Tài liệu Phân tích môi trường bán hàng hiện đại trong marketing

Chương 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÁN HÀNG
1. Mục tiêu và ý nghĩa của việc phân tích môi trường bán hàng
1.1. Mục tiêu
1.2. Ý nghĩa
2. Phân tích môi trường bán hàng
2.1. Nhận diện đối thủ cạnh tranh
2.1.1. Phân tích chiến lược và chiến thuật bán hàng
2.1.2. Phân tích danh mục sản phẩm chiến lược
2.1.3. Phân tích khả năng sản xuất và tồn kho
2.1.4. Tổ chức kênh phân phối
2.1.5. Phân tích nguồn nhân lực bán hàng
2.1.6. Phân tích khả năng tài chính
2.1.7. Phân khúc thị trường và khách hàng mục tiêu
2.1.8. Phân tích các nguồn lực liên quan khác
2.2. Nhận diện đối thủ tiềm ẩn
2.2.1 Phân tích chiến lược và chiến thuật của đối thủ tiềm ẩn
2.2.2. Sản phẩm cạnh tranh tiềm ẩn
2.2.3. Nguồn nhân lực, tài chinh, kênh phân phối của các đối thủ tiềm ẩn
2.2.4. Đánh giá khả năng phát triển của các đối thủ tiềm ẩn
2.3. Phân tích nhu cầu thị trường và các sản phẩm thay thế
2.3.1. Phân tích nhu cầu thị trường
2.3.2. Phân tích các sản phẩm thay thế
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng khác
2.4.1. Yếu tố kinh tế
2.4.2. Yếu tố công nghệ
2.4.3. Yếu tố chính trị pháp luật
2.4.4. Yếu tố văn hóa xã hội
2.4.5. Yếu tố tự nhiên
3. Phân tích môi trường nội bộ trong bán hàng
3.1. Phân tích chiến lược và chiến thuật đang áp dụng
3.2. Phân tích nguồn nhân lực bán hàng
3.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty
3.2.2. Đại lý theo hợp đồng
3.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp
3.3. Phân tích kênh phân phối
3.4. Thị trường và khách hàng
3.4.1. Thị trường tiêu dùng và hành vi mua sắm của khách hàng.
3.4.2. Thị trường công nghiệp và hành vi mua sắm của doanh nghiệp
3.5. Danh mục sản phẩm hiện tại
3.6. Phân tích khả năng sản xuất và tồn kho.
3.7. Phân tích khả năng tài chính
3.7.1. lợi nhuận trên tài sản đang sử dụng
3.7.2. Phân tích lợi tức còn lại
3.8. Phân tích các nguồn lực liên quan khác
4. Xây dựng hình ảnh ma trận cạnh tranh trong bán hàng.
4.1. Các bước thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh.
4.2. Xây dựng hình ảnh ma trận cạnh tranh trong bán hàng.

Chương 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÁN HÀNG
1. Mục tiêu và ý nghĩa của việc phân tích môi trường bán hàng
1.1. Mục tiêu
Tại sao cần phải phân tích môi trường bán hàng?
Trong kinh doanh, nếu doanh nghiệp chỉ cứ cố làm ra sản phẩm cho tốt rồi đem ra thị trường bán, ai muốn mua thì mua, không mua thì thôi, hoặc nếu thị trường chỉ có mình ta, thì có lẽ chúng ta không cần quan tâm đến việc phân tích môi trường kinh doanh.
Trong thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, điều giúp đỡ các doanh nghiệp đứng vững trên thị trường hay không phụ thuộc rất lớn vào việc phân tích môi trường bán hàng của doanh nghiệp đó. Mục đích của việc phân tích môi trường bán hàng là để làm rõ các yếu tố môi trường nào ảnh hưởng đến việc ra quyết định trong kinh doanh nói chung và trong quản trị bán hàng nói riêng. Ngoài việc phải thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn thì các doanh nghiệp cần phải phân tích thị trường, nhận diện các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Bằng cách phân tích các hành động, các chiến lược chiến thuật về sản phẩm và bán hàng, các nguồn lực về tài chính, nhân sự của đối thủ đề tạo tiền đề cho doanh nghiệp lập các chiến lược để cạnh tranh, nhận được sự tin tưởng của khách hàng và giành lại khách hàng về tay mình. Vậy làm thế nào để nắm bắt được những thông tin đó? Người phân tích thị trường cần phải xác định mục đích của việc nắm bắt thông tin, từ đó xác định những thông tin nào doanh nghiệp cần phải nắm bắt, đâu là những nguồn cung cấp thông tin, thông tin có bao nhiêu loại và giá trị tham khảo của từng loại thông tin là như thế nào.
Việc phân tích môi trường bán hàng này không chỉ phân tích ở môi trường bên ngoài mà cần phải được chú trọng ở môi trường bên trong (môi trường nội bộ) của doanh nghiệp. Nhưng tất cả đều tập trung vào mục tiêu của doanh nghiệp là làm ra những sản phẩm có tính canh tranh cao, tăng thị phần, chiếm được lòng tin của khách hàng và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp mình.
1.2. Ý nghĩa
Phân tích môi trường bán hàng là sự đánh giá chủ quan của các nhà phân tích thị trường và nhà quản trị bán hàng, để dựa vào đó các nhà quản trị có thể đề ra được những chiến lược, chiến thuật cho việc bán sản phẩm của mình. Vì vậy việc phân tích môi trường bán hàng có ý nghĩa rất quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bán hàng giúp các nhà quản trị bán hàng biết được cần chú trọng trong nội bộ hay ngoài thị trường? và định hướng thị trường chiến lược giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn thông qua việc thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn. Và đặc biệt ở thị trường Việt Nam, việc phân tích môi trường bán hàng và định hướng thị trường cần được xãy ra sớm trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp quốc doanh của Việt Nam. Lý do là vì thị trường Việt Nam đang trong giai đoạn quá độ để chuyển từ thị trường kế hoạch tập trung, nơi không có sự cạnh tranh sang thị trường tự do, nơi mọi người được tự do cạnh tranh, nơi mà người mua là người có quyền quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp.




2. Phân tích môi trường bán hàng
2.1. Nhận diện đối thủ cạnh tranh
George Day, giáo sư Trường Wharton, nhận định rằng: Một trong những vấn đề chính mà các nhà quản lý phải đối mặt khi lập chiến lược cạnh tranh là xác định “đấu trường”: Bạn đang cạnh tranh ở đâu? Ai là đối thủ cạnh tranh của bạn? Đấu trường cạnh tranh đó hấp dẫn như thế nào?. Bất cứ một chương trình marketing nào cũng sẽ trở nên thiếu hoàn chỉnh nếu không có những phân tích kỹ lưỡng về đối thủ cạnh tranh.
Không khó để nhận biết đối thủ cạnh tranh. Họ chính là những người mà các nhân viên bán hàng của bạn phải vất vả hàng ngày để giành cùng một đối tượng khách hàng. Họ chính là những Công ty có ý định lôi kéo các khách hàng của bạn. Tất nhiên là bạn biết rõ họ là ai, nhưng bạn biết những điểm mạnh và điểm yếu của họ nhiều đến mức độ nào? Một số đối thủ sẵn sàng tấn công bạn nếu bạn xâm chiếm một phân khúc thị trường mà họ đang thống trị. Một số khác hành động chậm hơn và bạn có thể sẽ không hề hấn gì. Điều quan trọng nữa là bạn có nhận thức được những đấu trường cạnh tranh đang khắc nghiệt hơn không? Và bạn có tiên đoán được về những đối thủ cạnh tranh sẽ xuất hiện trong tương lai không?
Những kiến thức về đối thủ rất có ích cho bạn trong việc định ra chiến lược giá cả cạnh tranh. Bạn còn có thể sử dụng những kiến thức này để sáng tạo các chiến lược marketing nhằm tận dụng điểm yếu của đối thủ, và cải thiện thành tích kinh doanh của riêng mình. Bạn cũng có thể đánh giá mầm mống đe dọa từ cả hai phía những doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường và đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Để nhận diện được đối thủ cạnh tranh cũng như là xác định được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, ta có thể dựa trên những phân tích sau đây: chiến lược - chiến thuật bán hàng; sản phẩm chiến lược; khả năng sản xuất và tồn kho; tổ chức kênh phân phối; nguồn nhân lực bán hàng; khả năng tài chính; phân khúc thị trường và khách hàng mục tiêu; các nguồn lực khác
2.1.1. Phân tích chiến lược và chiến thuật bán hàng
“Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.”(Micheal Porter- Lợi thế cạnh tranh (2009)).
Nếu hiểu được đối thủ cạnh tranh của mình, chúng ta có thể dự đoán được những quyết định mà họ sẽ đưa ra trong một hoàn cảnh cụ thể nào đó. Sự thấu hiểu này cực kỳ giá trị. Từ tất cả những thông tin, bạn có thể dựng thành bức tranh về những đặc điểm quan trọng của đối thủ cạnh tranh chính của mình mà điều này sẽ giúp nhà quản lý đưa ra những phán đoán về chiến lược kinh doanh tổng thể cũng như chiến thuật bán hàng của đối thủ cạnh tranh.
Ví dụ: Sharp và Casio tranh nhau thị trường Nhật. Khởi đầu Sharp có lợi thế hơn Casio. Tuy nhiên Casio sử dụng chiến lược đổi mới sản phẩm liên tục, mỗi năm tung ra thị trường các mặt hàng với số lượng gấp đôi Sharp. Chưa đến 4 năm, thị phần Casio lớn hơn 3 lần so với Sharp.
Nước sốt cà chua hiệu Heinz ở Mỹ nước sốt khó rót, chảy chậm, dựa vào đặc tính đó Heinz định vị giá trị gia tăng đặc thù cùa ketchup Heinz bằng sologan “Heinz. The slowest ketchup”. Nhờ đó, từ đâu thập niên 1970 đến nay luôn chiếm vị thế hàng đầu ở Mỹ, chiến thuật của Heinz là đã thay đổi hình ảnh có trong tâm tưởng khách hàng. (Dấu ấn thương hiệu - Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006)

2.1.2. Phân tích danh mục sản phẩm chiến lược
Tức là chúng ta tìm hiểu xem toàn bộ dòng sản phẩm hoặc dịch vụ của họ bao gồm những gì. Tất nhiên là chúng ta chỉ quan tâm đến những sản phẩm và dịch vụ mà bạn đang cạnh tranh, nhưng hãy nhớ xem xét việc họ bố trí nguồn lực cho toàn bộ dòng sản phẩm như thế nào. Sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ đưa ra so sánh với sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn như thế nào? Có những nét riêng hoặc lợi ích khác biệt mà bạn có thể cân nhắc đưa vào dòng sản phẩm của mình không? Khách hàng không chỉ mua bản thân sản phẩm hay dịch vụ, họ mua cả mối quan hệ với nhà cung ứng. Cần phải cân nhắc những khía cạnh dịch vụ khác mà đối thủ cạnh tranh chào mời (ví dụ như giao hàng, tư vấn, dịch vụ hậu mãi ) và những khía cạnh này khác biệt so với doanh nghiệp của chúng ta là như thế nào.
Ví dụ: Để tìm hiểu danh mục sản phẩm chiến lược của đối thủ ta cần xét xem sản phẩm chủ lược của họ là gì?
Có đặc điểm gì khác biệt với sản phẩm của bạn, đặc điểm đó chiếm ưu thế ra sao, lợi ích thế nào?
Ngoài ra còn có những sản phẩm nào có khả năng cạnh tranh?
Đối thủ phân bổ sản xuất cho những sản phẩm đó như thế nào? Nhiều hay ít hoặc chỉ tập trung và mỗi sán phẩm đó?
2.1.3. Phân tích khả năng sản xuất và tồn kho
Sản lượng nhà máy, tỉ lệ khai thác sản lượng, tuổi đời nhà máy, hiệu xuất nhà máy, vốn đầu tư.
Địa điểm, kho bãi, hậu cần và vận chuyển, tổ hợp sản phẩm theo nhà máy.
Xét xem đối thủ có khả năng sản xuất theo phương thức nào đẩy hay kéo hoặc kết hợp cả hai, từ đó nhận xét khả năng cung cấp hàng hóa cũng như tôn kho của đối thủ.
Ví dụ: Đầu 1981, Yamaha đạt ngang tầm với Honda về số lượng phân phối, kiểu dáng và mẫu mã xe mô-tô, 60 loại. Yamaha muốn đánh ngã Honda nên tuyên bố sẽ đưa ra hàng loạt mô-tô mới. 18 tháng sau? Yamaha chỉ tung ra được 37 kiểu dáng và chủng loại trong khi Honda vượt xa với 113 chủng loại và kiểu dáng. (Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006)

2.1.4. Tổ chức kênh phân phối
Kênh phân phối là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng thông qua các nhà trung gian. Mục đích cuối cùng của kênh phân phối là mang sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất với chi phí thấp nhất. Kênh phân phối là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến giá sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Phân tích kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh giúp chúng ta có sự so sánh, để tìm ra nguyên nhân của sự khác biệt đó. Từ đó xây dựng kênh phân phối phù hợp với tình hình thực tế của chính doanh nghiệp mình.
