà các quyết định chiến lược Marketing cần tuân thủ.
Sứ mạng của công ty quốc tế có vai tṛ đặc biệt quan trọng do nó xác lập cơ sở cho các hoạt động ở ngoài nước. Các công ty kinh doanh quốc tế thường nhận thấy rằng họ không thể thoả măn các khách hàng trên qui mô toàn cầu mà họ phải lựa chọn và chỉ cạnh tranh trên những phân đoạn thị trường – nước ngoài mà họ có thể đáp ứng hữu hiệu nhất. Phương cách lựa chọn và thoả măn các phân đoạn và vai tṛ của chúng trong toàn bộ hoạt động của công ty được quy định bởi sứ mạng kinh doanh của công ty. Đồng thời nó cũng qui định mức độ chiến lựoc hoặc các thành tố của nó có thể hoặc không thể cải biến nhằm đáp ứng với những khác biệt giữa các quốc gia trong kinh doanh quốc tế.

1.1.4. Quản trị chiến lược và mô h́nh của nó:
Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như vậy, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị Marketing, tài chính, kế toán, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. Quá tŕnh quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược như mô h́nh dưới đây:
Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài, chỉ rơ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược để thay thế và chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi.Trong quá tŕnh thiết lập chiến lược, doanh nghiệp sẽ quyết định kinh doanh ngành kinh doanh mới nào, rút lui khỏi ngành nào, có tham gia vào thị trường thế giới hay không và tránh quyền khống chế của đối thủ ra sao.
Giai đoạn triển khai đ̣i hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn giám sát và kiểm tra các kết quả của hoạt động thiết lập và triển khai chiến lược. Giai đoạn này gồm việc đo lường thành tích của doanh nghiệp đồng thời có những điều chỉnh cần thiết cho phù hợp với thực trạng.



1.1.5. Xu thế chuyển từ quản trị chiến thuật sang quản trị chiến lược:
Nh­ trên đă nói, chiến lược là một chương tŕnh hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể, c̣n chiến thuật là việc lập các kế hoạch tác nghiệp mà qua đó chiến lược được thực hiện.
Cùng với sự vươn lên không ngừng của nền kinh tế thế giới, sự xuất hiện ngày càng nhiều của các tập đoàn kinh doanh quốc tế và cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thương trường, một vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là: làm sao và làm như thế nào để luôn thành công trong những bối cảnh không ngừng đổi mới như vậy? Rơ ràng lúc này đây, quản trị theo những chiến thuật đơn lẻ dường nh­ không đủ để tạo nên một sức mạnh, tạo nên một mối liên kết chặt chẽ và hướng toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp theo mét mục đích chung. Chính v́ lẽ đó, quản trị chiến lược ra đời nhằm đưa ra một chương tŕnh hành động tổng quát, có qui mô và có mục đích cụ thể và sử dụng các chiến thuật để thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu đó. Và đó cũng chính là nguyên nhân dẫn đến xu thế chuyển từ quản trị chiến thuật sang quản trị chiến lược.

1.2. KHÁI QUÁT CÁC CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG NÓI CHUNG VÀ CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG:

1.2.1. Phân loại các chiến lược thị trường:
Những chiến lược thị trường nghiên cứu những triển vọng của thị trường mà công ty có thể đáp ứng. Những triển vọng này có thể được xác định bằng nhiều phương thức khác nhau. Tựu trung lại có 5 dạng chiến lược thị trường chính, đó là: chiến lược phạm vi thị trường, chiến lược địa lư thị trường, chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược đánh chiếm thị trường, và chiến lược cắt giảm thị trường.

1.2.1.1. Chiến lược phạm vi thị trường ( Market-Scope Strategy):
Chiến lược phạm vi thị trường nghiên cứu về tầm bao phủ thị trường. Một doanh nghiệp có thể đáp ứng toàn bộ thị trường mà cũng có thể một hoặc nhiều phân đoạn của thị trường đó. Chiến lược phạm vi thị trường bao gồm 3 dạng, đó là: chiến lược thị trường đơn lẻ, chiến lược đa dạng thị trường và chiến lược toàn bộ thị trường.

v Chiến lược thị trường đơn lẻ (Single-market Strategy):
Có rất nhiều lƯ do khác nhau khiến công ty tập trung các nỗ lực của ḿnh vào một phân đoạn đơn lẻ của thị trường. Ví dụ nh­để tránh phải đương đầu với những đối thủ cạnh tranh lớn, một công ty nhỏ có thể t́m kiếm một kẽ hở hiếm hoi nào đó của thị trường và tập trung toàn bộ nguồn lực của ḿnh để đáp ứng khe hở đó.
Chiến lược thị trường đơn lẻ bao gồm việc t́m kiếm một phân đoạn thị trường mà các đối thủ cạnh tranh lớn coi đó là phân đoạn quá nhỏ, quá nhiều rủi ro và không hấp dẫn. Những công ty tập trung vào chiến lược đơn lẻ sẽ giành được những lợi thế từ việc đáp ứng nhanh những cơ hội và thách thức thị trường thông qua những thay đổi thích hợp trong chính sách. Một chiến lược thị trường đơn lẻ hay c̣n gọi là chiến lược khe hở thị trường, thường được sinh ra như là một điều tất yếu khi doanh nghiệp thiếu các nguồn lực để cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ lớn và khi các đối thủ lớn quá thờ ơ với phân đoạn thị trường đó.
Khi nỗ lực được tập trung vào chiến lựoc thị trường đơn lẻ, đặc biệt khi sự cạnh tranh là không đáng kể, công ty có thể giảm chi phí trong khi vẫn giữ mức giá cao để thu được lợi nhuận nhiều hơn. Mặc dù mục tiêu tăng trưởng không đạt được khi theo đuổi chiến lược này nhưng công ty có khả năng tăng thị phần nếu như phân đoạn được chọn đủ lớn trong mối tương quan với tổng thể thị trường.

