Thạc Sĩ Phân tích - đánh giá và đề xuất chiến lược AGRIBANK đến năm 2015

Đồ án tốt nghiệp cao học năm 2011
Đề tài: PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC AGRIBANK ĐẾN NĂM 2015

Mục lục
Tiêu đềTrang
Danh mục các từviết tắt 3
1. Lời cám ơn 5
2. Phần mở đầu 6
- Lý do chọn đềtài 6
- Mục đích và mục tiêu của đồán. 6
- Phương pháp nghiên cứu. 7
- Đóng góp vềmặt lý thuyết 8
- Kết cấu luận văn 8
Chương 1: Tổng quan lý thuyết 9
I. Mô hình chiến lược Delta-DPM 9
II. Mô hình bản đồchiến lược 10
III. Chuổi giá trịvà mô hình 5 thếlực cạnh tranh. 12
Chương 2hân tích – đánh giá chiến lược hiện tại của Agribank. 15
I. Tổng quát mô hình quản trịchiến lược Agribank Việt Nam 15
1. Quátrình hình thành và phát triển Agribank Việt Nam 15
2. Cơcấu tổchức bộmáy của Agribank 15
3. Kết quảhoạt động kinh doanh từnăm 2006 - 2010 15
II. Đánh giá các chiến lược hiện tại của Agribank. 16
1. Sứmạng, mục tiêu 16
2. Phân tích khái quát các cơhội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu theo 17
Mô hình M.Porter.
3. Chương trình hành động chiến lược - Hoạt động hiệu quả18
4. Khách hàng mục tiêu. 19
5. Cố định hệthống. 19
6. Quá trình triển khai chiến lược của công ty theo bản đồchiến lược. 20
7. Đánh giá các chiến lược hiện tại của Agribank. 21
Chương 3 : Đềxuất các giải pháp nhằm cải thiện chiến lược Agribank 23
từnăm 2011-2015.
I. Sứmạng, mục tiêu 23
II . Các giải pháp chính 23
1. Giải pháp sản phẩm, dịch vụtối ưu 23
2. Giải pháp khách hàng toàn diện 24
3. Tổchức mạng lưới phân phối, nâng cao thương hiệu Agribank và phát 25
triển thịphần.
4. Giải pháp công nghệthông tín 25
Phần Kết Luận và Kiến nghị27
1. Kết luận 27
2. Kiến nghị27
2.1 Đối với nhà nước 27
2.2 Đối với ngân hàng nhà nước 28
Nguồn tài liệu tham khảo 29
Phụlục 30
- Phụlục số1 : Bảng câu hỏi phỏng vấn và câu trảlời của người 30
được phỏng vấn.
- Phụlục số2 : Mô hình Delta 36
- Phụlục số3 : Mô hình quản trịchiến lược toàn diện 37
- Phụlục số4 : Cơcấu 05 thếlực tác động cạnh tranh của Michall Porter 38
- Phụlục số5 : Sơ đồcơcấu tổchức Agribank. 39
- Phụlục số6 : Tình hình tài chính của Agribank từnăm 2006-2010 40
- Phụlục số7 : Ma trận SWOT của Agribank. 41
- Phụlục số8 : Thịphần các Ngân hàng thương mại lớn ởViệt Nam 43
năm 2010.
- Phụlục số9 : Cơcấu nguồn vốn huy động của Agribank từnăm 2006 – 2010 44
- Phụlục số10 : Nguồn vốn của Agribank giai đoạn năm 2006 - 2010 45
- Phụlục số11 : Tình hình cho vay theo thành phần kinh 2006-2010 46
- Phụlục số12 : Biểu đồtỷtrọng cho vay theo thành phần kinh tếnăm 2010 47
- Phụlục số13 : Một sốsản phẩm khác. 48
- Phụlục số14 : 50
- Phụlục số15 : Các nhóm sản phẩm. 52
- Phụlục số16 : Dựbáo khách hàng của Agribank đến năm 2015 55
- Phụlục số17 : Quản lý hoạt động tín dụng và phát triển nguồn nhân lực. 56

BẢN TÓM TẮT CỦA ĐỒÁN
Tiến trình hội nhập Quốc tế, đã mởra cơhội cho Agribank thu hút nguồn vốn nước
ngoài, tiếp cận được các công nghệtiên tiến, các sản phẩm, dịch vụmới và tiếp cận
được trình độquản lý hiện đại nhưng hội nhập cũng làm cho cạnh tranh ngày càng gay
gắt.
Mục tiêu của đồán: Sửdụng các mô hình đểphân tích, đánh giá những ưu điểm - hạn
chếcủa chiến lược Agribank Việt Nam và đềxuất giải pháp cải thiện đến năm 2015.