Ví dụ: DELL là một ví dụ, bằng kênh phân phối trực tiếp của mình, máy tính DELL được đặt mua qua điện thoại và giao đến tận nhà, đồng thời máy tính được sản xuất theo đơn đặt hàng. Điều này đã làm cho Dell giảm được chi phí vì không cần đến những cửa hiệu hay người buôn. DELL là một công ty máy tính hiếm hoi không có hàng tồn kho. (Vietkha/KurtBinh (tổng hợp từ tạp chí Fastcompany, Businessweek)
2.1.5. Phân tích nguồn nhân lực bán hàng
Không có một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào có thể tồn tại nếu doanh nghiệp đó không bán được sản phẩm do mình tạo ra. Mỗi cá nhân trong lực lượng bán hàng không chỉ là người mang lại doanh thu cho doanh nghiệp mà còn tiếp nhận ý kiến phản hồi từ phía khách hàng về chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Do đó lực lượng bán hàng có vai trò quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Phân tích lực lượng bán hàng của đối thủ cạnh tranh giúp chúng ta có được:
· Tổng số nhân viên, nhân viên cốt cán, năng lực
· Năng lực và cung cách quản lý
· Lương bổng và phúc lợi, lòng trung thành của nhân viên và tỉ lệ giữ chân người tài. (Phân tích đối thủ cạnh tranh- Phạm Vũ Hoàng Quân)
những thông tin về cơ cấu bộ máy tổ chức của doanh nghiệp, cách điều hành, lực lượng bán hàng nhiều hay ít, và quan trọng hơn cả là chiến thuật trong bán hàng của doanh nghiệp, từ những thông tin thu được, chúng ta có thể biến chúng thành lợi thế cạnh tranh cho chính mình.
2.1.6. Phân tích khả năng tài chính
Phân tích bản báo cáo tài chính công khai của doanh nghiệp (các doanh nghiệp được nêm yết trên thị trường chứng khoán), một mặt, giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan về hoạt động sản xuất kinh doanh của đối thủ cạnh tranh, như là:
· Chỉ số P/E, chính sách chia cổ tức, lợi nhuận
· Các chỉ số tài chính khác, khả năng thanh khoản, dòng ngân lưu
· Quá trình gia tăng lợi nhuận, phương pháp mở rộng và phát triển (tư nhiên hay thu mua)
Mặt khác, giúp chúng ta so sánh trực tiếp với đối thủ cạnh tranh, xác định được loại sản phẩm đem lại nguồn doanh thu cho đối thủ, các yếu tố nào tạo nên sự khác nhau trong chi phí sản xuất, từ đó tìm nguyên nhân và “điều chỉnh” các con số một cách thích hợp. (Phân tích đối thủ cạnh tranh- Phạm Vũ Hoàng Quân)
2.1.7. Phân khúc thị trường và khách hàng mục tiêu
Doanh nghiệp cần phải thực hiện phân khúc thị trường bởi đó là yêu cầu tất yếu nếu doanh nghiệp muốn sản phẩm được sản xuất đem lại lợi nhuận cho công ty. Phân khúc thị trường hiệu quả bảo đảm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhà tiếp thị phải bắt đầu bằng cách chia nhỏ thị trường bởi môt chân lý rất đơn giản: không có một doanh nghiệp nào có thể thỏa mãn tất cả mọi người trong một thị trường. Không phải mọi người đều thích một kiểu máy quay phim, xe hơi, quán cà phê, hay thể loại âm nhạc như nhau Việc xác định phân khúc thị trường của đối thủ và cua chính mình bảo đảm sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp an toàn hơn bởi nó giúp doanh nghiệp biết tập trung nỗ lực của mình đúng thị trường, xây dựng cho mình một tư cách riêng, một hình ảnh riêng, mạnh mẽ, rõ nét và nhất quán để khả năng vốn có của doanh nghiệp được khai thác một cách hiệu quả, tránh đối đầu với những doanh nghiệp quá mạnh khi mà tiềm lực của mình chưa đủ. Vì doanh nghiệp không chỉ có một mình trên thị trường. Họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những cách thức lôi kéo khách hàng khác nhau. Mỗi một doanh nghiệp thường chỉ có một thế mạnh xét trên một phương diện nào đó trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường. Do đó, nếu xác định các khúc thị trường tốt cho sản phẩm, doanh nghiệp sẽ kiểm soát được sự cạnh tranh của các đối thủ, va từ đó xác định được chiến lược phù hợp cho chính mình.
Xác định được phân khúc thị trường, doanh nghiệp có thể xác định được khách hàng mục tiêu mà mình và đối thủ cạnh tranh đã và đang hướng đến giúp cho doanh nghiệp. Thứ nhất, tạo ra sự khác biệt hóa cho sản phẩm, tức là tìm được khách hàng mục tiêu cho riêng mình. Thứ hai, giúp chúng ta tránh được cuộc chiến “Đại dương đỏ”, giảm áp lực canh tranh về chi phí, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ muốn gia nhập thị trường. Nhất là khi Coca- Cola trở thành công ty 100% vốn nước ngoài thì cuộc cạnh tranh trên thị trường nước giải khát Việt Nam mà báo giới tốn không ít giấy mực giữa họ và Pepsi chỉ là cuộc chiến của hai “gã khổng lồ” nước ngoài. Tribeco, Chương Dương phải cổ phần hóa, nhằm tăng thêm vốn để tồn tại đồng thời tìm những khoảng trống ít ỏi của thị phần còn sót lại. Chương Dương thì chuyển sang sản xuất Soda và Xá Xị, Tribeco thì chỉ chú tâm vào sữa đậu nành đây là những sản phẩm chủ lực của họ. Lúc này Tân Hiệp Phát nổi lên với chương trình “Chinh phuc Everest”, một chiến lược được chuẩn bị kỹ lưỡng của Trần Quý Thanh. Từ chương trình này, các sản phẩm của tập đoàn Tân Hiệp Phát như nước tăng lực Number One, nước uống vận động Number One Active, Trà Xanh Không Độ, nước ép trái cây Number One Juicie đã tăng mạnh về doanh số bán ra, được người tiêu dùng tin cậy và hầu như chiếm lĩnh toàn thị trường về nước giải khác không gas.
2.1.8. Phân tích các nguồn lực liên quan khác
Phân tích nhà cung ứng : Họ có sử dụng cùng nhà cung ứng không? Nếu có, họ quan hệ với những nhà cung ứng này theo cùng điều kiện tài chính và quan hệ cá nhân giống bạn không? Nếu họ sử dụng những nhà cung ứng khác, tại sao họ lại làm thế? Những nhà cung ứng này có đáng để bạn tìm hiểu không?
Phân tích chính sách giá : Khách hàng thường cẩn thận cân nhắc giá cả dịch vụ/sản phẩm của bạn so với đối thủ cạnh tranh. Không phải giá thấp hơn lúc nào cũng tốt. Thí dụ nhự nếu giá của bạn thấp hơn, liệu chất lượng của bạn hoặc giá thành sản xuất cũng thấp hơn? Nếu giá của ta cao hơn những nhà cung ứng khác, liệu chúng ta có cung cấp những giá trị tăng thêm cho khách hàng? Khách hàng có nhận ra và đánh giá cao những lợi ích này?
Ví dụ: Mỹ phẩm L’oreal giá đắt nhưng khách hàng rất chuộng vì khi mua sắm các mặt hàng ấy bản thân khách thấy mình được nâng cao giá trị.
2.2. Nhận diện đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của một doanh nghiệp là những đối thủ có khả năng gia nhập và cạnh tranh trong thị trường của doanh nghiệp, song hiện tại chưa gia nhập do những nguyên nhân như: tiềm lực chưa đủ mạnh, phân khúc chưa hấp dẫn, không phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp .
Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít phụ thuộc 2 yếu tố sau :
Thứ nhất, sức hấp dẫn của ngành. Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
Thứ hai, những rào cản gia nhập ngành, là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn như vốn, công nghệ kỉ thuật, bảo hộ của nhà nước . Những ngành có rào cản thâm nhập thấp chẳng hạn như ngành Photocopy hoặc thức ăn nhanh, sự cạnh tranh ở đó rất dữ dội. Còn trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy bay, rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing.
2.2.1. Phân tích chiến lược và các chiến thuật của các đối thủ tiềm ẩn
Nếu xác định thị trường là một cuộc chiến, thì làm sao chúng ta có thể chiến thắng nếu không biết đối thủ của mình là ai? Cũng như vậy, trong kinh doanh việc xác định đúng đối thủ cạnh tranh sẽ cho mỗi doanh nghiệp (DN) một mục tiêu đúng, một định hướng đúng. Việc xác định đối thủ cạnh tranh còn đặc biệt quan trọng hơn trong một thị trường đã phát triển, có nhiều đối thủ tham gia mà đặc biệt là những đối thủ tiềm ẩn sẵn sàng nhảy vào xâu xé thị trường nuốt chửng doanh nghiệp bất kì lúc nào.
Doanh nghiệp cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh/yếu và các chiến lược, chiến thuật của những đối thủ tiềm ẩn này để sớm phát hiện ra họ cũng như để dự đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới. Khi biết được những mặt mạnh và mặt yếu của họ, doanh nghiệp có thể hoàn thiện chiến lược của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối thủ, đồng thời đề phòng đối thủ tấn công, xâm nhập vào những nơi mà mình sơ hở.
Các đối thủ tiềm ẩn theo mức độ cạnh tranh giảm dần của doanh nghiệp thường có các chiến lược chính sau đây:
(Tham khảo Bài giảng quản trị marketing của MBA Trần Thị Ý Nhi)
· Cạnh tranh trong ngành
Doanh nghiệp có thể xem tất cả những công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Chẳng hạn như Nokia có Samsung, Mobell, iPhone hay tất cả các hãng sản xuất điện thoại khác là đối thủ cạnh tranh của mình.
· Cạnh tranh về công dụng
Doanh nghiệp có thể xem một cách rộng hơn nữa tất cả những doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. Chẳng hạn như Nokia còn thấy mình cạnh tranh với cả điện thoại để bàn, Yahoo messenger, thư viết bằng tay
· Cạnh tranh chung
Theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả các công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này Nokia sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những hàng tiêu dùng công nghệ như laptop, máy nghe nhạc
Nếu như một chiến lược marketing rõ ràng, một tầm nhìn bao quát, chắc chắn đảm bảo cho doanh nghiệp đường đi xuyên suốt trong tương lai thì những hoạt động mang tính chiến thuật thường thể hiện được hiệu quả tức thì và hiệu quả ấy hiệu quả ấy sẽ mang lại từng trận thắng nhỏ trước trận đánh “chiến lược lâu dài”. Những đối thủ tiềm ẩn thường áp dụng một số các chiến thuật sau nhằm chiếm lĩnh thị phần của doanh nghiệp bất kì lúc nào.
· Thách đố thị trường
(Công ty đứng hàng thứ 2, 3 luôn có những chiến lược cạnh tranh được gọi là những công ty thách đố Thị trường). Hầu hết mục tiêu là tăng thị phần, tăng lợi nhuận, và diệt đối thủ cạnh tranh hay giảm bớt thị phần của nó.
Đối thủ được chọn để tấn công gồm một trong ba loại sau :
- Những công ty dẫn đạo – khả năng thành công nếu công ty dẫn đạo không phục vụ thị trường tốt.
- Những công ty đồng cỡ – nếu họ không làm tốt công việc và không được tài trợ đủ.
- Những công ty ở những vùng địa phương nhỏ.
Chiến thuật tấn công:
Tấn công vào sườn: tập trung vào những điểm yếu của đối thủ hoặc tìm ra những nhu cầu mà chưa ai phát hiện được.
Ví dụ : ICP thực chất là một công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế. Không phải là một công ty mỹ phẩm, hay dầu gội nào cả. Nhưng tận dụng được lợi thế Unza chưa thực sự coi trọng Romano, ICP ngay lập tức nhảy vào thị trường này với sản phẩm X-Men. Khi X-Men chưa ra đời, phân khúc dầu gội dành cho nam được độc chiếm bởi Romano. Tuy nhiên, Romano chưa tận dụng hết thế mạnh của mình và chỉ được xem là nhãn hiệu phụ bên cạnh Enchanteur. Mọi ngân sách, hỗ trợ từ công ty mẹ dành cho Romano đều chưa tương xứng với tiền lực phát triển của nhãn hiệu này. Chính vì vậy, doanh số bán vẫn chưa đáng kể so với tiềm năng của thị trường. Nắm rõ tình hình, thay vì tìm cách giành khách hàng của Romano, X-Men nhắm đến đối tượng khách hàng hoàn toàn mới. X-Men được định vị là nhóm sản phẩm làm đẹp dành riêng cho nam giới có thu nhập trung bình cao. Tiếp đó, X-Men nhấn mạnh vào tính cách “người đàn ông đích thực” - hình tượng của sản phẩm qua những đoạn phim quảng cáo mà gần đây là mẩu quảng cáo về người hùng X-Men, giữa đường gặp chuyện bất bình ra tay nghĩa hiệp. Điều này tạo khác biệt hoàn toàn so với định vị lãng mạn của Romano.
