Thạc Sĩ Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại Trung tâm điện thoại di động S- TELECOM

Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại Trung tâm điện thoại di động S- TELECOM
-- 30 --
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị và quản trị chiến lược được nghiên cứu và
ứng dụng trong chương này từ việc nghiên cứu tài liệu của các tác giả nổi tiếng là
Fred R. David về khái luận của quản trị chiến lược và Philip Kotler về Quản Trị
Tiếp Thị.
1. Khái luận quản trị chiến lược có đề cập về ba cấp độ chiến lược là
chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), Chiến lược cấp đơn vị (Business
Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy). Ngoài ra, khái
luận về chiến lược còn nêu bật được qui trình quản trị chiến lược qua 3 giai đoạn là
giai đoạn hình thành, giai đoạn thực hiện và giai đoạn đánh giá chiến lược. Ở giai
đoạn hình thành, nhà quản trị chiến lược thực hiện dựa trên sự phân tích 9 ma trận
chiến lược cụ thể như các ma trận E.F.E, ma trận I.F.E, ma trận I.C.M cho giai
đoạn nhập vào và các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E, Grand Strategy cho
giai đoạn kết hợp và ma trận QSPM cho giai đoạn quyết định.
2. Quản Trị Tiếp Thị được trình bày qua các định nghĩa cơ bản về tiếp
thị, thị trường và đặc biệt là qui trình Quản Trị Tiếp Thị theo mô hình: Research +
STP + 4P + I + C. Trong đó, Research được đưa vào những khái niệm mới được
ứng dụng thực tiễn ở thị trường Việt Nam và do các công ty cung cấp dịch vụ
nghiên cứu thị trường AC Nielsen và TNS thực hiện.
3. Với khái luận quản trị chiến lược và Quản Trị Tiếp Thị, chương này
cụ thể hóa chiến lược tiếp thị và đặc biệt đề cập đến kế hoạch tiếp thị như một phần
của việc thực hiện chiến lược tiếp thị. Kế hoạch tiếp thị được đưa ra từ quan điểm
của Philip Kotler mà trong đó chú trọng nhất của chiến lược tiếp thị là các hoạt
động tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication –
IMC). Chương này còn đề cập đến một số khái niệm cơ bản về các chỉ số truyền
thông được ứng dụng phổ biến bởi các công ty có thiên hướng tiếp thị ở thị trường
Việt Nam. -- 55 --
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Tổng quan về thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam, và cột mốc S-Fone tham gia thị trường
ĐTDĐ vào ngày 01 tháng 07 năm 2003 đã phá vỡ thế độc quyền của 2 ông lớn
MobiFone và Vinaphone cùng với sự tham gia thị trường đáng ghi nhận của Viettel
Mobile vào ngày 15 tháng 10 năm 2005 đã biến sự cạnh tranh trở nên mạnh mẽ và
người tiêu dùng bắt đầu hưởng lợi chính từ sự cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch
vụ ĐTDĐ ở thị trường Việt Nam. Ngoài ra, chương này còn nêu bật
1. Tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom,
với thực trạng về sản phẩm, giá cước, kênh phân phối và các hoạt động yểm trợ.
Trong đó, nổi bật nhất là các hoạt động tiếp thị truyền thông. S-Telecom đã đầu tư
không ít cho việc xây dựng thương hiệu nhưng kết quả không được như mong muốn
do sự không đồng bộ trong việc lập và triển khai các loại hình chiến lược mà đặc
biệt là chiến lược cấp công ty và các chiến lược cấp chức năng. Giá trị thương hiệu
không tăng lên cùng với chi phí cho tiếp thị truyền thông mà còn bị giảm đi do
những sai lầm cơ bản trong thực thi chiến lược. Tuy nhiên, cũng có một ghi nhận
đáng khích lệ qua chương trình ĐTTT khi số thuê bao tăng lên đáng kể qua chiến
lược hạ thấp chi phí gia nhập mạng.
2. Đối thủ cạnh tranh cũng được nêu bật với ưu thế về thị phần và doanh thu đạt
được của 2 ông lớn là MobiFone và Vinaphone cũng như những cơ hội mà Viettel
Mobile có được khi chọn chiến lược phủ sóng toàn quốc và ưu thế thị trường máy
điện thoại GSM do các nhà cung cấp máy điện thoại GSM như Nokia, Samsung,
Motorola, Sony-Erission, v.v. tham gia cung cấp. Ngoài ra, chương này cũng giới
thiệu 2 nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ tiềm năng là Hanoi Telecom và VP Telecom
chuẩn bị gia nhập ngành năm 2006.