Để hoàn thiện đồán, tôi tiến hành sửdụng các phương pháp thu thập tài liệu sơcấp,
thứcấp. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia, phương pháp quan sát hành vi khách
hàng và phương pháp hồi qui nghiên cứu và coi đây là một công cụchính yếu nghiên
cứu và viết đồán. Bốcục của đồán chia làm 3 chương có quan hệnhân quảvới nhau :
Chương 1 Tổng quan lý thuyết; chương 2 phân tích đánh giá chiến lược hiện tại và
chương 3 đềxuất giải pháp hoàn thiện chiến lược đến năm 2015.
Kết quảthu được của đồán :
1. Khát quát nội dung và làm rõ sựcần thiết phải sửdụng mô hình Delta (DPM), mô
hình bản đồchiến lược (SM) và 05 lực lượng cạnh tranh để đánh giá và hoàn thiện
chiến lược tại Agribank đến năm 2015, nâng cao năng lực cạnh tranh của tổchức,
hoàn thiện bộmáy hoạt động hiệu quảvà đạt tới lợi nhuận tối ưu.
2. Qua phân tích cho thấy sựgắn kết trong hoạt động kinh doanh song vẫn chưa nêu rõ
sựkhác biệt vềsản phẩm, khách hàng và định vịhệthống tìm lợi thếphát triển, vượt
lên các đối thủcạnh tranh.
3. Agribank đến năm 2015 vẫn tập trung chiếm lĩnh thịtrường nông nghiệp, nông thôn
và nông dân, giữvững thịphần của 09 triệu hộgia đình sản xuất nông – lâm – ngư
nghiệp và các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
4. Agribank tiếp tục duy trì và phát triển sứmạng mang phồn thịnh đến khách hàng,
được khách hàng tín nhiệm, phân khúc thịtrường và khách hàng, gia tăng thương hiệu
“Agribank luôn hướng đến sựhoàn thiện vì khách hàng” bảo đảm lợi ích chính đáng
của khách hàng và của Agribank.
5. Tăng năng lực tài chính, hoàn thiện mô hình kiểm tra, kiểm soát nội bộtheo hướng
tiếp cận với thông lệquốc tế. Agribank cần phải tuyển dụng người tài, tăng cường đào
tạo, đãi ngộxứng đáng đểtạo môi trường thăng tiến và động lực làm việc, gắn bó với
quá trình phát triển của Agribank.

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đềtài :
Tiến trình hội nhập quốc tế, đã mởra cơhội cho các ngân hàng tiếp cận được các
nguồn vốn của nước ngoài, tiếp cận được các công nghệtiên tiến, trình độquản lý hiện
đại, đặc biệt là khảnăng mởra các sản phẩm dịch vụtiên tiến. Hội nhập cũng nảy sinh
nhiều thách thức vềcạnh tranh, đểtồn tại và phát triển đòi hỏi hệthống ngân hàng Việt
nam phải xây dựng và tổchức thực hiện hiệu quảchiến lược.
Những năm qua hệthống Agribank Việt Nam đã xây dựng và tổchức tốt bước đầu
chiến lược phát triển kinh doanh của mình trởthành một trong 10 ngân hàng hàng đầu
của Việt Nam.
Tuy vậy, nếu xem xét trong bối cảnh hội nhập sâu rộng vào nền kinh tếthếgiới,
thì Agribank Việt Nam cần hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho phù hợp với giai
đoạn 2011đến năm 2015 nhằm nắm bắt thời cơ, vượt trên thách thức đểphát triển
không ngừng. Là một cán bộquản lý của Agribank đồng thời là học viên MBA, đang
nghiên cứu môn quản trịchiến lược với các lý thuyết: mô hình Delta với 3 bộphận cấu
thành: khách hàng- sản phẩm- hệthống cấu trúc, với lý thuyết bản đồchiến lược, 5
lực lượng cạnh tranh của M. Porter và lý thuyết chuỗi giá trị.Tôi quyết định sửdụng
các lý thuyết đó để đềxuất chiến lược tại Agribank Việt nam. Xuất phát từthực tế đó,
tôi chọn đềtài “Phân tích- đánh giá và đềxuất chiến lược AGRIBANK đến năm
2015” làm đồán môn quản trịchiến lược, đểtốt nghiệp MBA.
2. Mục đích và mục tiêu của đồán.
Mục đích nghiên cứucủa đồán là phân tích – đánh giá những thành công, chưa
thành công trong quản trịchiến lược tại Agribank Việt Nam và đềxuất các chiến lược
mới đến năm 2015.