So cả về thế lẫn lực, X-Men chỉ là chàng tí hon trước các tên tuổi lớn. Tuy nhiên, chàng tí hon đã làm nên kỳ tích một cách thuyết phục. Với ngân sách dành cho tiếp thị chỉ 599.000 USD trong năm 2006, nhưng X-Men chiếm được 7% thị phần, xếp thứ 5 trên thị trường dầu gội nói chung và đứng đầu (hơn 60% thị phần) trong phân khúc dầu gội dành cho nam. Đó là thành công lớn với một thương hiệu Việt, đặc biệt trong ngành dầu gội, nơi so găng của rất nhiều thương hiệu lớn. (Chiến dịch đại dương xanh và câu chuyện của X-Men)
Tấn công bao vây : Cố gắng dành một khoảng lớn thị trường mà các đối thủ khác bỏ qua bằng các cuộc tấn công chớp nhoáng. Các đối thủ tiềm ẩn theo đuổi kiểu tấn công này sẽ cung ứng cho thị trường mọi thứ mà đối phương cung cấp và nhiều hơn, sao cho các mặt đó không thể bị khước từ.
Ví dụ : Trong thời gian gần đây, các mạng di động lớn của Việt Nam đồng loạt tung ra các gói cước nhắm vào các phân khúc khách hàng cụ thể. Chỉ trong một thời gian ngắn, hầu hết các phân khúc khách hàng đã được các mạng di động này “phủ kín”, từ phân lớp khách hàng như học sinh, sinh viên, bộ đội, người nước ngoài . Nếu nhìn vào các phân lớp khách hàng đã được các mạng di động lớn “chiếm giữ”, gần như sẽ không còn “cửa” cho các mạng di động nhỏ “đứng chân”. Ý thức được điều đó nên cả Vietnamobile và Beeline đều không cố tấn công vào các phân khúc khách hàng cụ thể này mà đưa ra chiến thuật “vô chiêu” với 1 gói cước duy nhất đơn giản với giá cước “sốc”. Beeline đã tung ra mức giá cước miễn phí gọi nội mạng từ phút thứ 2 của cuộc gọi trong thời gian tối đa 20 phút (không giới hạn số cuộc gọi miễn phí) và cước gọi đến nội và mạng khác là 1.199 VND/phút. Với chiến thuật “vô chiêu” với gói cước BigZero đã khiến cho các mạng di động Việt Nam không thể không “để mắt đến”. Những chiến thuật mà Vimpelcom đã áp dụng tại thị trường Campuchia trong thời gian qua đã khiến các “đại gia” di động Việt Nam hiểu rằng, tại các thị trường mới nổi, với chiến thuật tốt thì “châu chấu” có thể “đá xe”. (Beeline vô chiêu đấu hữu chiêu)
Tấn công vượt bên : Là lối tấn công hết sức gián tiếp. Sự phát triển kỹ thuật nhảy vọt là một trong những chiến lược vượt bên.
Ví dụ : iPod có thể chơi video, iPod nano với màn màu, và iPod shuffle cả ba được phát hành năm 2005. Hiện nay iPod là máy nghe nhạc nén phổ biến nhất. Phần mềm bên cạnh iPod dùng để truyền nhạc, hình ảnh, và video lên tới iPod được gọi iTunes. iTunes là chương trình chơi nhạc mà lưu giữ thư viện đựng cả âm nhạc trên máy của người dùng, và cũng có thể chơi và sao chép nhạc từ CD. Những loại iPod và phiên bản iTunes mới nhất có tính năng chơi video. Có thể lưu giữ định dạng khác vào iPod, làm nó thành đĩa cứng bên ngoài. Sự ra đời của iPod cạnh tranh gay gắt đối với các loại máy nghe nhac mp3 thông thường.
Tấn công du kích : Tấn công bất thường và nhỏ nhằm mục đích quấy rối và mất tinh thần của đối thủ. Có thể bằng cách giảm giá một cách chọn lọc, tung ra những cuộc cổ động mạnh mẽ hay tấn công vào một lãnh thổ thu hẹp. Ví dụ: những shop thời trang nhỏ liên tục khuyến mãi vào bất kì thời điểm nào trong năm nhằm thu hút khách hàng của các shop lớn hơn.
· Theo đuổi thị trường
Không phải các công ty đến sau đều muốn thách thức công ty dẫn đạo thị trường, mà có công ty chỉ theo đuổi thị trường. Có 3 chiến lược được sử dụng:
- Bắt chước y hệt những sản phẩm của dẫn đạo thị trường sự phân phối, quảng cáo Không có phát kiến nào ngoài sự bắt chước y hệt sống bám vào dẫn đạo thị trường.
- Bắt chước bằng cách sao chép một số đặc tính của dẫn đạo nhưng cũng có cái khác. Công ty dẫn đạo không chú ý đến công ty bắt chước nếu không bị tấn công gay gắt.
- Thích ứng nghĩa là lấy những sản phẩm của công ty dẫn đạo rồi thích ứng và cải thiện chúng, thường bán sản phẩm ra thị trường khác để tránh đối đầu.
Ví dụ : Tiến bộ về công nghệ đã cho phép hàng trăm công ty nhỏ của Trung Quốc, trong đó có những doanh nghiệp chỉ có 10 nhân viên, tung ra thị trường chợ đen những chiếc điện thoại có giá thậm chí chỉ 20 USD mỗi chiếc. Mặc dù mới chỉ xuất hiện trong vòng vài năm trở lại đây, điện thoại di động giả, “nhái” đã chiếm thị phần trên 20% tại thị trường điện thoại di động Trung Quốc. Theo hãng nghiên cứu Gartner của Mỹ, Trung Quốc cũng chính là thị trường điện thoại di động lớn nhất thế giới.
Ngoài ra, điện thoại “nhái” có nguồn gốc Trung Quốc còn được xuất khẩu sang Nga, Ấn Độ, Trung Đông, châu Âu, và thậm chí cả thị trường Mỹ. Thị trường điện thoại giả đang mở rộng quá nhanh chóng. Họ copy Apple, Nokia, và bất kỳ hãng nào mà họ muốn. Họ phản ứng rất nhanh với thị trường. (Thâm nhập thế giới điện thoại nhái ở Trung Quốc)
· Ẩn náu thị trường
Các công ty có nguồn tài nguyên hạn chế thường chọn nơi hoạt động của mình ở một nơi chuyên biệt của thị trường nó không lôi cuốn sự chú ý của các công ty lớn. Lý do chính để các công ty này thành công là họ biết rõ nhóm khách hàng của mục tiêu để thỏa mãn nhu cầu của họ hơn các công ty khác. Ví dụ: Tribeco đã thành công với phân khúc thị trường sữa đậu nành - một thức uống quen thuộc của người Việt Nam mà 2 đại gia Cocacola và Pepsi đã bỏ qua.
(Trang 7/ Bài giảng Quản trị Marketing của MBA Trần Thị Ý Nhi)
2.2.2. Sản phẩm cạnh tranh tiềm ẩn
Những doanh nghiệp cạnh tranh tiềm ẩn có thể nhảy vào thị trường bất kì lúc nào nếu như sản phẩm của họ vượt trội so với những đối thủ còn lại. Có bốn cách tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm mà các doanh nghiệp này thường sử dụng:
· “Tốt hơn” có nghĩa là sản phẩm của công ty phải hơn hẳn các địch thủ của nó. Nó thường đòi hỏi phải cải tiến chút ít sản phẩm hiện có. Ví dụ: Dung lượng iPod cũng tăng đáng kể so với các máy MP3 khác. Hiện nay, với dòng máy iPod Photo bạn có thể lưu trữ 15.000 bài hát (tức là 42 tiếng đồng hồ nghe nhạc không ngừng nghỉ!).
· “Mới hơn” có nghĩa là phát triển một giải pháp mà trước đây chưa từng có. Việc này thường chứa đựng rủi ro lớn hơn so với trường hợp chỉ cải tiến, nhưng cũng lại tạo cơ may thắng đậm hơn. Ví dụ: Với hệ thống điều khiển click wheel (xoay tay và nhấn) của iPod, bạn chỉ cần di chuyển ngón tay trên một vòng tròn cảm ứng giữa thân máy và nhấn vào các phím chức năng trên ấy là có thể chọn được bài hát mình muốn. Click wheel làm cho việc sử dụng iPod đơn giản bởi người dùng có thể điều khiển iPod chỉ bằng một ngón tay cái. Thậm chí họ không cần nhìn xuống màn hình, chỉ cần nhớ phải xoay ngón tay bao nhiêu vòng để đến bài hát cần tìm.
· “Nhanh hơn” có nghĩa là giảm bớt thời gian thực hiện hay giao hàng liên quan đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng. Ví dụ: AMD sản xuất 3 mẫu chip 6 lõi đầu tiên bao gồm: 1090T, 1055T và 1035T cho tốc độ xử lý nhanh hơn chip dual core của Intel.
· “Rẻ hơn” có nghĩa là có thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền ít hơn. Ví dụ: cùng 1 cấu hình nhưng giá của các dòng laptop Acer rẻ hơn so với Vaio.
Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm có thể dựa vào các yếu tố sau:
Kiểu dáng hình thức : Hầu hết các sản phẩm được chào mời với nhiều kiểu dáng khác nhau vì kiểu dáng là một dụng cụ cạnh tranh để đa dạng hóa sản phẩm. Là yếu tố đầu tiên tăng giá trị, kiểu dáng là một trong các cách cạnh tranh hiệu quả nhất. Ví dụ: Mẫu mã, kiểu dáng của các dòng điện thoại Samsung thường bắt mắt, theo sát thời trang hơn Nokia.
Biểu hiện : Hầu hết các sản phẩm được hình thành ở một trong bốn mức độ thể hiện : thấp, trung bình, cao và hảo hạng. Vấn đề là sản phẩm có thể hiện cao có đưa đến lợi nhuận cao hay không? Ví Dụ: Macbook và Vaio là hai dòng máy tính đượ định vị “cao cấp” hơn hẳn Dell, Toshiba, Acer
Tính thích nghi : là mức độ trong đó các đặc tính về thiết kế, công dụng của sản phẩm tiếp cận gần gũi với tiêu chuẩn mục tiêu. Tính thích nghi thấp là thể hiện hứa hẹn của sản phẩm không được thoả mãn khách hàng và họ sẽ bất bình. Ví dụ: sự thích nghi tốt của iPod trong văn hóa nghe của người tiêu dùng đã khiến Sony tuyên bố ngừng sản xuất và bán ra dòng thiết bị nghe nhạc nổi tiếng suốt 3 thập kỷ qua. Có một chi tiết “trùng hợp” ở đây là ngày mà Walkman dùng băng cassette “về hưu” cũng chính là sinh nhật lần thứ 9 của iPod!
Tính bền chắc : là một mức độ hoạt động trong đời sống sản phẩm. Khách hàng sẽ chịu chi nhiều hơn cho các sản phẩm bền chắc. Ví dụ: chính kết cấu siêu mỏng của iPod đã phải đánh đổi bằng độ bền của linh kiện. Điều này làm một số người có suy nghĩ “ăn chắc mặc bền” sẽ phải cất nhắc khi mua iPod.
Tính tin cậy : là mức độ khả dĩ một sản phẩm sẽ hoạt động tồi, hư hỏng trong một thời kỳ đặc biệt. Khách hàng trả thêm tiền cho sản phẩm nổi tiếng đáng tin cậy, họ muốn tránh chi phí khi hư hỏng hay thời gian sửa chữa. Ví dụ: Mẫu laptop Vaio thuộc dòng S Series Sony được thiết kế đặc biệt giúp nó chịu được những cú va đập mạnh, và rất thuận tiện trong những chuyến đi du lịch. Với cấu hình khủng bộ vi xử lý Intel Core i5-580M tốc độ lên đến 2.66GHz, màn hình 13.3 inch LED-backlight có độ phân giải 1366 × 768 pixel, bộ nhớ RAM lên đến 4GB, một ổ cứng 500 GB hoặc ổ trạng thái rắn 256 GB, chipset Mobile Intel HM55 Express và tích hợp card đồ họa Intel GMA HD hoặc Nvidia GeForce 310M 512MB. Giá khởi điểm là 875 USD (không hề rẻ so với các dòng Dell, Acer, Toshiba khác cùng cấu hình) và thời gian bảo hành lên tới 1 năm. (Sony VAIO S Series laptop siêu bền)
Đặc tính sửa chữa được : Tính sửa chữa lý tưởng sẽ tồn tại nếu người dùng có thể tự sửa chữa với sản phẩm một ít hay không mất tiền hay mất thời gian. Ví dụ: Nhiều gia đình thích xài quạt máy cánh hơn quạt hộp vì linh kiện của nó dễ thay khi hỏng hóc.