v Chiến lược đa dạng thị trường (Multimarket Strategy):
Thay v́ việc giới hạn kinh doanh trên một phân đoạn thị trường, một công ty có thể chọn lựa để đáp ứng vài phân đoạn thị trường khác nhau. Để thành lập một chiến lược đa dạng thị trường thành công, điều cần thiết là phải chọn được những phân đoạn mà công ty thấy có khả năng đáp ứng và có khả năng tránh phải đương đầu với những đối thủ mạnh trên toàn thị trường.
Chiến lược đa dạng thị trường có thể được thực hiện bằng mét trong hai cách : bán những sản phẩm khác nhau trên những phân đoạn khác nhau, hoặc phân phối cùng một loại sản phẩm trên nhiều phân đoạn thị trường.

v Chiến lược toàn bộ thị trường (Total-Market Strategy):
Một công ty sử dụng chiến lược toàn bộ thị trường đáp ứng toàn bộ dung lượng thị trường bằng cách bán những sản phẩm khác nhau trực tiếp đến những phân đoạn khác nhau của thị trường. Chiến lược này được phát triển theo thời gian hoạt động lâu năm. Một công ty có thể bắt đầu bằng một sản phẩm đơn lẻ. Khi thị trường phát triển và nổi lên nhiều phân đoạn thị trường khác nhau th́ những đối thủ cạnh tranh đầu bảng sẽ cạnh tranh trên tất cả các phân đoạn bằng các chiến lược hỗn hợp phân phối, giá, sản phẩm và xúc tiến. Những công ty nắm quyền chi phối này đồng thời cũng cố gắng tiến vào những phân đoạn mới, tạo ra những phân đoạn thị trường mới và tự ḿnh kiểm soát những hoạt động trên các phân đoạn này.
Chiến lược toàn bộ thị trường có độ rủi ro lớn. Nắm giữ toàn bộ thị trường đ̣i hỏi sự quản lí hàng đầu, hơn nữa công ty phải có nguồn lực dồi dào. Chỉ có những doanh nghiệp với nguồn tài chính mạnh mới có khả năng theo đuổi nó. Nói tóm lại, chiến lược toàn bộ thị trường có thể đạt được sự tăng trưởng cao và thị trường lớn nhưng cũng có thể hoặc không thể làm gia tăng lợi nhuận.

1.2.1.2. Chiến lược địa lư thị trường (Market-Geography Strategy):

Chiến lược địa lư từ lâu đă đượcc sử dụng do sự khác nhau về h́nh dáng thị trường. Lịch sử đă cho thấy nhiều ví dụ về việc các doanh nghiệp bắt đầu với chiến lược địa phương và từ từ mở rộng thành thị trường quốc gia, thậm chí quốc tế nh­ thế nào. Có rất nhiều lƯ do cho việc t́m kiếm mở rộng địa lư: để đạt được mức tăng trưởng cao, giảm sự phụ thuộc vào thị trường địa lư nhá, sử dụng phương tiện quảng cáo quốc gia, nhận thức thêm kinh nghiệm, tận dụng nguồn vốn dư thừa, và bảo vệ chống lại những xâm nhập cạnh tranh .bằng việc chuyển sang một thị trường địa lư mới. Chiến lược địa lí thị trường có 4 dạng là: Chiến lược thị trường-địa phương, chiến lược thị trường-khu vực, chiến lược thị trường-quốc gia, và chiến lược thị trường-quốc tế.

v Chiến lược thị trường-địa phương (Local-Market Strategy):
Trong thời buổi hiện đại ngày nay, sự hiện diện của chiến lược thị trường-địa phương có thể bị giới hạn bởi các nhà bán lẻ và các tổ chức dịch vụ như trung tâm dược phẩm, ngân hàng, các hăng hàng không Trong rất nhiều trường hợp, phạm vi địa lư kinh doanh được quyết định bởi luật pháp.
Chiến lược thị trường-địa phương là sự tập trung các nỗ lực vào vùng thị trường ngay sát cạnh thị trường ḿnh đang hoạt động nhằm duy tŕ quyền kiểm soát các hoạt động kinh doanh. Chiến lược này đ̣i hỏi doanh nghiệp phải có danh tiếng trên khu vực địa lí đó và đáp ứng tốt các nhu cầu của thị trường. Thực thi chiến lược này doanh nghiệp sẽ có hi vọng đạt được thành công trong ngắn hạn nhưng cuối cùng sẽ phải mở rộng kinh doanh sang những khu vực khác.