Mục tiêu:
- Phân tích những ưu – hạn chếcủa mô hình quản trịchiến lược hiện có.
- Sửdụng khung lý thuyết mô hình Delta, bản đồchiến lược, 5 lực lượng cạnh
tranh, chuổi giá trị để đềxuất hoàn thiện chiến lược AGRIBANK Việt Nam
đến 2015.
- Sau khi áp dụng mô hình quản trị đềxuất, thì AGRIBANKcó điều kiện phát triển sẽtăng được lợi nhuận.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Đểhoàn thành đồán, chúng tôi đã tiến hành phường pháp thu thập và nghiên cứu tài
liệu và coi đây là một công việc quan trọng cần thiết cho hoạt động nghiên cứu viết đồ
án.
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia là phương pháp thông qua tham khảo ý kiến
tưvấn của chuyên gia đểthu thập và xửlý nhanh những đánh giá dựbáo của các
chuyên gia. Quá trình áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia có thểchia
thành 3 giai đoạn: lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý kiến các chuyên gia vềcác vấn
đềcần tiến hành dựbáo và phân tích xửlý những đánh giá dựbáo của các chuyên
gia.
- Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của AGRIBANK.
Phương pháp quan sát hành vikhách hàng, hành vi của người nhân viên, quản trịviên
thông qua việc quan sát có hệthống, ghi nhận, mô tả, phân tích và giải thích, đểbiết
được mức độhài lòng và chưa hài lòng khi đến giao dịch tại các phòng giao dịch của
AGRIBANK. Đểbiết được hành vi người nhân viên quản trịviên đã làm cho khách
hàng hài lòng hay chưa. Từkết quảquan sát đó đểcó đềxuất các biện pháp gia tăng sự
hài lòng khách hàng từ2011- 2015.
- Phương pháp nghiên cứu đối chiếu (Cross methodology)
Phương pháp nghiên cứu đối chiếu sửdụng đểlàm rõ khảnăng cạnh tranh của
AGRIBANK với các đối thủtrong hệthống và khác hệthống.Khi sửdụng phương pháp
đối chiếu , chúng tôi dựa trên lý thuyết của M.Porter đểphân tích các lực lượng cạnh
tranh các ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter
Lý thuyết này sẽsửdụng khi nghiên cứu tìm cơhội- thách thức, lợi thế- bất lợi
thếcủa AGRIBANK , lập bảng ma trận SWOT.
- Thu thập tài liệu sơcấp (Xem phụlục số1)
Tài liệu sơcấp là tài liệu mà người nghiên cứu tựthu thập, phỏng vấn trực tiếp, hoặc
nguồn tài liệu cơbản, còn ít hoặc chưa được chú giải, nhằm bổsung nguồn tài liệu
chưa có mà đồán cần sửdụng.
- Phương pháp nghiên cứu – Tài liệu thứcấp.
Loại tài liệu nầy có nguồn gốc từtài liệu sơcấp đã được phân tích, giải thích và thảo
luận, diễn giải. Các nguồn tài liệu thứcấp như: sốliệu của Hiệp hội ngân hàng Việt
nam, các tài liệu của ngân hàng nhà nước Việt nam, tạp chí ngân hàng, sách lý thuyết
vềngân hàng, biên bản hội thảo khoa học vềtài chính – tiền tệ, internet, sách tham
khảo của các tác giảnước ngoài, luận văn, thông tin thống kê Sửsửdụng tài liệu thứ
cấp đểtrảlời các mục tiêu xác định trong đồán.
4. Đóng góp vềmặt lý thuyết
- Hoàn thành Đồán này : làm sáng tỏthêm lý thuyết quản trịchiến lược, bản đồchiến
lược trong bối cảnh Ngân hàng Việt nam.
- Giúp lãnh đạo ngân hàng tiếp thu phương pháp quản trịchiến lược hiện đại.
- Sau khi hoàn thành cũng giúp tôi nâng cao được kiến thức vào thực tiễn quản trịngân
hàng.
5. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụlục, đồán gồm 03 chương :
- Chương 1 : Tổng quan lý thuyết.
- Chương 2 : Phân tích – đánh giá chiến lược hiện tại của Agribank từnăm 2006
đến năm 2010.