Kiểu mẫu và đóng gói : Kiểu mẫu mô tả sản phẩm trông vừa mắt và khách hàng cảm thấy như thế nào. Kiểu mẫu tạo thuận lợi sáng chế các sản phẩm tinh tế khó bắt chước. Đóng gói là tiếp xúc đầu tiên giữa khách hàng và sản phẩm có khả năng biến người mua quyết định mua hay từ chối. Ví dụ: hiện sản phẩm hàng hóa của VN đang bộc lộ ba điểm yếu: mẫu mã chậm thay đổi; nắm bắt nhu cầu, thị hiếu kém và dịch vụ bán hàng, hậu mãi hời hợt. Tất cả những điều này xuất phát từ sự thấu hiểu người tiêu dùng chưa có hoặc chưa được để ý đúng mức.
Thiết kế - sức mạnh hội nhập : Chất lượng hàng đầu được đo lường qua thiết kế. Một sản phẩm thiết kế tốt sẽ dễ dàng cho sản xuất và phân phối. Theo quan niệm khách hàng, một sp thiết kế tốt sẽ tạo thoải mái khi ngắm, mở dễ dàng, lắp đặt hoặc các sử dụng dễ dàng. Ví dụ: Người bán lẻ, nhìn bao bì sản phẩm thường muốn hàng hóa đựng trong bao bì: thùng giấy, hộp kim loại . phải dễ bốc xếp, bảo quản, hàng bên trong phải đúng số lượng ghi trong bao bì. Kiểu dáng bao bì phải tiện lợi cho việc trưng bày, có thể xếp chồng lên nhau trên kệ hàng. Và người bán cũng cần những thông tin trên bao bì để giải thích cho khách hàng khi khách hàng chỉ hỏi sơ qua mặt hàng nào đó mà chưa quyết định mua.
(Trang 10/ Bài giảng Quản trị Marketing của MBA Trần Thị Ý Nhi)
2.2.3. Nguồn nhân lực, tài chính, kênh phân phối của các đối thủ tiềm ẩn
2.2.3.1. Tài chính
Cần đánh giá tài chính của các đối thủ tiềm ẩn theo các chỉ tiêu như:
· Nguồn vốn và khả năng huy động vốn.
· Tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, chính sách chia cổ tức, lợi nhuận
· Khả năng kiểm soát các chi phí,quá trình gia tăng lợi nhuận, phương pháp mở rộng và phát triển (tư nhiên hay thu mua)
· Các chỉ số tài chính như chỉ số P/E, khả năng thanh khoản, dòng ngân lưu.
· Quan hệ tài chính với các bên hữu quan.
(Trang 307/ Quản trị Marketing quốc tế của Phillip Kotler)
2.2.3.2. Nguồn nhân lực
· Tổng số nhân viên, nhân viên cốt cán, năng lực
· Năng lực và cung cách quản lý
· Các chính sách đãi ngộ như lương bổng và phúc lợi, chính sách động viên, khuyến khích người nhân viên cống hiến cho công ty.
· Lòng trung thành của nhân viên và tỉ lệ giữ chân người tài.
(Trang 15/ Bài giảng Quản trị Marketing của MBA Trần Thị Ý Nhi)
2.2.3.3. Kênh phân phối
· Hệ thống kênh phân phối (trực tiếp và gián tiếp),cơ cấu tổ chức kênh và khả năng kiểm soát nó.
· Độ phủ về mặt địa lý.
(Trích trang 251/ sách Marketing căn bản/TS.Phan Thăng -Nhà xuất bản Thống Kê)
2.2.4. Đánh giá khả năng phát triển của đối thủ tiềm ẩn
Trên cơ sở phân tích về tài chính, nhân lực của đối thủ, doanh nghiệp mới chỉ biết được khả năng cũng như tiềm lực của đối phương. Quan trọng là phải dựa vào các định hướng phát triển, các chiến lược trung và dài hạn của đối thủ tiềm ẩn. Nếu đối thủ có các chiến lược, hướng phát triển mở rộng, tập trung vào các mục tiêu thị trường, các phân khúc kinh doanh mới trùng với thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, khi đó đối thủ tiềm ẩn đã trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp với mình. Doanh nghiệp sẽ phải lên kế hoạch đối phó, phản ứng lại trước sự xâm nhập thị trường của đối thủ mới.
Ví dụ: Thị trường xe hạng sang với sự cạnh tranh quyết liệt của nhiều thương hiệu như Ferrari của Tập đoàn Fiat, Porsche, Audi của Tập đoàn Volkswagen, BMW của Tập đoàn BMW, Mercedes-Benz của Tập đoàn Daimler.
Toyota, hãng ôtô Nhật Bản là một thương hiệu bình dân và phổ biến nhất thế giới. sản phẩm mang thương hiệu Toyota luôn được đảm bảo ở mức độ cao nhất bởi Toyota sở hữu những kỹ sư, chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ ôtô thế giới. Thị trường chính mà Toyota nhắm tới là dòng xe hơi bình dân dành cho tất cả mọi người. Nhưng nhận thấy lợi nhuận cao ở phân khúc dòng xe hạng sang nên Toyota đã tập trung phát triển thương hiệu Lexus tại Mỹ kể từ năm 1989 nhằm chiếm lĩnh vị thế của các hãng xe hạng sang của Đức. Lexus được xem là biểu tượng của chất lượng trong giai đoạn từ năm 1990 đến 2000. Lexus đã trở thành nhãn hiệu xe hạng sang bán chạy nhất tại Mỹ kể từ năm 2000.
2.3. Phân tích nhu cầu thị trường và các sản phẩm thay thế
2.3.1. Phân tích nhu cầu thị trường
Nhu cầu thị trường (market demand) đối với một sản phẩm là tổng khối lượng sản phẩm mà nhóm khách hàng nhất định sẽ mua tại một địa bàn nhất định, trong một thời kỳ nhất định với một môi trường marketing nhất định và chương trình marketing nhất định.
Dự báo nhu cầu thị trường là cực kỳ quan trọng với người kinh doanh. Nhu cầu thị trường quyết định tiềm năng tăng trưởng của ngành, ảnh hưởng tới quan hệ cung cầu để hình thành giá và quyết định hiệu quả kinh doanh của ngành trong tương lai. Cần phải đo lường nhu cầu thị trường ở các lọai thị trường: thị trường hiện có, thị trường tiềm ẩn, thị trường được phục vụ, thị trường đã xâm nhập.
Những công ty thành đạt là những công ty có thể nhận thức và đáp ứng một cách có lời những nhu cầu và xu hướng chưa được đáp ứng trong môi trường vĩ mô. Những nhu cầu chưa được đáp ứng bao giờ cũng tồn tại. Các công ty có thể tạo nên cơ đồ nếu họ có thể giải quyết được bất kỳ vấn đề nào trong số đó. Ví dụ : Điều trị khỏi bệnh ung thư, chữa khỏi các bệnh tâm thần bằng hóa trị liệu, khử muối trong nước biển, tạo ra thực phẩm ngon, bổ dưỡng không gây béo, ô tô điện sử dụng trong thực tế, máy tính nhận lệnh bằng giọng nói và nhà ở để cho mọi người có đủ tiền mua.
Ví dụ: Walkman đã chế tạo ra cho những người hiếu động muốn nghe nhạc một mình.Tháng 7/1979, máy nghe nhạc chạy băng casette Walkman của Sony ra đời làm thay đổi cách thức giải trí của người tiêu dùng. Chính Walkman đã phát tán tai nghe Cá nhân (headphone) ra phạm vi toàn cầu. Trước khi Walkman ra đời, các thiết bị nghe nhạc của mọi người là những cỗ máy cồng kềnh, khó có thể mang theo khi họ di chuyển ngoài đường. Nhưng Walkman thì khác, kích thước nhỏ bé, người dùng có thể được mang chiếc máy nghe nhạc này trong túi áo hay đeo ở dây thắt lưng . Do đó, họ có thể mang âm nhạc bên mình đến bất cứ nơi đâu họ muốn.Chiếc Walkman đầu tiên có mã TPS-L2, được bán với giá 33.000 yen Nhật (khoảng 200 USD), một mức giá cao khi đó. Tuy vậy, lượng tiêu thụ Walkman vẫn rất mạnh.
Để làm tròn trách nhiệm của mình, những nhà quản trị marketing cần ước tính nhu cầu hiện tại và nhu cầu tương lai. Những phép đo định lượng là rất quan trọng đối với việc phân tích cơ hội của thị trường, hoạch định chương trình marketing và kiểm soát nỗ lực marketing. Công ty thường nỗ lực chuẩn bị một vài kiểu ước tính nhu cầu, khác nhau về mức độ ghép sản phẩm, quy mô thời gian và quy mô không gian.
Thị trường gồm một tập những người mua thực tế và tiềm ẩn của thị trường. Quy mô của thị trường phụ thuộc vào chỗ có bao nhiêu người quan tâm, thu nhập thế nào và khả năng tiếp cận hàng hóa trên thị trường. Những người làm marketing phải biết cách phân biệt giữa thị trường tiềm ẩn, thị trường hiện có, thị trường có đủ tiêu chuẩn, thị trường được phục vụ và thị trường đã xâm nhập.
Những người làm marketing cũng phải phân biệt được giữa nhu cầu của thị trường và nhu cầu của công ty và trong những khái niệm đó, giữa tiềm năng và dự báo. Nhu cầu của thị trường là một hàm chứ không phải là một con số và phụ thuộc rất nhiều vào mức độ của các biến khác.
2.3.2. Phân tích các sản phẩm thay thế
Áp lực thứ 4 mà Michael Porter muốn đề cập đến trong lý thuyết Porter 5 forces là sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.
Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành. Ví dụ: Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của các loại bao bì khác như chai thủy tinh, hộp thép và hộp nhựa. Ngày nay, giá của các lốp xe mới không đắt đến mức người ta phải vá lại lốp xe cũ để dùng. Nhưng trong ngành vận tải, lốp mới rất đắt trong khi lốp bị hỏng rất nhanh, vì vậy ngành vá lốp xe tải vẫn còn phát triển được. Còn trong ngành sản xuất tã sơ sinh, tã vải là một mặt hàng thay thế và vì vậy, giá của tã vải đặt giới hạn cho giá của tã giấy.
Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá về mối nguy cơ này. Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm truyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đường điện thoại. Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ khách hàng.
(Tham khảo từ “quản trị marketing quốc tế” của Philip Kotler)
Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
· Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.
· Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.
· Tương quan giữa giá cả,mẫu mã và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
· Có nhiều những thay thế tốt và sẳn có.
· Khi chi phí cho việc thay đổi là không đáng kể.
· Giá cả của các sản phẩm thay thế thấp hơn.
· Khi năng suất và chất lượng của sản phẩm thay thế cao hơn.
· Khi người sử dụng cuối cùng cảm thấy thoải mái, thuận tiện khi sử dụng những thay thế.
(http://www.slideshare.net/www.bantinsom.com/m-hnh-5-chin-lc-cnh-tranh-ca-porter-wwwbantinsomcom)
Ví dụ : Hệ thống an ninh điện tử thay thế cho nhân viên bảo vệ; máy fax và thư điện tử thay thế cho dịch vụ chuyển thư hay thịt gà, cá, thịt bò, rau quả sẽ là sản phẩm thay thế cho thịt heo khi có dịch heo tai xanh.
Nếu sản phẩm khác biệt hóa trong ngành là có giá trị cao với khách hàng sẽ giảm nguy cơ này.
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng khác
2.4.1. Yếu tố kinh tế
Yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến sự chi tiêu của đối tượng khách hàng. Khi kinh tế phát triển thì thu nhập của người dân nói chung cũng được nâng lên, do đó vấn đề tiêu dùng sẽ thông thoáng hơn. Ngược lại, nếu kinh tế sụt giảm, đối tượng phải tăng cường khoản tích lũy để đề phòng, dẫn đến khoản chi tiêu sẽ sụt giảm theo. Ngoài ra, yếu tố kinh tế còn ảnh hưởng đến sự tiện lợi khi mua hàng, quyền chọn lựa nhãn hiệu để mua, quyền trả giá khi mua
2.4.2. Yếu tố công nghệ
Khi trình độ công nghệ không ngừng phát triển tất yếu sẽ dẫn đến sự đa dạng các loại hàng hóa, khả năng thỏa mãn nhiều loại nhu cầu trong một sản phẩm, giá cả rẻ hơn, mức độ phức tạp của sản phẩm cao hơn, chu kì sống của sản phẩm ngắn hơn. Tất cả những điều này góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tạo ra nhiều nhu cầu mới đồng thời hành vi mua hàng cũng chịu nhiều tác động hơn. Khách hàng có nhiều đắn đo khi chọn mua sản phẩm.