v Chiến lược thị trường-khu vực (Regional-Market Strategy):
Qui mô khu vực của hoạt động kinh doanh có thể khác với những hoạt động trên nhiều khu vực của một quốc gia. Sự mở rộng về khu vực đảm bảo rằng: nếu nh­ công việc kinh doanh ở một thành phố bị đ́nh trệ th́ những điều kiện thuận lợi hiện hành trên những khu vực khác sẽ cho phép tổng hoạt động kinh doanh vẫn duy tŕ được kết quả tốt đẹp.
Chiến lược thị trường-khu vực là sự hoạt động kinh doanh ở 2 hoặc 3 bang hoặc trên một khu vực nào đó của quốc gia. Mục đích của chiến lược này là đa dạng hoá sự phụ thuộc rủi ro vào một phần của khu vực và giữ được quyền kiểm soát tập trung.
Để theo đuổi chiến lược này đ̣i hỏi doanh nghiệp phải có một nguồn lực dồi dào, có sự cam kết quản lư mở rộng thị trường, và khả năng hậu cần để đáp ứng một vùng khu vực thị trường. Tuy nhiên nếu thành công, chiến lược này sẽ giúp doanh nghiệp tăng sức tăng trưởng, mở rộng thị phần và theo sát các đối thủ cạnh tranh.

v Chiến lược thị trường-quốc gia (National-Market Strategy):
Chuyển từ một thị trường khu vực sang một thị trường quốc gia có lẽ sẽ mở ra nhiều cơ hội cho sự tăng trưởng. Điều này được minh hoạ trong trựng hợp của Borden Inc, mét doanh nghiệp đă đạt thành công rực rỡ khi quyết định trở thành nhà sản xuất bánh snach trên toàn nước Mỹ.
Chiến lược thị trường-quốc gia là chiến lược tập trung hoạt động kinh doanh trên toàn quốc với mục đích là t́m kiếm sự tăng trưởng.
Mở rộng ra toàn quốc tuy nhiên không phải là điều đơn giản. Hàng năm, một lượng lớn các sản phẩm được tung ra thị trường Mỹ với hi vọng sẽ trở thành một hiệu hàng toàn quốc, nhưng chỉ có một lượng nhỏ sản phẩm đó đạt được mức như vậy và rất Ưt trong số đó thành công.
Chiến lược thị trường-quốc gia đ̣i hỏi doanh nghiệp phải có các nhà quản lí hàng đầu sẵn sàng theo đuổi chiến lược, đ̣i hỏi một nguồn vốn lớn và sự sẵn sàng đón nhận rủi ro của các nhà quản lí. Với những đ̣i hỏi gắt gao nh­ vậy, thành công mà chiến lược có thể đạt được cũng là rất lớn nh­: đạt mức tăng trưởng cao, mở rộng thị phần và gia tăng lợi nhuận.


v Chiến lược thị trường–quốc tế (International-Market Strategy):
Một số tập đoàn đă nhận thức được qui mô của thị trường quốc tế và đă đạt được thành công rực rỡ khi tham gia vào thị trường rộng lớn này. Chiến lược thị trường–quốc tế là một phương thức phổ biến để đạt được mức tăng trưởng cao giữa các tập đoàn lớn sau chiến tranh thể giới thứ II và đặc biệt ngày càng được các tập đoàn trên cả thể giới quan tâm.
Chiến lược thị trường–quốc tế có thể được định nghĩa là chiến lược hoạt động kinh doanh bên ngoài biên giới quốc gia ḿnh, với mục đích để t́m kiếm những cơ hội vượt xa khuôn khổ kinh doanh trong nội địa. Với một mục tiêu nh­ vậy, chiến lược thị trường–quốc tế đ̣i hỏi những doanh nghiệp theo đuổi phải có đội ngũ các nhà quản lí hàng đầu, một nguồn vốn lớn và đặc biệt phải hiểu biết về thị trường quốc tế. Điều này quả không dễ dàng đối với nhiều doanh nghiệp. Tuy nhiên, kết quả mong đợi từ thành công của chiến lược là lớn nhất trong các chiến lược địa lư-thị trường, đó là: có sức tăng trưởng lớn, thị phần ngày càng được mở rộng và lợi nhuận không ngừng được nâng cao.

1.2.1.3. Chiến lược xâm nhập thị trường (Market-entry Strategy):
Chiến lược xâm nhập thị trường liên quan đến thời gian khi tiến vào một thị trường. Về cơ bản có 3 sự lựa chọn khi xâm nhập thị trường mà công ty có thể xem xét, đó là: là người đầu tiên trên thị trường; là một trong những người xâm nhập sớm; là người đến sau.

v Chiến lược có mặt đầu tiên trên thị trường (First-In Strategy):
Có mặt đầu tiên trên thị trường là chiến lược xâm nhập thị trường trước tất cả các đối thủ khác. Việc có mặt đầu tiên trên thị trường cho phép công ty thu được nhiều lợi Ưch mà các đối thủ khác khó có thể đạt được. Mục tiêu của chiến lược này là tự tạo ra vị thế dẫn đầu trên thị trường mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể theo kịp. Theo đuổi chiến lược này đ̣i hỏi doanh nghiệp phải hội tụ rất nhiều yêu cầu gắt gao như: Sẵn sàng và có khả năng chấp nhận rủi ro; bằng mọi cách giữ vị trí dẫn đầu thị trường; Mở rộng các chiến dịch xúc tiến quảng cáo; Tạo ra được những nhu cầu cơ bản; đánh giá các điểm mạnh một cách kỹ lưỡng; và có đủ tŕnh độ công nghệ kỹ thuất cần thiết để giữ được khoảng cách với các đối thủ đến sau. Chính những yêu cầu gắt gao đ̣i hỏi khi theo đuổi chiến lược này mà chỉ có một số Ưt các tập đoàn có thể đạt được thành công rực rỡ. Chiến lược có mặt đầu tiên trên thị trường có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí thông qua kinh nghiệm, không ngừng gia tăng sức tăng trưởng, thị phần và lợi nhuận.

v Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm (early-entry Strategy):
Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm là chiến lược xâm nhập và nhanh chóng đạt thành công theo sau nhà dẫn đạo thị trường. Mục đích của chiến lược này nhằm ngăn chặn việc tạo ra một “pháo đài” của nhà xâm nhập thị trường đầu tiên.
Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm thường được sử dụng trong những trường hợp sau:
- Khi công ty có thể tạo ra một lượng khách hàng trung thành do nhận thức được chất lượng sản phẩm và duy tŕ ḷng trung thành của họ khi thị trường phát triển.
- Khi công ty có thể phát triển một ḍng sản phẩm rộng có thể làm nản chí các nhà xâm nhập đầu và cạnh tranh với những đối thủ chọn khe hở thị trường đơn lẻ.
- Khi việc đầu tư hiện tại không đáng kể hoặc khi những thay đổi công nghệ có thể dự đoán trước.
- Khi những nhà xâm lược sớm dựa trên đường cong kinh nghiệm mà những đối thủ theo sau khó đuổi kịp.
- Khi những lợi thế tuyệt đối có thể đạt được bằng việc chiếm giữ nguyên liệu thô, kênh phân phối
- Khi giá khởi đầu trên thị trường là cao.
- Khi các đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể nản ḷng do thị trường không mang tính quyết định đối với họ.

v Chiến lược xâm nhập-theo sau (Laggard-Entry Strategy):
Chiến lược xâm nhập theo sau là chiến lược tiến vào thị trường theo sau đuôi của giai đoạn phát triển hoặc trong giai đoạn băo hoà của thị trường. Có hai dạng xâm nhập theo sau, đó là : xâm nhập nh­ là người bắt chước hoặc nh­ là người khởi xướng. Xâm nhập bắt chước là nhà xâm nhập tung sản phẩm có những đặc tính giống nh­ sản phẩm đă có trước đó. C̣n xâm nhập khởi xướng là việc đổi mới, biến sản phẩm thành một sản phẩm hoàn toàn mới vào thị trường. Xâm nhập theo kiểu bắt chước thường không tồn tại được lâu. Xâm nhập khởi xướng có rất nhiều lợi Ưch vốn có, tạo ra khả năng lợi nhuận lớn khi theo đuổi chiến lược này. Những lợi Ưch đó là: sự sẵn có của khoa học công nghệ mới nhất, khả năng giành được những điều kiện tốt hơn cho các nhà cung cấp và khách hàng, khả năng mời chào với mức giá thấp Chính v́ thế, mặc dù không có những kỹ năng hàng đầu nhưng chiến lược xâm nhập khởi xường có thể mang lại nhiều thành công.

1.2.1.4. Chiến lược đánh chiếm thị trường (Market-Commitment Strategy):
Chiến lược đánh chiếm thị trường ám chỉ mức độ bao hàm của công ty trên một thị trường đặc biệt. Chiến lược đánh chiếm thị trường có thể được phân cấp thành 3 loại: Đánh chiếm mạnh mẽ, đánh chiếm vừa phải và đánh chiếm nhẹ nhàng.

v Chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ (Strong-Commitment Strategy):
Chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ đ̣i hỏi công ty hoạt động một cách tối ưu trên một thị trường bằng cách thực hiện những chiến lược về sản phẩm, phân phối, quảng cáo Nếu một đối thủ thách thức vị thế của công ty th́ sau đó công ty phải có những chiến dịch chống lại mạnh mẽ. Nói một cách khác, do có một vị thế cao trên thị trường nên công ty phải làm tất cả những ǵ có thể để bảo vệ vị thế của ḿnh.
Công ty với chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ vào một thị trường cần phải tiên đoán trước sự lỗi thời của ḿnh bằng cách luôn luôn phát triển các sản phẩm, nâng cao chất lượng và gia tăng chi phí cho các chương tŕnh quảng cáo, xúc tiến bán trong mối tương quan với tốc độ tăng trưởng của thị trường.
Bản chất của chiến lược đánh chiếm thị trường mạnh mẽ thay đổi theo thời gian và thành công của chiến lược này mang đến cho doanh nghiệp những tăng trưởng trong thị phần cũng nh­ lợi nhuận.