3. Thái độ và hành vi tiêu dùng của khách hàng hiện tại và tiềm năng đối với thị
trường ĐTDĐ ở Việt Nam cũng được đề cập qua kết quả của cuộc nghiên cứu thị
trường được thực hiện bởi AC Nielsen tháng 06 năm 2005. -- 56 --
4. Môi trường kinh doanh cho thấy rõ đặc thù của ngành và luật đầu tư nước
ngoài đối với thị trường viễn thông Việt Nam là chưa được mở rộng. Hầu hết các
nhà đầu tư nước ngoài khi tham gia thị trường này điều phải thông qua hình thức
hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC).
5. Các chiến lược cấp công ty và cấp chức năng hoạt động không đồng bộ được
thể hiện qua 5 vấn đề tồn tại như chưa có kế hoạch rõ ràng, bối rối trong việc kiểm
soát hiệu quả thương hiệu, các cấp chiến lược thực hiện không đồng bộ, chưa nhận
thức đầy đủ về hành vi và thái độ của khách hàng, chưa nhất quán trọng việc xây
dựng thương hiệu
Chương này nêu lên luận chứng cơ bản cùng với các luận cứ ở chương trước làm cơ
sở để đưa ra một số giải pháp tiếp thị nhằm năng cao hiệu quả quản trị chiến lược
tại trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom. -- 79 --
3.2.6. Lập ngân sách tiếp thị năm 2006 (Budget 2006)
Ngân sách tiếp thị năm 2006 có thể phát họa như Bảng 7.
Ngân s Ngân s i dung i dung
Nguồn máy ĐTDĐ
& chương trình
ĐTTT một phần
ã Ngân sách 2006 cho các dòng máy là 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT một phần)
máy cấp cao là 8,5 triệu U$, máy cấp trung là 12,7triệu U$, máy cấp thấp là 3triệu U$
ã Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$
ã Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$
ã Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = 3 triệu U$
24.200 24.200
(1.000U$) (1.000U$)
Nâng cấp hệ thống
Phân phối
ã Xây dựng 2 Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ ở Tp.HCM và Hà Nội (2 triệu U$)
ã Nhân đôi kênh phân phối khi phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = 3 Triệu U$)
Tái định vị S-Fone
ã Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu và tái định vị thương hiệu
ã Thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng)
Nghiên cứu thị trường
ã 4 dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) và 2 dự án định tính (FGD)
ã U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$)
5.000 5.000
2.400 2.400
ng c ng c 33.284 33.284
Ngân sách dự phòng
ã khoảng 5 % tổng ngân sách của các hoạt động trên (điều chỉnh các hoạt động tiếp thị
nếu cần thiết)
1,600 1,600
Ngân s Ngân s i dung i dung
Nguồn máy ĐTDĐ
& chương trình
ĐTTT một phần
ã Ngân sách 2006 cho các dòng máy là 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT một phần)
máy cấp cao là 8,5 triệu U$, máy cấp trung là 12,7triệu U$, máy cấp thấp là 3triệu U$
ã Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$
ã Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$
ã Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = 3 triệu U$
24.200 24.200
Nguồn máy ĐTDĐ
& chương trình
ĐTTT một phần
ã Ngân sách 2006 cho các dòng máy là 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT một phần)
máy cấp cao là 8,5 triệu U$, máy cấp trung là 12,7triệu U$, máy cấp thấp là 3triệu U$
ã Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$
ã Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$
ã Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = 3 triệu U$
Nguồn máy ĐTDĐ
& chương trình
ĐTTT một phần
ã Ngân sách 2006 cho các dòng máy là 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT một phần)
máy cấp cao là 8,5 triệu U$, máy cấp trung là 12,7triệu U$, máy cấp thấp là 3triệu U$
ã Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$
ã Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$
ã Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = 3 triệu U$
24.200 24.200
(1.000U$) (1.000U$)
Nâng cấp hệ thống
Phân phối
ã Xây dựng 2 Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ ở Tp.HCM và Hà Nội (2 triệu U$)
ã Nhân đôi kênh phân phối khi phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = 3 Triệu U$)
Tái định vị S-Fone
ã Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu và tái định vị thương hiệu
ã Thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng)
Nghiên cứu thị trường
ã 4 dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) và 2 dự án định tính (FGD)
ã U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$)
5.000 5.000
2.400 2.400
Nâng cấp hệ thống
Phân phối
ã Xây dựng 2 Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ ở Tp.HCM và Hà Nội (2 triệu U$)
ã Nhân đôi kênh phân phối khi phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = 3 Triệu U$)
Nâng cấp hệ thống
Phân phối
ã Xây dựng 2 Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ ở Tp.HCM và Hà Nội (2 triệu U$)
ã Nhân đôi kênh phân phối khi phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = 3 Triệu U$)
Tái định vị S-Fone
ã Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu và tái định vị thương hiệu
ã Thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng)
Tái định vị S-Fone
ã Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu và tái định vị thương hiệu
ã Thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng)
Nghiên cứu thị trường
ã 4 dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) và 2 dự án định tính (FGD)
ã U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$)
Nghiên cứu thị trường
ã 4 dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) và 2 dự án định tính (FGD)
ã U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$)
5.000 5.000
2.400 2.400
5.000 5.000
2.400 2.400
ng c ng c 33.284 33.284
Ngân sách dự phòng
ã khoảng 5 % tổng ngân sách của các hoạt động trên (điều chỉnh các hoạt động tiếp thị
nếu cần thiết)
Ngân sách dự phòng 1,600 1,600
ã khoảng 5 % tổng ngân sách của các hoạt động trên (điều chỉnh các hoạt động tiếp thị
nếu cần thiết)
Ngân sách dự phòng
ã khoảng 5 % tổng ngân sách của các hoạt động trên (điều chỉnh các hoạt động tiếp thị
nếu cần thiết)
1,600 1,600
Bảng 7: Ngân sách tiếp thị năm 2006
Ở phần xác định mục tiêu (3.2.1), doanh thu dự kiến của trung tâm ĐTDĐ STelecom trong năm 2006 là 71.095.470 U$ vì thế ngân sách 33.284.000 U$ cho
năm 2006 là chấp nhân được khi doanh thu của ngành tăng theo thuê bao tích lũy.