2.4.3. Yếu tố chính trị pháp luật
Các vấn đề chính trị pháp luật liên quan đến thể chế chính trị, đường lối chính trị, đối ngoại, mức độ ổn định của chính trị, hệ thống các văn bản luật. những vấn đề này ảnh hưởng đến nguồn cung ứng các sản phẩm và hành vi tiêu dùng của toàn xã hội. Khi chính trị ổn định, các nhà sản xuất yên tâm tổ chức sản xuất kinh doanh, nền kinh tế phát triển, mức sống người dân không ngừng được nâng cao. Từ đó hành vi tiêu dùng cũng sẽ thay đổi. Người tiêu dùng sẽ quan tâm hơn vấn đề chất lượng sản phẩm, mẫu mã bao bì, uy tín thương hiệu.
2.4.4. Yếu tố văn hóa xã hội
Yếu tố văn hóa xã hội đề cập đến các vấn đề về tập quán, tôn giáo, hệ thống các giá trị, dân số, sự phân bố dân cư,nghề nghiệp Tất cả những yếu tố này không chỉ có ảnh hưởng trực tiếp dến hành vi mua hàng mà còn tác động đến nguồn cung ứng sản phẩm, dung lượng thị trường, đặc tính thị trường và do đó sẽ tác động đến quyền lựa chọn của người mua.
Ví dụ : Khi một người có ý định mua xe máy và chưa quyết định chọn mua loại nhãn hiệu xe nào nhưng nếu thấy các đồng nghiệp phần lớn sử dụng xe Viva thì thường người này cũng sẽ có khuynh hướng chọn mua xe Viva.
2.4.5. Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên ảnh hưởng đến sự phân bố các nhà sản xuất, các đại lý bán hàng, do đó ảnh hưởng đến mức độ bao phủ hàng và do đó cũng ảnh hưởng đến quá trình tìm kiếm thông tin và đánh giá các thay thế trong quá trình tìm kiếm thông tin và đánh giá các thay thế trong quá trình quyết định mua hàng.
( tham khảo “kỹ năng và quản trị bán hàng” của MBA Lê Đăng Lăng)
3. Phân tích môi trường nội bộ trong bán hàng
3.1. Phân tích chiến lược và chiến thuật đang áp dụng
Để thực hiện được mục tiêu của mình mỗi công ty dù lớn hay nhỏ cũng cần phải đề ra những kế hoạch rõ ràng, đồng thời là thiết kế những chiến lược và chiến thuật phù hợp. Theo Dwight D.Eisenhower thì “ kế hoạch không là gì, lập kế hoạch mới là tất cả”. Để lập một kế hoạch người ta thường sử dụng phương pháp OSTI.
O : Objective - Mục tiêu. điểm đến của doanh nghiệp.
S: Strategy - Chiến lược. Phương cách mà doanh nghiệp sẽ thực hiên để đạt mục tiêu.
T: Tactics - Các chiến thuật, họat động cụ thể.
I: Implementation - Kế họach triển khai.
Trong quản lý bán hàng việc đề ra những chiến lược và chiến thuật phù hợp là khá quan trọng đối với một công ty. Vì vậy, muốn biết khả năng cạnh tranh của công ty thì nhà quản lí cần phải biết chiến lược và chiến thuật của công ty mình có phù hợp với hoàn cảnh cụ thể, đúng thời điểm hay không.
Chiến lược là hàng loạt những quy định, quyết tâm hướng dẫn hay chỉ đạo những nhà quản lý của một xí nghiệp đạt đến những mục tiêu dài hạn của họ. Theo McKinsey “chiến lược là một tập hợp các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững”.
Chiến lược không phải là khuôn mẫu bất di bất dịch, theo thời gian những thách thức mới hình thành, hoặc do môi trường kinh doanh thay đổi, công ty phải điều chỉnh chiến lược để đối phó và thích hợp. Một khi đã quyết định, chiến lược cần được lãnh đạo công ty triển khai một cách nhất quán, làm đúng việc cần làm một cách đúng đắn để đảm báo chiến lược được triển khai mang lại hiệu quả.
Chiến thuật là phương pháp sử dụng để đạt được mục đích cụ thể. Nếu chiến lược đề cập đến những kế hoạch của doanh nghiệp trong dài hạn thì chiến thuật là đề cập đến những kế hoạch trong ngắn hạn. Vì thế, với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì trong ngắn hạn họ sẽ có những chiến thuật khác nhau, những kế hoạch linh hoạt và linh động để dễ dàng ứng biến trong một môi trường cạnh tranh và thay đổi từng ngày, từng giờ nếu không muốn nói là thay đổi từng phút, từng giây do sự phát triển của công nghệ. Trong bán hàng và quản lý bán hàng thì việc đề ra chiến thuật phù hợp và thực hiện tốt nó thì sẽ đem lại thành công.
Ví dụ: Hàng trăm năm nay, nhãn hiệu đồng hồ Thuỵ Sỹ đã trở thành một biểu tượng của chất lượng trên toàn thế giới. Tuy nhiên, bắt đầu từ những năm 1970, cùng với sự ra đời của công nghiệp đồng hồ Nhật Bản, Mỹ, Đức . đồng hồ Thuỵ Sỹ bị tấn công dữ dội, danh tiếng “Vương quốc đồng hồ” của Thuỵ Sỹ bắt đầu tụt dốc. Và với sự ra đời của Swatch đã lấy lại danh tiếng cho đồng hồ thụy sĩ, nhiều khách hàng nhận xét: Swatch đem linh hồn đến với thời gian. Sở dĩ, nhãn hiệu Swatch có được thành công như vậy là nhờ có những chiến lược và chiến thuật đúng đắn và kịp thời:
Bỏ cũ thay mới: ngoài thiết kế tạo hình mới mẻ và sáng tạo, hãng đã dùng nhựa cứng thay thế thép không rỉ để làm vỏ đồng hồ. Vận dụng kỹ thuật mạ nhựa hiện đại, mạ vỏ đồng hồ thành màu vàng, màu bạc, bóng sáng lấp lánh khó phân biệt thật giả. Thay đổi như vậy khiến độ dày và trọng lượng của đồng hồ giảm hẳn, trở nên xinh xắn, giá thành cũng giảm đáng kể. Đồng thời, pin có thể thay mới, vừa chạy chính xác lại phòng được chấn động, chống nước.
Giá cả hợp lý: Swatch cho rằng sở dĩ các loại đồng hồ thạch anh và đồng hồ điện tử của Nhật và Mỹ nhanh chóng chiếm được thị trường chủ yếu là do giá rẻ, hàng đẹp. Hãng áp dụng sách lược lãi mỏng nhằm đạt được danh tiếng và thị trường, định giá mỗi chiếc khoảng 25-35 USD, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh cao so với đồng hồ thạch anh của Nhật Bản. Rất nhiều khách hàng trước đây sử dụng đồng hồ Nhật Bản thì giờ đây đã đến với đồng hồ Thuỵ Sỹ. Chỉ riêng tại thị trường Mỹ, mỗi năm Swatch đã tiêu thụ trên một triệu chiếc.
Chính sách tiêu thụ kéo léo: Khách hàng ngày nay có tâm lý cho rằng, các cửa hàng bề thế đều bán sản phẩm đồng hồ tốt. Nhận thức được điều này, Swatch chỉ bày bán ở các công ty lớn và cửa hàng đồng hồ hạng nhất, xây dựng trong mắt khách hàng hình ảnh bề thế đáng tin, giá cả lại thấp hơn những loại đồng hồ danh tiếng khác khiến khách hàng cảm thấy đồng hồ Swatch vừa rẻ, đẹp, tốt và vì vậy lượng tiêu thụ đồng hồ cũng tăng mạnh.
Ngày nay, nhãn hiệu Swatch có thể được tìm thấy ở mọi đối tượng từ học sinh, sinh viên, cán bộ cho tới các chính khách, doanh nhân và những người đẹp tài năng nổi tiếng nhất thế giới. “Swatch là biểu tượng của sự thành công. Swatch là sự tươi mát, trẻ trung và cũng là niềm tự hào của những dân chơi đồng hồ nổi tiếng - đồng hồ Thụy Sỹ”. (tham khảo bài báo Swatch, biểu tượng thành công của đồng hồ thụy sĩ - http://www.vnbrand.net)
(http://www.marketingchienluoc.com).
3.2. Phân tích nguồn nhân lực bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường. Chúng ta có thể phân thành 3 loại như sau : lực lượng bán hàng của công ty, đại lý theo hợp đồng và lực lượng bán hàng hỗn hợp.
3.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty
Lực lượng bán hàng bên trong(tại chỗ): họ tập trung ở một cơ sở, văn phòng, và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại.
Ví dụ : Công ty vỏ ruột xe Kelly-Springfield sử dụng khoảng 30 nhân viên tiếp thị từ xa (lực lượng bán hàng bên trong) phục vụ cho khoảng 3000 khách hàng nhỏ mỗi tuần về giải quyết khó khăn và đặt hàng.
Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty: thông thường được trải dài ra theo từng khu vực địa lý. Họ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung cấp dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng.
Ví dụ : Một số công ty tiêu biểu và lực lượng bán hàng của họ.
[TABLE]
[TR]
[TD]Công ty
[/TD]
[TD]Ngành hàng
[/TD]
[TD]Lực lượng bán hàng bên ngoài
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Alcoa
[/TD]
[TD]Công nghiệp
[/TD]
[TD]150
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]IBM
[/TD]
[TD]Máy vi tính
[/TD]
[TD]32000
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]American Airlines
[/TD]
[TD]Dịch vụ
[/TD]
[TD]250
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Calgate-Pamolive
[/TD]
[TD]Sản phẩm tiêu dùng
[/TD]
[TD]700
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Avon
[/TD]
[TD]Mỹ phẩm
[/TD]
[TD]1200000
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

3.2.2. Đại lý theo hợp đồng
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau.
Ví dụ : Xerox - công ty sản xuất những sản phẩm phục vụ văn phòng-họ sử dung đại lý bán hàng để đại diện cho sản phẩm của mình ở khu vực nông thôn. Những đại lý này thường làm chủ những nhà cung cấp nhỏ và có quan hệ với khách hàng trong khu vực. Những đại lý này không có chức danh hoặc quyền gì đối với sản phẩm của Xerox. Họ bán một mặt hàng cho khách và Xerox sẽ chở hàng đến xho khách hàng.
(JAMES M.COMER-quản trị bán hàng(2008))
3.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp
Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
Ví dụ : Một nhà tiếp thi cho sản phẩm đồ dùng làm bếp loại để chế biến đặc sản đã dụng một số lượng nhỏ nhân viên bán hàng của hàng để tiếp xúc bán hàng cho những trung tâm của những cửa hàng bán lẻ dụng cụ gia đình, đối với những dạng thị trường còn lại họ giao cho những đại lý độc lập.
(JAMES M.COMER-quản trị bán hàng(2008))
3.3. Phân tích kênh phân phối
Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay tổ chức kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
Đối với kênh phân phối trực tiếp: Mối quan hệ hình thành trực tiếp từ những đại diện bán hàng ngoài văn phòng của công ty và khách hàng. Ví dụ: Hình thức này áp dụng với các mặt hàng như phần cứng máy vi tính, tủ lạnh, bếp ga
Đối với kênh phân phối gián tiếp: Gồm có kênh 1 cấp, kênh 2 cấp, kênh 3 cấp , hình thức này sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa người sản xuất và người tiêu thụ. Ví dụ: Hình thức này áp dụng trong phân phối hàng tiêu dùng như : lương thực thực phẩm, xà phòng
Đối với kênh phân phối hỗn hợp : Với một số khách hàng công ty áp dụng kênh phân phối trức tiếp, với một số khác công ty sử dụng kênh phân phối gián tiếp. Ví dụ: Hãng máy tính DELL sẽ phân phối sản phẩm của mình đến khách hàng trực tiếp bằng cửa hàng đại diện của mình hoặc phân phối tới các trung tâm điện máy rồi mới tới khách hàng.
Các kênh trong khu vực dịch vụ: Kênh phân phối không chỉ giới hạn trong phân phối hàng hóa hiện vật mà còn ứng dụng trong phân phối dịch vụ. Những người cung ứng dịch vụ và ý tưởng cũng vấp phải vấn đề bảo đảm đưa hàng của mình đến với công chúng mục tiêu. Họ xây dựng “những hệ thống truyền bá tri thức” và “những hệ thống đảm bảo sức khỏe”. Để có thể đến với công chúng rải rác trên địa bàn rộng lớn, họ phải cân nhắc và tổ chức bố trí các cơ quan đại diện của mình.
Ví dụ : Các bệnh viện phải được phân bố về mặt địa lý làm sao bảo đảm chăm sóc y tế đầy đủ cho nhân dân. Phải xây dựng các trường học gần nơi cư trú của các trẻ em cần đi học. Các độ cứu hỏa phải được phân bố sao cho có thể nhanh chóng đến được nơi có thể xảy ra hỏa hoạn. Các kênh marketing cũng được sử dụng trong marketing “cá nhân”.