v Chiến lược đánh chiếm vừa phải (Average-Commitment Strategy):
Khi một công ty đạt được lợi Ưch ổn định trên một thị trường th́ nó nên tập trung duy tŕ t́nh trạng hiện tại để tiến hành duy nhất một chiến lược đánh chiếm vừa phải vào thị trường. Lựa chọn chiến lược đánh chiếm vừa phải có thể do thực tế chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ không khả thi đối với công ty. Nói một cách khác, có thể công ty thiếu các nguồn lực để theo đuổi chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ, hoặc chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ có thể xung đột với định hướng truyền thống trong quản lí của công ty, hoặc thị trường đó có thể không là động lực chính hướng tới của công ty. Một công ty với chiến lược đánh chiếm vừa phải luôn phải đảm bảo rằng sản phẩm của ḿnh làm hài ḷng khách hàng và đôi khi họ có thể đưa ra những thay đổi trong chương tŕnh Marketing, thay đổi trong sản phẩm để tạo ra những điểm mạnh hơn so với các đối thủ. Tuy nhiên khi sử dụng chiến lược đánh chiếm vừa phải, công ty có thể trở thành bên bị tổn thương hoặc thua thiệt so với các đối thủ dẫn đầu thị trường. Những đối thủ này có thể tiêu diệt công ty bởi chiến dịch giảm giá nhờ những kinh nghiệm dẫn đầu của họ. Sù phong thủ tốt nhất của những công ty theo đuổi chiến lược đánh chiếm vừa phải là luôn làm thoả măn khách hàng và luôn cảnh giác với những phát triển trên thị trường đó.

v Chiến lược đánh chiếm nhẹ nhàng (Light-Commitment Strategy):
Với một lợi nhuận ngắn ngủi trên thị trường, công ty có thể chỉ thành lập chiến lược đánh chiếm nhẹ nhàng trên thị trường đó. T́nh trạng này có thể được giải thích là do tiềm năng của thị trường có giới hạn hoặc trên thị trường có quá nhiều đối thủ cạnh tranh lớn Hơn nữa, công ty lựa chọn chiến lược này cũng có thể để tránh những khó khăn độc quyền trên thị trường đó.
Một công ty với chiến lược đánh chiếm nhẹ nhàng hoạt động một cách thụ động và không tiến hành bất cứ một thay đổi nào trong phương cách kinh doanh. Nói tóm lại, chiến lược này không thích hợp với công ty nào theo đuổi mục đích gia tăng thị phần và lợi nhuận.

1.2.1.5. Chiến lược cắt giảm thị trường (Market-Dilution Strategy):
Chiến lược cắt giảm thị trường được sử dụng khi tổng lợi nhuận của công ty đạt được trên thị trường ngày càng giảm sút so với tại các thị trường khác. Chiến lược này có 4 dạng cơ bản, đó là: chiến lược làm mất tác dụng Marketing, chiến lược lược bớt thị trường cận biên, chiến lược ch́a khoá thị trường và chiến lược thu hoạch.

v Chiến lược làm mất tác dụng Marketing (Demarketing Strategy):
Làm mất tác dụng Marketing, nói gọn lại là làm ngược lại với những nguyên tắc Marketing. Chiến lược này cố gắng làm nản ḷng các khách hàng hoặc một tầng lớp các khách hàng trong một khoảng thời gian . Để thực hiện chiến lược này có 4 cách thức khác nhau: theo dơi thời gian nhu cầu của các khách hàng khác nhau; hạn chế cung cấp cung cấp cho các khách hàng trên cơ sở quân b́nh; khuyến khích khách hàng sử dụng sản phảm thay thế; và chuyển hướng sang các khách hàng chưa có nhu cầu sử dụng ngay sản phẩm.
Chiến lược làm mất tác dụng Marketing nhằm duy tŕ thiện ư của khách hàng khi công ty không đáp ứng được những nhu cầu của họ. Với chiến lược này, công ty hi vọng t́nh trạng cần thiết phải làm mất tác dụng Marketing chỉ là tạm thời và khi t́nh h́nh ổn định trở lại, khách hàng sẽ có khuynh hướng hướng theo công ty. Trong một thời gian dài, chiến lược làm mất tác dụng Marketing sẽ dẫn đến sự gia tăng lợi nhuận.

v Chiến lược lược bớt thị trường cận biên (Pruning of Marginal Markets Strategy):
Một công ty cần phải tiến hành nghiên cứu tỉ lệ lợi nhuận trên từng thị trường để có thể tập trung vào nguồn lực vào những thị trường có tỉ lệ lợi nhuận cao. Chiến lược lược bớt thị trường cận biên là chiến lược loại bỏ bớt những thị trường mà công ty thấy không c̣n hấp dẫn và lợi nhuận trên thị trường đó ngày càng giảm sút. Theo đuổi chiến lược này có thể mang lại mức tăng trưởng cao và duy tŕ sự cân bằng trong kinh doanh cho công ty.

v Chiến lược ch́a khoá-thị trường (Key- Markets Strategy):
Trong hầu hết các ngành công nghiệp, một sè Ưt các khách hàng luôn đóng vai tṛ chủ lực trong tỉ lệ doanh thu của công ty. Tính chất này cũng đúng khi ta kinh doanh trên nhiều thị trường. Sau một thời gian, công ty nhận thấy rằng một số thị trường trở lên rất quan trọng, chiếm lượng lớn doanh số bán ra và công ty sẽ tập trung các nguồn lực để giới hạn kinh doanh trên những thị trường đó mà thôi. Chiến lược ch́a khoá-thị trường đ̣i hỏi công ty phải có một danh tiếng về chất lượng sản phẩm cao; tổng chi phí thấp để có thể đưa ra những hàng hoá có chất lượng cao với giá rẻ; và tập trung nghiên cứu chuyên sâu về đặc điểm của từng thị trường đó.

