Tài liệu Một số kiến nghị trong quá trình xây dựng văn hoá quản trị rủi ro của doanh nghiệp.

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ TRONG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA DOANH NGHIỆP.

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ TRONG QUÁ TR̀NH XÂY DỰNG VĂN HOÁ QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA DOANH NGHIỆP.
4.1 Nh́n nhận đúng mức về tầm quan trọng của hoạt động quản trị rủi ro:
Nên có riêng một bộ phận chuyên trách về quản trị rủi ro, để kiểm soát rủi ro cho toàn bộ công ty. Tốt nhất bộ phận này nên độc lập với các bộ phận khác để đảm bảo tính khách quan, và đồng thời không bị hạn chế tầm hoạt động của nó, ở các công ty lớn th́ bộ phận này thuộc quyền kiểm soát của Hội đồng quản trị nên nó có thể kiểm soát toàn bộ hoạt động của công ty. Những việc mà bộ phận này cần đảm nhiệm là:
· Xây dựng chương tŕnh quản trị rủi ro đảm bảo thống nhất thực hiện trong toàn doanh nghiệp.
· Nhận diện những rủi ro doanh nghiệp đối mặt, tiến hành đánh giá, xây dựng quy tŕnh để ứng phó với rủi ro đây là công việc phải thực hiện thường xuyên.
· Phối hợp hoạt động với các bộ phận khác, bởi rủi ro tồn tại trong mọi hoạt động của doanh nghiệp các bộ phận này khi đưa ra quyết định cần thông qua bộ phận quản trị rủi ro, có thể nó rườm rà nhưng đảm bảo được rằng các bộ phận khác không v́ chạy theo mục tiêu kinh doanh mà lơ là với rủi ro gặp phải.
· Thường xuyên giám sát việc thực hiện các chương tŕnh quản trị rủi ro, điều chỉnh kịp thời trước những rủi ro biến động lớn.
Tuy nhiên, muốn có một hệ thống quản lư rủi ro hiệu quả các doanh nghiệp Việt Nam phải có chính sách và xác định được phương pháp tiếp cận nêu rơ trách nhiệm quản lư rủi ro trong toàn bộ doanh nghiệp. Theo đó, hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xác định hướng chiến lược và cơ cấu chức năng quản lư rủi ro đảm bảo cho hệ thống hoạt động hiệu quả nhất. Các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp có trách nhiệm quản lư rủi ro hàng ngày, gắn kết việc nhận thức và tuyên truyền về quản lư rủi ro nhằm nâng cao nhận thức thực hiện, kiểm toán nội bộ phải đảm bảo công tác quản lư rủi ro được thực thi có hiệu quả thông qua việc đánh giá theo chương tŕnh, kế hoạch kiểm toán. Điều quan trọng là nó phải được thiết kế đồng bộ, gắn kết chặt chẽ với chiến lược phát triển của DN, các công cụ phục vụ quản lư rủi ro phải được thiết kế phù hợp với các công đoạn khác nhau trong toàn bộ qui tŕnh kinh doanh. Lănh đạo doanh nghiệp phải tạo mọi điều kiện và cam kết mạnh mẽ cho hệ thống quản lư rủi ro vận hành hiệu quả.
4.2 Những điều cần tránh để doanh nghiệp quản trị rủi ro hiệu quả:
“Sự lạc quan thái quá” có thể là nguyên nhân dẫn đến rủi ro cho doanh nghiệp. Một thời gian dài, các doanh nghiệp trong nước đă quen với những biến động quá nhỏ hoặc gần như ổn định của các yếu tố thị trường. Với suy nghĩ Nhà nước sẽ bảo vệ tất cả các nhân tố thị trường ổn định như “ Lăi suất sẽ không biến động nhiều, tỷ giá sẽ duy tŕ ở biên độ nhỏ”, chính điều này trực tiếp đưa doanh nghiệp tới rủi ro bởi những cam kết gia nhập WTO không cho phép sự điều chỉnh quá sâu của Nhà nước. Tốt hơn doanh nghiệp nên tự lực đối phó và cảnh giác rủi ro thay v́ trông chờ vào “ḷng tốt” của Nhà nước.
Văn hoá trách nhiệm trong doanh nghiệp, khi một cá nhân nào đó áp dụng kiến thức mới trong công tác quản trị rủi ro và không may là thất bại, nếu ta trách móc anh ta rằng sao không để nguyên như trước và phê phán về sự thất bại đó, th́ chắc chắn rằng không ai c̣n muốn “thử” thêm một lần nữa và rủi ro đó vẫn tồn tại măi măi. Doanh nghiệp nên tạo môi truờng làm việc thoải mái để mọi người có thể tự do nêu ư kiến của ḿnh về những rủi ro mà họ gặp phải trong khi làm việc, khuyến khích nâng cao hiểu biết và áp dụng những công cụ quản trị mới của nhân viên, có như thế mới tạo được sự gắn kết, làm việc hết ḿnh mà trên hơn cả là ư thức pḥng ngừa rủi ro của mọi người trong doanh nghiệp.
“Qúa say sưa với chiến thắng”, trong quá tŕnh phát triển doanh nghiệp đôi khi mở rộng hoạt động của ḿnh sang nhiều lĩnh vực khác, quy mô tăng trong khi năng lực quản lư không theo kịp. Càng nguy hiểm hơn nếu như doanh nghiệp mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực mà ḿnh không nắm rơ, rủi ro sẽ rất lớn khi không được đánh giá đúng. Do đó khi tăng quy mô kinh doanh phải đồng thời phải tăng năng lực quản lư như thuê thêm chuyên gia, nhân viên, đánh giá tổng thể lại rủi ro của doanh nghiệp. Đối với lĩnh vực mới cần phải có một đội ngũ nhân viên thực sự am hiểu về lĩnh vực muốn mở rộng kinh doanh, đồng thời xem xét rủi ro từ các chiến lược kinh doanh này trong tổng thể rủi ro của công ty.
Rập khuôn chương tŕnh quản trị rủi ro của những công ty thành đạt, tuỳ thuộc vào quy mô, khả năng và năng lực của từng công ty mà xây dựng cho ḿnh một chương tŕnh quản trị riêng phù hợp. Không thể thấy rằng Goldman Sachs thiết lập chu tŕnh quản trị rủi ro thật hợp lư và thành công th́ nghĩ rằng nó cũng sẽ thành công với doanh nghiệp của ḿnh. Ví dụ với quy mô doanh nghiệp vừa, hoạt động kinh doanh không quá phức tạp th́ không thể tổ chức quá nhiều khâu giám sát, nếu như thế lại rơi vào t́nh trạng “cẩn trọng quá mức” và sẽ tốn nhiều chi phí không cần thiết cho sự “cẩn trọng” này. Điều quan trọng khi ta học tập vấn đề quản trị ở những công ty thành công này không phải là làm theo y như những ǵ họ đă làm, mà điều cần phải học tập là ư thức của họ, thái độ và cách ứng phó với rủi ro khi họ đối mặt như thế nào, từ đó thiết lập chiến lược quản trị rủi ro phù hợp với những ǵ mà doanh nghiệp đang có.
4.3 Khủng hoảng xảy ra doanh nghiệp Việt Nam cần phải có những điều chỉnh hợp lư.