Tuy nhiên, các hoạt động tiếp thị của năm 2006 có thể thay đổi theo sự thay đổi
nhanh chóng của thị trường. Do đó, các nhà Quản Trị Tiếp Thị phải theo sát kế
hoạch tiếp thị và điều chỉnh các chương trình hành động nếu như định hướng tiếp
thị đã không còn phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ
S-Telecom. Trong đó, các bước thực hiện được đề cập như sau:
1. Thiết lập lại chiến lược đã được chú trong ở chương này. Tuy nhiên, các ma
trận được nghiên cứu là E.F.E, I.F.E và I.C.M cho giai đoạn nhập vào và
ma trận SWOT cho giai đoạn kết hợp, các ma trận SPACE, BCG, I.E và
Grand Strategy không được đề cập nhưng vẫn được xem xét để tham khảo. -- 80 --
Giai đoạn chọn lựa được thực hiện dựa trên ma trận QSPM. Chiến lược cấp
công ty gồm 4 chiến lược cấp chức năng được hình thành.
2. Định hướng chiến lược khi hiện tại vẫn chưa đưa ra một chiến lược rõ ràng
cho từng năm, đề tài này sẽ chọn mốt năm 2006 làm cơ sở cho việc ứng dụng
chiến lược tiếp thị qua các chương trình hành động là các hoạt động lập kế
hoạch và thực hiện kế hoạch tiếp thị năm 2006. Nhà Quản Trị Tiếp Thị Cụ
thể chiến lược qua các bước như theo sát các chương trình hành động của
chiến lược cấp công ty, thực hiện chương trình ĐTTT một phần, phân
khúc thị trường nhắm vào giới trẻ, tái định vị lại thương hiệu S-Fone,
đẩy mạnh các hoạt động hoàn thiện sản phẩm, đưa ra lộ trình giảm cước
hợp lý, nâng cấp hệ thống phân phối, thực hiện các hoạt động tiếp thị
truyền thông đồng bộ với các chiến lược cấp chức năng khác.
3. Đánh giá các hoạt động tiếp thị mà cụ thể nhất là các thuộc tính được phản
ánh từ phía khách hàng qua các cuộc nghiên cứu thị trường, hoặc thông tin
của hệ thống thông tin quản trị nhằm điều chỉnh lại chiến lược nếu cần thiết.
4. Việc thực hiện kế hoạch tiếp thị cũng được phát họa qua nhằm ước lượng
thời gian và nhìn rõ hơn các bước thực hiện cũng như đối soát các hoạt động
của mình so với đối thủ cạnh tranh hay các cột mốc của sự thay đổi từ thái độ
và hành vi của người tiêu dùng để giúp nhà quản trị nhìn vấn đề một cách rõ
ràng. Ngân sách tiếp thị cũng được dự trù nhằm tận dụng cơ hội lớn khi
ngành đang phát triển rất nhanh và có tiềm năng cực lớn và doanh thu
dựa trên thuê bao tích lũy.
So với thực trạng chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom, các giải pháp
này đưa ra được sự đồng bộ trong quá trình thực hiện tiếp thị và cụ thể hóa các bước
thực hiện kế hoạch tiếp thị cũng như một số phương pháp đánh giá qua các cuộc
nghiên cứu thị trường để điều chỉnh chiến lược hợp lý nếu cần thiết.