v Chiến lược thu hoạch (Harvesting Strategy):
Khi quyết định giảm bớt thị phần có chủ ư do tránh các hành động độc quyền hoặc tăng thu nhập trong ngắn hạn, công ty có thể sẽ sử dụng chiến lược thu hoạch. Thông thường chỉ những công ty có thị phần lớn mới hi vọng thành công từ chiến lược này. Nếu như một sản phẩm đạt đến giai đoạn mà những hỗ trợ không thể làm thay đổi t́nh trạng của sản phẩm th́ công ty sẽ tiến hành tăng giá, hoặc giảm chất lượng sản phẩm, hoặc cắt giảm chi phí quảng cáo để thu được lợi nhuận trong ngắn hạn. Lẽ dĩ nhiên công ty sử dụng chiến lược này trong ngắn hạn để thu hoạch nhanh chóng các sản phẩm băo hoà.

1.2.2. Chu ḱ sống sản phẩm quốc tế và khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường:

1.2.2.1. Chu ḱ sống sản phẩm quốc tế:
Học thuyết chu kỳ sống sản phẩm quốc tế được Raymond Vernon đưa ra vào năm 1966, giải thích các mô h́nh thương mại quốc tế và đầu tư nước ngoài trực tiếp. Chu kỳ sống sản phẩm quốc tế được chia ra làm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn sản phẩm mới:
Hầu hết các sản phẩm mới được chế tạo và sản xuất ở các nước công nghiệp phát triển. Các nguyên nhân chủ yếu là do các quốc gia này có nhu cầu và yêu cầu lớn; có khả năng chi trả cho các sản phẩm mới; và đủ khả năng công nghệ kỹ thuật để sản xuất ra sản phẩm mới.
Trong giai đoạn này, do chi phí nghiên cứu và chi phí sản xuất cao nên giá thành sản phẩm cũng rất cao. V́ vậy các sản phẩm mới chỉ được tiêu thụ ở các nước công nghiệp phát triển. Theo thời gian, cùng với sự can thiệp của nhiều nhân tố cạnh tranh của các nhà sản xuất nên yêu cầu phải hạ giá thành của sản phẩm.
- Giai đoạn chín muồi:
Trong giai đoạn này, toàn bộ đầu ra và nhu cầu trên thế giới về sản phẩm gia tăng nhanh chóng. Sản phẩm mới dần dần được sản xuất theo qui tŕnh tiêu chuẩn hoá và cạnh tranh về giá ngày càng trở lên quan trọng. Đồng thời, việc sản xuất những sản phẩm này ở các quốc gia có thu nhập cao trở lên tốn kém về chi phí và không mang tính cạnh tranh, do đó hàng hoá có xu hướng được chuyển sang sản xuất ở những quốc gia có mức thu nhập trung b́nh. Cuối giai đoạn chín muồi, các sản phẩm từ quốc gia có thu nhập trung b́nh được xuất khẩu trở lại các quốc gia có thu nhập cao.
- Giai đoạn sản phẩm tiêu chuẩn hoá:
Sản phẩm và công nghệ sản phẩm được tiêu chuẩn hoá hoàn toàn, cạnh tranh ở trên thị trường ngày càng khốc liệt hơn, đặc biệt là cạnh tranh về giá. Do vậy, sản xuất được chuyển sang những quốc gia có nhân công dồi dào và giá rẻ. Đó thường là những quốc gia có thu nhập thấp. Trong giai đoạn này, các quốc gia có thu nhập cao và trung b́nh bắt đầu nhập khẩu sản phẩm từ quốc gia có thu nhập thấp.
Đó chính là 3 giai đoạn của học thuyết chu kỳ sống sản phẩm quốc tế. Tuy nhiên, học thuyết này thuờng chỉ phù hợp với sản phẩm công nghệ cao. Có những sản phẩm sau khi được sản xuất ra sẽ được chuyển tất cả sang các nước khác ( Ví dụ: sản phẩm công nghiệp tiêu dùng như may mặc, giày dép ) v́ lợi thế cạnh tranh của hàng công nghệ tiêu dùng có hàm lượng kỹ thuật và công nghệ thấp. Do đó các nước khác nhanh chóng bắt chước được qui tŕnh công nghệ. Nh­ vậy, tuỳ theo tính chất sản phẩm mà chu kỳ sống sản phẩm quốc tế khác nhau.

1.2.2.2. Chiến lược thâm nhập thị trường:
Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược t́m kiếm để gia tăng thị phần của các sản phẩm hiện thời thông qua việc gia tăng các nỗ lực Marketing.
Chiến lược này được sử dụng rộng răi nh­ là một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường gồm có việc gia tăng số người bán, gia tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng răi các tên hàng xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng. Thâm nhập thị trường được các doanh nghiệp áp dụng trong những trường hợp sau:
- Khi các thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại chưa băo hoà.
- Khi tỉ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có thể gia tăng đáng kể.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu đă suy giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng.
- Khi trong quá khứ có mối tương quan hiữa một đồng doanh thu và một đồng chi tiêu Marketing
- Khi gia tăng tính kinh tế theo qui mô cung cấp các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.