Các diễn viên hài có thể đến với công chúng qua các kênh : những sân khấu sự kiện đặc biệt, các câu lạc bộ đêm, chương trình truyền thanh, truyền hình, điện ảnh, lễ hội, nhà hát
(PHILIP KOTLER-quản trị marketing(2006))
3.4. Thị trường và khách hàng
Thị trường bán hàng gồm có : Thị trường người tiêu dùng và thị trường công nghiệp.
(Tham khảo bài giảng quản trị marketing- Th.S Trần Thị Ý Nhi)
3.4.1. Thị trường người tiêu dùng và hành vi mua sắm của khách hàng
Thị trường khách hàng tiêu dùng cuối cùng bao gồm tất cả các cá nhân và hộ gia đình mua sản phẩm và dịch vụ cho tiêu dùng cá nhân và gia đình của họ. Có bốn yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của người mua: các yếu tố văn hóa, yếu tố xã hội, yếu tố cá nhân, các yếu tố tâm lý.
· Các yếu tố văn hóa
Nền văn hóa : là yếu tố quyết định cơ bản nhất đến những mong muốn và hành vi của một người. những điều cơ bản về giá trị, sự cảm thụ, ưa thích, tác phong và hành vi ứng xử mà ta quan sát được qua việc mua sắm đều chứa đựng bản sắc vă hoa riêng.
Nhánh văn hóa : Mỗi nền văn hóa đều có những nhánh văn hóa nhỏ hơn tạo nên đặc điểm đặc thù hơn và mức độ hòa nhập với xã hội cho những thành viên của nó. Các nhánh văn hóa bao gồm các dân tộc, tôn giáo, chủng tộc, và các vùng địa lý.
Tầng lớp xã hội : những thành viên thuộc các đẳng cấp khác nhau được nuôi nấng và dạy dỗ đảm nhận những vai trò nhất định. Các tầng lớp xã hội là bộ phận tương đối đồng nhất và bền vững trong xã hội, được xếp theo thứ bậc và gồm những thành viên có chung những giá trị, mối quan tâm và hành vi.
· Các yếu tố xã hội
Nhóm tham khảo : bao gồm những nhóm người có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến thái độ hay hành vi của một người. Có 3 ảnh hưởng: tiếp xúc với những hành vi và lối sống mới; ảnh hưởng đến thái độ và tự ý niệm của mỗi người; tạo ra những áp lực buộc phải tuân theo những chuẩn mực chung.
Gia đình : các thành viên trong gia đình có ảnh mạnh đến hành vi của người mua. Người dạy bảo thường hướng cá nhân tuân theo những giá trị riêng biệt về tôn giáo, chính trị, kinh tế, danh dự, lòng tự trọng. Những ảnh hưởng nay mang tính sâu sắc và lâu dài.
· Các yếu tố cá nhân
Tuổi tác và giai đoạn của chu kỳ sống, nghề nghiệp; hoàn cảnh kinh tế như mức thu nhập, tiền tiết kiệm, tài sản ; lối sống như những người có cùng xuất thân từ một nhóm văn hóa, tâng lớp xã hội và cùng nghề nghiệp có thể có những lối sống hoàn toàn khac nhau.
· Các yếu tố tâm lý
Động cơ : một người có thể có nhiều nhu cầu ở bất kỳ thời điểm nào trong đời. Một số nhu cầu có tính chất bản năng sinh vật phát sinh từ trạng thái khẩn trương của cơ thể như đói , khát, khó chịu. Một số khác có tính chất từ tâm lý mà ra. Mọi nhu cầu trở thành động cơ khi nó gây sức ép đủ để hướng người ta kiếm cách thỏa mãn nhu cầu đó.
Nhận thức : mỗi người lại có nhận thức khác nhau về cùng một tình huống do họ nắm bắt sự vật là tác nhân thông qua những cảm giác truyền qua 5 giác quan của mình. Tuy nhiên mỗi người chúng ta lại suy xét, tổ chức và giải thích thông tin cảm giác đó theo cách riêng của mình. Nhận thức không chỉ tùy thuộc vào đặc tính của bản thân, vào sự kích tác, mà còn tùy thuộc vào mối tương quan giữa tác nhân đó với môi trường xung quanh, và với tình trạng của cá nhân đó.
Tri thức : khi người ta hành động đồng thời người ta cũng lãnh hội được tri thức, tri thức mô tả những thay đổi trong hành vi của cá thể bắt nguồn từ kinh nghiệm. Hầu hết hành vi của con người đều được lĩnh hội. Tri thức của con người được tạo ra thông qua sự tác động qua lại của những thôi thúc, tác nhân kích thích, những tấm gương, những phản ứng đáp lại và sự củng cố.
Niềm tin và thái độ : các nhà sản xuất rất quan tâm đến những niềm tin mà người ta mang trong đầu mình về những sản phẩm và dịch vụ của mình. Nhứng niềm tin đó tạo nên những hình ảnh của sản phẩm cũng như nhãn hiệu và người ta hành động theo hình ảnh đó. Thái độ diễn tả những đánh giá tốt hay xấu dự trên nhận thức bền vững, những cảm giác cảm tính và những xu hướng hành động của một người đối với một khách thể hay một ý tưởng nào đó.
(Tham khảo bài giảng quản trị marketing của MBA Trần Thị Ý Nhi)

3.4.2. Thị trường công nghiệp và hành vi mua sắm của doanh nghiệp
Thị trường công nghiệp (hay còn gọi là người sản xuất hay thị trường các doanh nghiệp) bao gồm các cá nhân và tổ chứ mua hàng hóa, dịch vụ để sử dụng trong sản xuất các sản phẩm khác, dịch vụ khác, để bán, cho thuê hay phân phối lại.
So với thị trường người tiêu dùng thì thị trường công nghiệp có ít người mua hơn, người mua có tầm cỡ hơn, người mua tập trung hơn theo vùng địa lý, nhu cầu là nhu cầu phát sinh, tương đối không co gãn, việc mua sắm là do người có trình độ chuyên môn thực hiện, và chịu tác động của nhiều ảnh hưởng hơn.
Người mua tư liệu sản xuất thông qua quyết định theo những cách khác nhau tùy theo tình huống mua sắm(mua lặp lại không thay đổi, mua lặp lại có thay đổi và mua sắm phục vụ nhiệm vụ mới).
(Tham khảo bài giảng quản trị marketing của MBATrần Thị Ý Nhi)
3.5. Danh mục sản phẩm hiện tại
Nói chung một doanh nghiệp thường sản xuất kinh doanh một số sản phẩm nhất định. Chủng loại và số lượng sản phẩm ấy tạo thành danh mục sản phẩm của doanh nghiệp. Các sản phẩm trong danh mục có thể có quan hệ với nhau theo những kiểu khác nhau: quan hệ trong sản xuất, quan hệ trong tiêu dùng, các sản phẩm có thể thay thế nhau . chủng loại sản phẩm trong danh mục nhiều hay ít tuỳ thuộc vào chính sách sản phẩm mà doanh nghiệp theo đuổi (chính sách chuyên môn hoá hay chính sách đa dạng hoá sản phẩm).
Trong quá trình phát triển doanh nghiệp, danh mục sản phẩm thường không cố định mà có sự thay đổi thích ứng với sự thay đổi của môi trường, nhu cầu của thị trường và điều kiện kinh doanh. Điều này thể hiện sự năng động và nhạy bén của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu khách hàng, tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh cao trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Sự biến đổi danh mục sản phẩm của doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển sản phẩm theo nhiều hướng khác nhau. Phát triển danh mục sản phẩm theo chiều sâu và theo chiều rộng là hướng phát triển khá phổ biến. Sự phát triển sản phẩm theo chiều sâu thể hiện ở việc đa dạng hóa kiểu cách, mẫu mã, kích cỡ của một loại sản phẩm nhằm đáp ứng thị hiếu đa dạng các nhóm khách hàng khác nhau. Sự phát triển sản phẩm theo chiều rộng thể hiện ở việc có thêm một số loại sản phẩm nhằm đáp ứng đồng bộ một loại nhu cầu của khách hàng .
Một chủng loại sản phẩm là một số sản phẩm có quan hệ chặt chẽ vì chúng thực hiện cùng một chức năng, bán cho cùng những nhóm khách hàng, tiếp thị qua cùng những kênh giống nhau hay bao gồm một tầm giá nhất định.
( Tham khảo ***********)
Phân tích loại sản phẩm theo những thông số sau :
· Doanh số và lợi nhuận của loại sản phẩm để biết rõ tỉ số phần trăm mà mỗi món của loại mang lại cho toàn thể doanh số, để xem xét nên bỏ món hàng này không. Phác họa thị trường loại sản phẩm nhằm xem xét khả năng cạnh tranh của loại sản phẩm trên thị trường.
· Độ dài của loại sản phẩm : Là số các mặt hàng trong loại sản phẩm. Cần phải xác định độ dài tối ưu của loại sản phẩm để nâng cao lợi nhuận.
· Quyết định trải dài loại sản phẩm để có được những sản phẩm mới bằng cách đưa ra các kiểu mẫu mới với giá bán thấp hơn hay cao hơn.
· Quyết định lấp đầy loại hàng bằng cách cộng thêm những món hàng vào trong những chuỗi hàng đang có nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường.
· Quyết định hiện đại hóa loại hàng: bằng cách chỉnh đốn lại loại hàng từng phần một hay tất cả. Cần xác định thời điểm của những cải tiến đó để không tung ra thị trường quá sớm gây thiệt hại cho việc bán những loại sản phẩm đang xử lý, hoặc quá trễ khi đối thủ cạnh tranh đã tạo được uy tín với thiết bị cao cấp hơn.
· Quyết định tạo đặc tính cho loại sản phẩm: chọn một vài trong loại sản phẩm để tạo đặc tính rẻ hơn hay chất lượng cao hơn.
· Quyết định cắt tỉa loại sản phẩm:bằng cách bỏ bớt các sản phẩm làm suy thoái lợi nhuận hay khi khả năng sản xuất bị hạn chế.
· (Tham khảo bài giảng quản trị marketing của MBATrần Thị Ý Nhi)
Ví dụ: Unilever là tập đoàn cung cấp hàng tiêu dùng hàng đầu thế giới. Buổi ban đầu sản xuất sản phẩm xà phòng là chủ yếu sau đó đã mở rộng nhiều chủng loại sản phẩm như trà, kem, dầu gội đầu, kem đánh răng, nước giải khát, phụ gia thực phẩm với các sản phẩm được cả thế giới tin dùng như: Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Knorr, Dove, Pond, close-up, surf và Omo. Tiếp tục mở ộng danh mục sản phẩm bằng cách tung ra thị trường nhiều sản phẩm hoàn toàn mới: nước ép trái cây, rau củ dưới cái tên Knorr Vie, thực phẩm ít chất béo Becel.
Tháng 2/2000 tiến hành cắt giảm chủng loại sản phẩm xuống ba lần và chỉ tập trung sức lực vào việc phát triển 400 thương hiệu mang lại lợi nhuận. Từ 1600 thươnghiệu bán đi 1200 thương hiệu chỉ giữ lại những thương thiệ thực sự đem lại lợi nhuận.
3.6. Phân tích khả năng sản xuất và tồn kho
(Tham khảo bài giảng quản trị sản xuất - Th.S Trần Thị Ý Nhi)
Để phân tích khả năng sản xuất và tồn kho ta căn cứ vào:
· Nhu cầu thị trường : Một trong những nguyên nhân quan trọng cần hoạch định, lựa chọn công suất là sự ảnh hưởng tiềm ẩn của nó tới khả năng đáp ứng của doanh nghiệp đối với nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ trong tương lai.
· Mối quan hệ giữa chi phí và năng lực sản xuất : nếu nhu cầu của thị trường về sản phẩm và dịch vụ thấp hơn so với công suất xây dựng sẽ gây lãng phí lớn về năng lực sản xuất thậm chí dẫn đến sự phá sản của doanh nghiệp.
· Khả năng huy động vốn đầu tư của doanh nghiệp.
· Việc đảm bảo các nguồn lực lâu dài cho hoạt động của doanh nghiệp.
Hoạch định công suất
· Đánh giá công suất hiện có cả doanh nghiệp : Phân tích đặc điểm loại hình sản suất để xác định các chỉ tiêu đánh giá công suất của doanh nghiệp cho phù hợp. ngoài ra cần chú ý đến những khó khăn khi tiến hành đánh giá công suất do sự biến động hàng ngày của lao động, máy móc, thiết bị Điều này ảnh hưởng lớn đến việc đánh giá chính xác công suất hiện có của doanh nghiệp.
· Ước tính nhu cầu công suất : Nhu cầu công suất được dự tính căn cứ vào dự báo nhu cầu về các loại sản phẩm, dịch vụ trên thị trường trong tương lai. Sau đó tiến hành so sánh nhu cầu với công suất hiện tại để có các quyết định về công suất ngắn hạn và dài hạn cho thích hợp.
· Xác định chiến lược cho sự thay đổi công suất : bao gồm thay đổi công suất ngắn hạn và dài hạn.
Ø Ngắn hạn : Các chiến lược thay đổi công suất như :
- Tồn kho sản phẩm trong giai đoạn có nhu cầu thấp để đáp ứng cho giai đoạn sau.
- Trong giai đoạn có nhu cầu cao có thể yêu cầu khách hàng đặt tiền cọc.
- Thuê công nhân trong giai đoạn có nhu cầu cao và sa thai khi nhu cầu xuống thấp.
- Tăng giờ hoặc cho công nhân làm việc bán thời gian trong giai đoạn nhu cầu lên cao hoặc xuống thấp.
- Đào tạo nhân viên theo hướng làm một việc nhưng biết nhiều việc.
- Thiêt kế quá trình: thay đổi nội dung công việc tại mỗi nơi làm việc để tăng năng suất.
- Hợp đồng phụ.
- Duy trì bảo dưỡng máy móc trong giai đoạn có nhu cầu thấp để đến giai đoạn có nhu cầu cao có thể hoạt động tốt hơn.
Ø Dài hạn : mở rộng hoặc duy trì hoặc cắt giảm công suất.
Ø (Tham khảo bài giảng quản trị sản xuất quản của MBA Trần Thị Ý Nhi)
Hàng tồn kho chiếm một phần lớn trong tỷ lệ tài sản kinh doanh của DN, bởi vì doanh thu từ hàng tồn kho là một trong những nguồn cơ bản tạo ra doanh thu và những khoản thu nhập thêm sau này cho DN. Đó là những tài sản đã sẵn sàng để đem ra bán hoặc sẽ được đem ra bán. Thông thường, tỷ trọng hàng tồn kho lớn luôn là mối quan ngại ít nhiều với nhà đầu tư, do tính chất tồn lâu, chôn vốn, chi phí phát sinh thêm của nó hay nói cách khác, nếu để tồn hàng tồn kho quá lâu thì sẽ làm ảnh hưởng không tốt tới quá trình kinh doanh do DN sẽ phải tốn chi phí dự trữ, chi phí thanh lý hay cải tiến hàng bị lỗi thời và thanh lý hàng hư hỏng. Tuy nhiên, việc không dự trữ đủ hàng tồn kho cũng là một rủi ro vì DN có thể đánh mất những khoản doanh thu bán hàng tiềm năng hoặc thị phần nếu giá tăng cao trong khi DN không còn hàng để bán.
( Tham khảo ***********)
DN hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, thương mại thường duy trì hàng tồn kho ở một mức độ nhất định trong chiến lược dự trữ hàng hoá của mình, nhằm đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất, đảm bảo nguồn hàng trong lưu thông. Ví dụ đơn giản như DN ký được một hợp đồng cung ứng hàng hóa lớn thì đương nhiên phải dự trữ hàng trong kho để thực hiện hợp đồng, đảm bảo an toàn trong việc cung ứng sản phẩm. Ngoài ra, cũng không ngoại trừ trường hợp DN đón đầu tình trạng khan hiếm hay tăng giá của sản phẩm, hàng hoá mà mình đang nắm quyền chi phối để găm hàng và sẽ tung ra sản phẩm ở thời điểm cần thiết. Khi đó, hàng tồn kho trở thành khoản lợi nhuận đang chờ ngày thanh toán của DN. ( Tham khảo ***********)
3.7. Phân tích khả năng tài chính
Khi phân tích tài chính sẽ giúp cho các doanh nghiệp biết rằng để có được mức lợi nhuận như mục tiêu thì công ty phải đạt được mức doanh thu tương ứng là bao nhiêu, phải đầu tư vào tài sản với mức là bao nhiêu, chi phí là bao nhiêu Vì thế, chúng tôi đưa ra 2 chỉ tiêu giúp cho việc phân tích tài chính của công ty.
3.7.1. lợi nhuận trên tài sản đang sử dụng
Lãi gộp Doanh thu ròng
ROAM = ×
Doanh thu ròng Tài sản đang sử dụng
Lưu ý :
- ROAM( Return-On-Assets-Managed) không khuyến khích việc tăng doanh số.
- Bất cự sự gia tăng doanh số mà sử dụng tạm thời vốn lưu động quá mức đều phải giảm đi, bởi vì nó sẽ làm giảm ROAM
(JAMES M.COMER-quản trị bán hàng(2008))
3.7.2. Phân tích lợi tức còn lại
RI = GM – DSE – ( ARC + ICC )
RI: lợi tức còn lại.
GM: tổng lãi gộp.
DSE: chỉ tiêu bán hàng trực tiếp.
ARC: chi phí của tài khoản phải thu.
ICC: chi phí hàng hóa tồn kho.
Lưu ý : Lợi tức còn lại khuyến khích tăng trưởng doanh số.
(JAMES M.COMER-quản trị bán hàng(2008))
3.8. Phân tích các nguồn lực liên quan khác
Theo cuốn sách “quản lý nguồn lực trong doanh nghiệp” của VIỆN NGHIÊN CỨU VÀ ĐÀO TẠO VỀ QUẢN LÝ thì cho rằng: “Nguồn lực doanh nghiệp nói chung là sự tổng hòa giữa nguồn lực hữu hình có thể chi phối trong kinh doanh như: nhân, tài, vật lực và nguồn lực vô hình như thời gian, thông tin kiến thức”.
Nguồn lực hữu hình :
· Nguồn lực tài chính
· Nguồn lực tổ chức
· Nguồn lực vật chất
· Nguồn lực công nghệ
Nguồn lực vô hình :
· Nguồn nhân lực
· Nguồn lực đổi mới sáng tạo.
· Nguồn lực về danh tiếng, uy tín
Với 2 nguồn lực tài chính và nguồn nhân lực chúng tôi đã được đề cập phía trên thì chúng tôi không nhắc lại sau đây chúng tôi sẽ phân tích một số nguồn lực còn lại.
Nguồn lực tổ chức : một doanh nghiệp có khả năng tổ chức, sắp xếp tốt sẽ công ty vận hành tốt, ngoài ra đối với khách hàng sẽ giúp họ cảm thấy tin tưởng hơn.
Nguồn lực vật chất : Tại sao vật chất của doanh nghiệp lại là một nguồn lực của doanh nghiệp, chúng ta có thể hình dung ra rằng một cửa hàng có một vị trí thuận lợi có thể là nằm ngay trung tâm mua sắm, hay ở một địa điểm giao thông thuận lợi thì dĩ nhiên là sẽ có lợi thế hôn so với các doanh nghiệp khác. Với những doanh nghiệp có trụ sở, hay những tòa cao ốc lớn sẽ làm cho khách hàng có long tin hơn đối với doanh nghiệp, thể hiện một doanh nghiệp có quy mô lớn và từ đó họ tin vào chất lượng của sản phẩm.
Nguồn lực công nghệ : ngày nay khi sự cạnh tranh ngày một cao và sự phát triển của khoa học công nghệ cực kỳ nhanh thì công nghệ sẽ là một lợi thế cho các doanh nghiệp từ việc tìm kiếm cho đến quản lý và chăm sóc khách hàng.
Nguồn lực đổi mới sáng tạo : với sự phát triển của công nghệ thông tin cùng với khoa học công nghệ thì các tính năng của các sản phẩm của doanh nghiệp nhanh trong bị bắt kịp. Cùng với yêu cầu của khách hàng ngày một cao thì sự đổi mới và sáng tạo như là một nhu cầu bắt buộc đối với các doanh nghiệp.
Nguồn lực về danh tiếng và uy tín : Với một thương hiệu uy tín thì doanh nghiệp dĩ nhiên sẽ có lợi thế hơn so với các doanh nghiệp khác. Đối với những khách hàng trung thành thì rất khó làm cho họ chuyển sang sử dụng sản phẩm mang thương hiệu khác, vì khi chuyển sang sử dụng thương hiệu khác họ phải tốn thời gian và công sức để kiểm tra, đánh giá sản phẩm Đối với một số khách hàng quyết định mua của họ phụ thuộc rất nhiều vào một thương hiệu hay nhãn hiệu sản phẩm có nổi tiếng hay không có chất lượng hay không. Một thương hiệu uy tín dễ dàng giúp cho doanh nghiệp giữ chân những khách hàng cũ và tìm kiếm những khách hàng mới.
(Sách:tác giả viện nghiện cứu và đào tạo vể quản lý (2009), quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, xuất bản lần I, nhà xuất bản lao động xã hội.)
4. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh trong bán hàng
4.1. Các bước thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:
· Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10- 20 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
· Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 ( Không quan trọng ) đến 1 ( Rất quan trọng ) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
· Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố đó, trong đó 5 là rất tốt, 4 là tốt, 3 là trung bình, 2 là yếu , 1 là rất yếu.
· Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
· Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
4.2. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh trong bán hàng
10 yếu tố chính ảnh hưởng tới việc cạnh tranh trong bán hàng :
· Yếu tố con người
Trong thời đại hiện nay, công nghệ không phải là vấn đề cạnh tranh gay gắt nữa thì lại nổi lên vấn đề cạnh tranh về nhân sự. Nhất là trong bán hàng, cần phải có đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản, biết cách giới thiệu hàng hóa và làm cho khách hàng thỏa mãn với hàng hóa đã chọn.
Với đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm trong việc bán hàng từ cấp quản lý cho đến nhân viên sẽ là ưu thế cho cạnh tranh trong bán hàng. Cấp quản lý có thể đưa ra những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn phù hợp để bán được nhiều hàng và đem lại lợi nhuận cao. Đội ngũ nhân viên ngoài sự chuyên nghiệp cần phải có ngoại hình bắt mắt và giọng nói tốt để khách hàng cảm thấy được sự chuyên nghiệp của nhân viên công ty dẫn đến lòng tin ngay từ lần đầu.
· Chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là một yếu tố cạnh tranh cao của công ty. Công ty muốn bán được sản phẩm lâu dài với khách hàng thì sản phẩm phải có chất lượng ổn định lâu dài. Chất lượng sản phẩm là một yếu tố tạo nên uy tín của công ty.
· Thị phần
Thị phần của công ty cũng góp phần rất lớn trong việc cạnh tranh bán hàng. Công ty có thị phần lớn sẽ giúp khách hàng tin tưởng hơn về sản phẩm của công ty. Đồng thời, thị phần lớn cũng giúp cho đội ngũ bán hàng dễ dàng hơn khi giới thiệu về sản phẩm của công ty và tạo long tin nơi khách hàng tốt hơn.
· Giá cả
Cạnh tranh về giá cả cũng là một mặt mạnh của công ty. Khi mà sản phẩm có chất lượng tương đối đồng đều, công ty nào tối thiểu hóa được chi phí đưa ra được giá cả hợp lý thì công ty đó có lợi thế về bán hàng.
· Lòng trung thành của khách hàng
Bán sản phẩm là hình thức đem lại lợi ích cho cả hai bên: Bên bán và bên mua. Vì vậy, muốn bán được hàng cần phải có thiện chí của cả hai bên. Nếu một bên không có thiện chí thì việc giao dịch không thành công. Công ty cần phải có chính sách ưu đãi với khách hàng trung thành, khách hàng cũng phải đặt lòng tin và góp ý cho công ty để việc giao dịch thành công và lâu dài.
· Quan hệ với khách hàng
Về phía bán hàng phải chú ý tạo mối quan hệ tốt với khách hàng ngay từ cái nhìn đâu tiên và công ty cũng như sản phẩm. Tạo mối quan hệ tốt là một lợi thế của công ty trong việc bán hàng.
· Các yếu tố thuận tiện
Các yếu tố thuận tiện liên quan đến bao bì có tiện sử dụng, bắt măt hay dễ di chuyển, dễ sử dụng với người tiêu dùng. Đặc biệt là hiện nay khi mà không gian và thời gian ngày càng quý thì yếu tố tiện lợi là yếu tố cạnh tranh không nhỏ của công ty.
· Địa điểm bán hàng
Trong bán hàng, địa điểm tác động không nhỏ đến doanh số. Một địa điểm được gọi là đẹp khi ở đó có đông dân cư, các phương tiện đi lại thuận tiện, nằm ở trung tâm Việc có địa điểm đẹp hơn so với đối thủ cũng là lợi thế cạnh tranh của công ty.
· Khả năng ứng phó với sự thay đổi
Đây thể hiện sự linh hoạt của công ty khi có những tình huống đòi hỏi sự giải quyết nhanh gọn. Công ty và nhất là bộ phận bán hàng phải biết xử lý nhanh với những bất ngờ xảy ra như: các đối thủ cạnh tranh có sự chiếm lĩnh thị phần, có sự cố xảy ra với hàng bán và khách hàng khiếu lại về hàng hóa.