- Chương 3 : Đềxuất cải thiện chiến lược và các giải pháp chính của Agribank từ
năm 2011-2015

Chương 1. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
Lý thuyết quản trịchiến lược có vai trò quan trọng đểcó thể đánh giá hiệu quảmô
hình chiến lược đang áp dụng tại tổchức – công ty. Đánh giá các chương trình hành
động, các giải pháp tổchức thực hiện và hiệu quả đạt được của nó trong việc thực hiện
mô hình chiến lược của tổchức – công ty. Vì vậy trong quá trình thực hiện đồán, tôi
sửdụng các lý thuyết đó mô hình Delta (DPM) , Bản đồchiến lược SM và Chuỗi giá
trịvà mô hình 5 thếlực cạnh. Các mô hình quản trịchiến lược này là bước phát triển
lý thuyết vềquản trịchiến lược hiện đại, bổsung hệthống khung lý thuyết hoàn chỉnh
đểthực hiện đềtài
I .Mô hình chiến lược Delta
DPMluôn xác định phát triển khách hàng toàn diện là trung tâm của quản trị
chiến lược. Sửdụng mô hình DPMsẽgiúp chúng ta đánh giá rõ ràng rằng chúng ta có
xem mục tiêu chiến lược coi khách hàng là trung tâm không? Khách hàng có phải là
mục tiêu mà công ty nhắm tới không, có phải là cơsởtạo ra động lực đểcông ty quản
trịtốt hơn không. Thực tếcông ty đã hiểu một cách sâu sắc những nhu cầu của khách
hàng và đã làm gì đểcó thểgiúp khách hàng một cách hiệu quảnhất, từ đó cũng buộc
chúng ta phải suy nghĩcần thay đổi hành động chiến lược nhưthếnào.
- Theo mô hình này, việc phân tích cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trịhơn là chiến
lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này xoay quanh 3 nhóm yếu tốquan trọng , chủ
chốt đối với bất cứdoanh nghiệp nào đó là khách hàng toàn diện, sản phẩm tối ưu và
thịtrường tối ưu có phù hợp với cấu trúc hiện tại của doanh nghiệp hay không?
* Sản phẩm tốt nhất: Việc định vịsản phẩm tốt nhất được xây dựng trên hình thức cổ
điển của cạnh tranh. Khách hàng bịthu hút bởi những đặc tính vốn có của bản thân sản
phẩm nhưcung cấp đặc điểm tòan diện sản phẩm, chi phí thấp, lợi thếvềgiá cho
khách hàng hoặc sựkhác biệt hóa sản phẩm. Vềquy mô, mô hình sẽchú trọng đến sản
phẩm và thịtrường. Mối liên kết sẽ được thểhiện bằng việc liên hệ đến sản phẩm, sản
phẩm đầu tiên đưa ra thịtrường và thiết kếvượt trội.
* Giải pháp khách hàng: đây là sự đảo ngược từphương pháp tiếp cận sản phẩm tốt
nhất. Chúng ta sẽtìm kiếm sựhiểu biết sâu sắc và mối quan hệkhách hàng thông qua
phạm vi: tăng cường cung cấp nhiều loại sản phẩm, chia nhóm khách hàng, tăng liên
kết doanh nghiệp bằng việc liên doanh phát triển và sửdụng nguồn lực bên trong.
Đánh giá qui mô sẽthông qua lượng khách hàng và tỷlệkhách hàng sửdụng dịch vụ.

NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo sư. TSKH Nguyễn Duy Gia (2009) - Quản trịchiến lược ngân hàng,
NXB đại học quốc gia Thành phốHồChí Minh.
2. Fred R.David (2000), khái luận vềquản trịchiến lược, Nxb Thống kê,
TPHCM
3. Garry D.Smith (1998), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Thống kê,
TPHCM
4. Michael Hammer, James Champy (1996), Tái lập doanh nghiệp, VũTiến
Phúc dịch, Nxb Trẻ, TPHCM
5. PGS.TS. Đào Duy Huân (2007), Quản trịchiến lược, Nxb Thống kê, TPHCM
6. Đặng Công Hoàn (2004), Chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng theo mô
hình cạnh tranh của Michael Porter, Tạp chí NH số11/2004
7. Trần Đình Định (2004), Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
thương mại Việt nam, Tạp chí Thịtrường tài chính tiền tệ01/01/2004.
8. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007), Quản trịchiến
lược phát triển vịthếcạnh tranh, NXB Thống Kê, Hà Nội.
9. Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và kỹthuật,
Hà Nội.
10. Ngân hàng nhà nước, Chiến lược phát triển dịch vụngân hàng giai đoạn
2006-2010, số912/NHNN-CLPT
11. Ngân hàng thếgiới (2000), Dựbáo vềnền kinh tếViệt nam đến 2010
12. Các sốliệu tổng hợp hàng tháng của NHNN chi nhánh Tp.HCM.
13. Báo cáo tổng kết của Agribank
14. Một sốtrang web: www.mof.gov.vn, www.bidv.com.vn, www.icb.com.vn,
www.vietcombank.com.vn, www.agribank.com.vn