1.2.3. Những nội dung cơ bản của chiến lược thâm nhập thị trường quốc gia:
1.2.3.1 Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế:
Để xâm nhập vào thị trường quốc tế có 4 phương thức chính là xuất khẩu, thông qua hợp đồng, liên doanh và tổ chức sản xuất.
Xuất khẩu: bao gồm xuất khẩu gián tiếp, hợp tác xuất khẩu và xuất khẩu trực tiếp.
Một công ty có thể tối đa hoá rủi ro khi tham gia thị trường quốc tế bằng cách xuất khẩu các sản phẩm sản xuất trong nước ḿnh. Xuất khẩu chỉ yêu cầu vốn Ưt và dễ dàng gia nhập thị trường quốc tế. Đồng thời, xuất khẩu cũng là một cách tốt để thu thêm được kinh nghiêm quốc tế. Một lượng lớn hàng hoá buôn bán trên thế giới cũng chính là nhờ phương thức xuất khẩu.
v Hợp đồng: Có mét số dạng hợp đồng khi thâm nhập vào thị trường là:
- Hợp đồng lixăng công nhận bản quyền sáng chế: Những hợp đồng này dựa trên cơ sở các chi phí cố định và tiền bản quyền phát minh, bao gồm cả đào tạo quản lí.
- Hoạt động chuyển giao trao tay: Hoạt động này dựa trên cơ sở chi phí cố định hoặc chi phí thêm vào hợp đồng, bao gồm: cơ sở vật chất, đào tạo nhân lực và các hoạt động điều hành sản xuất ban đầu.
- Hợp đồng đồng sản xuất: Các hợp đồng kiểu này phổ biến nhất trong các nước xă hội chủ nghĩa, nơi mà các công ty được xây dựng và sau đó được trả bằng một phần sản phẩm mà doanh nghiệp làm ra.
- Hợp đồng quản lí: hiện tại được sử dụng rộng răi ở các nước Trung Đông. Các tập đoàn quốc tế lớn cung cấp các nhà quản lí điều hành các doanh nghiệp nước ngoài tại địa phương với mức chi phí nhất định cho đến khi các nhà quản lí địa phương có khả năng đảm trách được nhiệm vụ đó.
- Hợp đồng cấp giấy phép lixăng: Cấp giấy phép là phương thức xâm nhập thị truờng phù hợp với công ty có một số tài sản vô h́nh như: bằng sáng chế, công nghệ tiên tiến, mác thương mại hoặc tên nhăn hiệu mà từ đó công ty muốn có được lợi nhuận ở thị trường quốc tế mà không bị ràng buộc nguồn lực cho các hoạt động quốc tế. Trong hợp đồng giấy phép công ty có thể chuyển giao gấy phép và quyền sử dụng bằng sáng chế công nghệ tiên tiến, thương hiệu cho một công ty nước ngoài và nhận được một khoản phí bản quyền. Thông thường phí này được tính bằng tỉ lệ phần trăm doanh số bán theo hợp đồng.
v Liên doanh: Một phương thức thâm nhập thị trường quốc tế nữa là thành lập một liên doanh ở nước ngoài.Liên doanh là một h́nh thức có hiệu quả để xâm nhập vào thị trường ở những nước có h́nh thái kinh tế khác nhau như Nhật, Trung Quốc và các nước đang phát triển. Dạng phổ biến nhất của liên doanh là sự tham gia góp vốn của hai đối tác. Thâm nhập bằng h́nh thức liên doanh cũng có những lợi thế và hạn chế nhất định.
- Lợi thế: giảm đ̣i hỏi đầu tư và các nguồn lực khác; phân chia rủi ro; sử dụng chuyên gia và liên hệ trực tiếp với thị trường nước ngoài.
- Hạn chế: phát sinh mâu thuẫn giữa các đối tác liên doanh; khó khăn trong giao tiếp, quản trị, điều hành; và khó khăn về kiểm soát các đối tác.
v Sản xuất: Một công ty quốc tế cũng có thể thâm nhập thị trường nước ngoài bằng cách đầu tư trực tiếp để sản xuất tại quốc gia đó. Do tính không ổn dịnh của các điều kiện kinh tế, chính trị và xă hội trên toàn thế giới nên thâm nhập bằng phương thức này chứa đựng nhiều rủi ro nhất.
1.2.3.2 Mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường quốc gia và các chiến lược:
v Mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường:
Thâm nhập thị trường quốc gia là một h́nh thức đặc biệt của việc phát triển, nghĩa là công ty t́m cách gia tăng thị phần của sản phẩm hiện thời trên thị trường quốc gia đó bằng cách đưa ra một chiến lược Marketing hỗn hợp tích cực và có hiệu quả hơn.
Với mục tiêu tăng số lượng mại vụ đối với khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh và những khách hàng mới, công ty sẽ phải gia tăng các nỗ lực Marketing nh­:
- Đưa ra chiến dịch quảng cáo mới, hữu hiệu
- Nhân rộng số cửa hàng, các điểm bán và mạng lưới tiêu thụ tại quốc gia đó.
- Giảm giá hay bán trả chậm
- Không ngừng tăng cường chất lượng sản phẩm .
Nói chung, tất cả các nỗ lực Marketing này đều nhằm gia tăng thị phần của công ty trên thị trường quốc gia đó và đó cũng chính là mục tiêu chính của chiến lược thâm nhập thị trường quốc gia.
v Các chiến lược:
Để thâm nhập vào một thị trường quốc gia, công ty có thể sử dụng một trong các chiến lược thị trường nh­:
- Chiến lược phạm vi thị trường, bao gồm: chiến lược thị trường đơn, chiến lược đa dạng thị trường và chiến lược toàn bộ thị trường.
- Chiến lược địa lư thị trường, bao gồm: chiến lược thị trường địa phương, chiến lược thị trường khu vực, chiến lược thị trường quốc gia và chiến lược thị trường quốc tế.
- Chiến lược đánh chiếm thị trường, bao gồm: chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ, chiến lược đánh chiếm vừa phải và chiến lược đánh chiếm nhẹ nhàng.
Gần gũi nhất với chiến lược thâm nhập thị trường và được sử dụng nhiều nhất khi thâm nhập chính là chiến lược đánh chiếm thị trường.