· Cách tiếp thị sản phẩm
Mỗi công ty có một cách tiếp thị sản phẩm đến với khách hàng khác nhau. Đó là cách tạo ấn tượng cho khách hàng theo các cách riêng biệt của mình từ đó tạo thuận lợi hay cản trở việc bán hàng của mỗi doanh nghiệp.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh trong bán hàng
[TABLE]
[TR]
[TD]Các nhân tố đánh giá

[/TD]
[TD]Trọng số
[/TD]
[TD=colspan: 2]Công ty A
[/TD]
[TD=colspan: 2]Đối thủ 1
[/TD]
[TD=colspan: 2]Đối thủ 2
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Điểm số
[/TD]
[TD]Giá trị
[/TD]
[TD]Điểm số
[/TD]
[TD]Giá trị
[/TD]
[TD]Điểm số
[/TD]
[TD]Giá trị
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Con người
[/TD]
[TD]0.2
[/TD]
[TD]4
[/TD]
[TD]0.8
[/TD]
[TD]3
[/TD]
[TD]0.6
[/TD]
[TD]2
[/TD]
[TD]0.2
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Chất lượng
[/TD]
[TD]0.15
[/TD]
[TD]5
[/TD]
[TD]0.75
[/TD]
[TD]2
[/TD]
[TD]0.75
[/TD]
[TD]3
[/TD]
[TD]0.45
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Thị phần
[/TD]
[TD]0.15
[/TD]
[TD]3
[/TD]
[TD]0.45
[/TD]
[TD]3
[/TD]
[TD]0.45
[/TD]
[TD]4
[/TD]
[TD]0.6
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Giá cả
[/TD]
[TD]0.1
[/TD]
[TD]4
[/TD]
[TD]0.4
[/TD]
[TD]4
[/TD]
[TD]0.4
[/TD]
[TD]4
[/TD]
[TD]0.4
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Lòng trung thành của khách hàng
[/TD]
[TD]0.05
[/TD]
[TD]2
[/TD]
[TD]0.1
[/TD]
[TD]3
[/TD]
[TD]0.15
[/TD]
[TD]3
[/TD]
[TD]0.15
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Quan hệ với khách hàng
[/TD]
[TD]0.05
[/TD]
[TD]3
[/TD]
[TD]0.15
[/TD]
[TD]5
[/TD]
[TD]0.25
[/TD]
[TD]4
[/TD]
[TD]0.2
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Các yếu tố thuận tiện
[/TD]
[TD]0.05
[/TD]
[TD]3
[/TD]
[TD]0.15
[/TD]
[TD]4
[/TD]
[TD]0.2
[/TD]
[TD]4
[/TD]
[TD]0.2
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Địa điểm bán hàng
[/TD]
[TD]0.1
[/TD]
[TD]4
[/TD]
[TD]0.4
[/TD]
[TD]2
[/TD]
[TD]0.2
[/TD]
[TD]1
[/TD]
[TD]0.1
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Khả năng ứng phó với thay đổi
[/TD]
[TD]0.05
[/TD]
[TD]2
[/TD]
[TD]0.1
[/TD]
[TD]4
[/TD]
[TD]0.2
[/TD]
[TD]3
[/TD]
[TD]0.15
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Cách tiếp thị sản phẩm
[/TD]
[TD]0.1
[/TD]
[TD]4
[/TD]
[TD]0.4
[/TD]
[TD]2
[/TD]
[TD]0.2
[/TD]
[TD]2
[/TD]
[TD]0.2
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Tổng
[/TD]
[TD]1
[/TD]
[TD]
[/TD]
[TD]3.8
[/TD]
[TD]
[/TD]
[TD]3.3
[/TD]
[TD]
[/TD]
[TD]3.25
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
Nhận xét: Qua ma trận trên, nhận thấy rằng công ty A có khả năng cạnh tranh cao hơn so với các đối thủ, tuy nhiên vẫn còn một số tiêu chí chưa đủ mạnh như lòng trung thành của khách hàng, khả năng ứng phó với thay đổi. Vì vậy công ty cần có những chiến lược cụ thể để khai thác triệt để các nguồn lực tạo được sức mạnh cạnh tranh cao hơn nữa trên thị trường.
5. Đánh giá thực trạng môi trường bán hàng ở Việt Nam hiện nay
Việt Nam là nền kinh tế lớn thứ 60 trong các nền kinh tế thành viên của Quỹ Tiền tệ Quốc tế xét theo quy mô tổng sản phẩm nội địa danh nghĩa năm 2009. Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế cùng với việc gia nhập WTO và thực hiện các thỏa thuận song phương và khu vực tạo ra một môi trường cạnh tranh công bằng theo đúng cam kết quốc tế và làm cho nền kinh tế có sự tăng trưởng mạnh mẽ hơn. Tạo cho các Doanh nghiệp ở Việt Nam có những cơ hội và thách thức mới.
Ø Cơ hội: Các doanh nghiệp có cơ hội tiếp cận thị trường trong và ngoài nước, từng bước thích nghi với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực, tích cực áp dụng tiến bộ khoa học – kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh, cải tiến công tác quản lý, xây dựng hình ảnh thương hiệu , đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ để nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình.
Ø Thách thức: Các doanh nghiệp đòi hỏi phải đáp ứng yêu cầu của cơ chế kinh tế thị trường và sức ép hội nhập quốc tế, càng ngày càng có nhiều doanh nghiệp nước ngoài thâm nhập vào thị trường Việt Nam để cạnh tranh, và cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi phải đối mặt với nhiều công ty, tập đoàn toàn cầu.
Phân tích sâu hơn về các doanh nghiệp Việt Nam có thể nhận thấy rằng: năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện còn hạn chế. Bởi lẽ, đa số các doanh nghiệp đều có quy mô nhỏ và ít vốn. (Theo điều tra mới nhất hiện có 51,3% doanh nghiệp có dưới 10 người lao động, 44% doanh nghiệp có từ 10 đến 200 lao động, chỉ có 1,43% doanh nghiệp có từ 200 đến 300 lao động, 42% doanh nghiệp có vốn dưới 1 tỉ đồng, 37% doanh nghiệp có vốn từ 1 tỉ đến 5 tỉ đồng và chỉ có 8,18% doanh nghiệp có vốn từ 5 tỉ đến 10 tỉ đồng). Chất lượng đào tạo cán bộ không cao, thiếu kĩ năng về quản lí và hoạch định chiến lược cho công ty một cách tốt nhất. Điều đó được thể hiện rõ trong việc nhiều doanh nghiệp chưa chấp hành tốt các quy định về thuế, quản lý nhân sự, quản lý tài chính, chất lượng hàng hóa, sở hữu công nghiệp đã làm giảm khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Sự lạc hậu về khoa học – công nghệ, hạn chế về khâu nguyên vật liệu và sự yếu kém về thương hiệu các doanh nghiệp Việt Nam cũng làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Việt. Đa số các doanh nghiệp Việt Nam phải nhập khẩu nguyên vật liệu, nhiều sản phẩm xuất khẩu và sản phẩm có sự tăng trưởng cao (hàng da giày, dệt may, chế biến thực phẩm, đồ uống, sản phẩm thép và kim loại màu, sản phẩm nhựa, hàng điện tử, ô tô, xe máy ) đều phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bán thành phẩm nhập khẩu từ nước ngoài. Trong khi đó, giá cả các loại nguyên vật liệu này trên thế giới có xu hướng gia tăng, làm cho nhiều nhóm sản phẩm có tỷ trọng chi phí nguyên vật liệu khá cao, chiếm hơn 60% giá thành sản phẩm làm mất khả nâng cạnh tranh về giá của hàng Việt Nam.
Chiến lược phân phối, chiến lược truyền thông và xúc tiến thương mại của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế. Đa số các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ nên hạn chế tầm hoạt động và mạng lưới phân phối sản phẩm. Trong khi đó, hoạt động xúc tiến thương mại còn giản đơn, sơ lược và không có hiệu quả thiết thực. Có rất ít doanh nghiệp xây dựng được chương trình xúc tiến, giới thiệu một cách bài bản về sản phẩm cho khách hàng. Hầu hết các doanh nghiệp chưa nhận thức đúng được giá trị và ý nghĩa của xúc tiến thương mại, quảng cáo Vì vậy, chi phí cho quảng cáo rất thấp, chỉ dưới 1% doanh thu (tỷ lệ này của các doanh nghiệp nước ngoài chiếm khoảng 10% đến 20% doanh thu.
Những vấn đề hạn chế về khả năng cạnh tranh mà các công ty trong nước thường phải đối mặt như: Chất lượng và khả năng cạnh tranh về mặt quản lý, năng suất lao động thấp, chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm cao làm yếu khả năng cạnh tranh, năng lực cạnh tranh về tài chính, nhận thức và sự chấp hành luật pháp còn hạn chế, sự yếu kém về thương hiệu
Mặc dù có rất nhiều hạn chế như vậy nhưng những nổ lực của các doanh nghiệp Việt trong sân chơi quốc tế cũng rất đáng để tự hào. Cũng có rất nhiều điểm đáng chú ý ở các doanh nghiệp Việt Nam, nhiều doanh nghiệp Việt Nam củng dần cải thiện, đổi mới chiến lược kinh doanh của mình cho phù hợp với tình hình cạnh tranh chung, cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Ví dụ như Vinamilk một doanh nghiệp dẫn dạo về thị trường sữa ở Việt Nam, bằng những chiêu thức marketing như quảng cáo, bán hàng khéo léo đã giúp Vinamilk chiếm được thị phần tương đối lớn so với các doanh nghiệp sữa nước ngoài, điều đó càng khẳng định hơn thương hiệu của Doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường quốc tế.
Tình hình cạnh tranh chung ở thị trường Việt Nam đang ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp nước ngoài có thể thâm nhập vào thị trường Việt Nam để cạnh tranh bất cứ lúc nào, vì vậy bài toán đặt ra cho các Doanh nghiệp Việt Nam là phải đi phân tích các đối thủ để tìm ra những biện pháp giải quyết các vấn đề trên nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh, biến những thách thức thành những cơ hội kinh doanh để tạo vị thế mới trên thị trường nội địa và quốc tế. Sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam ngày càng trở thành vấn đề sống còn của doanh nghiệp, trước hết là của những người quản lý doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt cần có những chiến lược cạnh tranh thích hợp như chiến lược về giá , phát triển thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm, dich vụ để nâng cao sức cạnh tranh cho chính mình. Sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam đang được nâng cao dần bằng rất nhiều chiến lược và biện pháp khác nhau.
(tham khảo http://nghiencuumarketing.com/index.php/marketing-can-ban/hng-dn-xay-dng-mt-s-ma-trn.html













PHỤ LỤC
Danh mục tài liệu tham khảo
Giáo trình:
1. Quản trị học căn bản- Ts.Phan Thăng, Ts.Phan Đình Quyền
2. Kỹ năng và quản trị bán hàng -Lê Đăng Lăng - Nhà xuất bản thống kê 2009.
3. Quản trị marketing - Philip Kotler
4. Quản trị bán hàng- JAMES M.COMER- (2008)
5. Quản trị Marketing quốc tế -Phillip Kotler
6. Bài giảng Quản trị marketing - Trần Thị Ý Nhi
7. Lợi thế cạnh tranh, Micheal Porter (2009), NXB Trẻ
8. Thị trường chiến lược cơ cấu, cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006), in lần thứ 5, NXB Trẻ
9. Phạm Vũ Hoàng Quân, Phân tích đối thủ cạnh tranh
10. Marketing căn bản-TS.Phan Thăng của Nhà xuất bản Thống Kê
11. Vietkha/KurtBinh (tổng hợp từ tạp chí Fastcompany, Businessweek), Sự thành công của một mô hình chuỗi cung ứng
12. Sách:tác giả viện nghiện cứu và đào tạo vể quản lý (2009), quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, xuất bản lần I, nhà xuất bản lao động xã hội.
Internet:
1. http://saga.vn/Marketing/19647.saga (1/3/2011)
2. Beeline vô chiêu đấu hữu chiêu http://www.ictnews.vn/Home/vien-thong/Beeline-vo-chieu-dau-huu-chieu/2009/07/1MSVC519806/View.htm (2/3/2011)
3. Thâm nhập thế giới điện thoại nhái ở Trung Quốc http://thethaovanhoa.vn/350N20090429091546860T0/tham-nhap-the-gioi-dien-thoai-nhai-o-trung-quoc.htm (2/3/2011)
4. Chiến dịch đại dương xanh và câu chuyện của X-Men http://www.saokim.com.vn/chien-dich-dai-duong-xanh-voi-cau-chuyen-cua-x-men/k1143.html (2/3/2011)
5. http://www.doanhnhan.net/quy-trinh-marketing-p-2
6. http://vmhn.wordpress.com/
7. http://ceo6.vn/home/news/detail.php?ELEMENT_ID=561 (1/3/2011)
8. http://atlog.vn/index.php?option=co .-chui-cung-ng-&catid=42:cau-chuyen-thanh-cong (1/3/2011)
9. (Sony VAIO S Series laptop siêu bền) http://forum.saigonlab.com.vn/f50/sony-vaio-s-series-laptop-sieu-ben-16420/
10. www.doanhnhansaigon.vn
11. www.marketingchienluoc.com
12. http://nghiencuumarketing.com/index.php/marketing-can-ban/hng-dn-xay-dng-mt-s-ma-trn.html