1.2.3.3 Marketing mục tiêu thâm nhập:


[TABLE]
[TR]
[TD][TABLE=width: 100%]
[TR]
[TD]§̃nh ṽ th̃ tr­êng môc tiªu th©m nhËp
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
[TABLE]
[TR]
[TD][TABLE=width: 100%]
[TR]
[TD]Lùa chän th̃ tr­êng môc tiªu th©m nhËp
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
[TABLE]
[TR]
[TD][TABLE=width: 100%]
[TR]
[TD]Nghiªn cøu th̃ tr­êng môc tiªu th©m nhËp
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
[TABLE]
[TR]
[TD][TABLE=width: 100%]
[TR]
[TD]Ph©n ®o¹n th̃ tr­êng môc tiªu th©m nhËp
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
H̀NH 2: MÔ H̀NH MARKETING MỤC TIÊU THÂM NHẬP:



[TABLE=align: left]
[TR]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD][/TD]
[TD=align: left][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD][/TD]
[TD=align: left][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD][/TD]
[TD=align: left][/TD]
[/TR]
[/TABLE]






Để có thể tiến hành kinh doanh tốt hơn trên thị trường quốc tế, các công ty thường tiến hành Marketing mục tiêu và lựa chọn chiến lược Marketing mục tiêu thâm nhập trên thị trường quốc tế. Chiến lược này được chia thành 4 giai đoạn nh­ sơ đồ trên.
- Nghiên cứu thị trường mục tiêu thâm nhập: tiến hành nghiên cứu những thị trường chủ đạo, chiếm phần lớn doanh số bán ra của doanh nghiệp dựa trên cơ sở qui mô thị trường, tiềm năng có thể, mức độ cạnh tranh .trên những thị trường đó.
- Phân đoạn thị trường mục tiêu thâm nhập: Sau khi tiến hành nghiên cứu những thị trường chủ đạo, công ty phải phân định khách hàng thành những nhóm người mua cụ thể. Để làm được điều này đ̣i hỏi phải xây dùng chi tiết các tiêu thức phân đoạn và lựa chọn phân đoạn. Mục đích cuối cùng là t́m ra những đặc điểm riêng biệt của các đoạn thị trường mục tiêu. Công ty có thể sử dụng nguyên tắc địa lư, nhân khẩu học, tâm lư học, hoặc nguyên tắc lợi Ưch t́m kiếm để phân đoạn các thị trường mục tiêu thâm nhập phù hợp với ḿnh.
- Lựa chọn thị trường mục tiêu thâm nhập: Việc lựa chọn thị trường mục tiêu thâm nhập được tiến hành sau khi đă phân đoạn thị trường mục tiêu. Để có thể lựa chọn chính xác và phù hợp với mục đích theo đuổi th́ trước hết công ty phải có được các tiêu chí làm căn cứ so sánh, đánh giá rồi từ đó chọn ra một thị trường tiềm năng nhất và phù hợp với khả năng của công ty nhất để tiến hành chiến lược thâm nhập.
- Định vị thị trường mục tiêu thâm nhập: Khi công ty đă xác định và lựa chọn được cho ḿnh các thị trường mục tiêu th́ đồng thời cũng phải tiến hành xác định vị trí của mặt hàng ḿnh đang kinh doanh và vị trí của ḿnh cũng như các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Sau đó sử dụng các chiến thuật định vị để khẳng định vị thế của ḿnh như: chiến thuật định vị cạnh tranh trực tiếp (chấp nhận cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của các đối thủ hiện có trên thị trường), chiến thuật chiếm một vị trí mới trên thị trường (t́m ra một thị trường c̣n trống chưa có đối thủ nào t́m được và lấp đầy khoảng trống đó), chiến lược câu lạc bộ (tạo ra một hiệp hội các nước xuất khẩu mặt hàng giống ḿnh nhằm t́m kiếm sự b́nh ổn trong thời gian dài) Đó chính là những nội dung chính của định vị thị trường.

1.2.3.4 Marketing mix thâm nhập:
v Sản phẩm :

[TABLE]
[TR]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[/TABLE]

Khi lập kế hoạch chào hàng hay sản phẩm của ḿnh, nhà kinh doanh cần suy nghĩ đầy đủ về 5 mức độ của sản phẩm như dưới đây: