Thạc Sĩ Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp_trường hợp nghiên cứu tại V

Luận văn: Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp_trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam

1. i MỤC LỤC ----------- CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU .1 1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3 1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU .4 1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5 1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .5 1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .6 1.7. BỐ CỤC 7 CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT 9 2.1. GIỚI THIỆU 9 2.2. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO 9 2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO . 9 2.2.2. TỔNG QUAN CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO 11 2.3. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 32 2.3.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO . 32 2.3.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO BA CHIỀU . 34 2.3.3 CƠ SỞ CỦA VIỆC LỰA CHỌN LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 38 2.3.3.1 BỐI CẢNH THỰC TIỄN 38 2.3.3.2 BỐI CẢNH LÝ THUYẾT . 41 2.4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP (Firm Performance) 43 2.4.1 ĐỊNH NGHĨA KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 43 2.4.2. YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP. 45 2.4.3 CÁC CHỈ TIÊU TRONG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP . 46 2.4.4 CƠ SỞ LỰA CHỌN CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG NGHIÊN CỨU. 51
2. ii 2.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC ĐỊNH HƯỚNG TRONG MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 51 2.6. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 57 2.6.1. MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 57 2.6.1.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động tài chính. 57 2.6.1.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến khách hàng. . 59 2.6.1.3 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến quy trình nội bộ. 62 2.6.1.4 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến học tập và phát triển 65 2.6.2 CÁC GIẢ THUYẾT TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU . 67 2.6.2.1 Mối quan hệ giữa định hướng nhiệm vụ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 67 2.6.2.2 Mối quan hệ giữa định hướng quan hệ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 68 2.6.2.3 Mối quan hệ giữa định hướng đại diện/tham gia và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. . 69 CHƯƠNG 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .72 3.1 GIỚI THIỆU .72 3.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU. 72 3.3. XÂY DỰNG THANG ĐO .74 3.3.1 Phương pháp xây dựng thang đo .74 3.3.2 Phương pháp đánh giá sơ bộ thang đo 75 3.3.3 Phương pháp kiểm định thang đo cho mô hình nghiên cứu. 75 3.4 Nghiên cứu định tính cho thang đo mô hình lãnh đạo. . 78 3.4.1 Phát triển thang đo cho định hướng nhiệm vụ (Task Orientation) . 78 3.4.2. Phát triển thang đo cho định hướng quan hệ (Relation Orientation) . 80
3. iii 3.4. 3 Phát triển thang đo cho định hướng đại diện/tham gia 81 3.4.4 Nghiên cứu định tính thang đo kết quả doanh nghiệp . 82 3.5 Thiết kế bảng câu hỏi. . 86 3.6 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ. .87 3.6.1.Kiểm định thang đo sơ bộ bằng độ tin cậy 88 3.6.2.Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 89 3.7. ĐẶC ĐIỄM MẪU TRONG NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC .93 3.7.1. Đối tượng khảo sát và kích thước mẫu 93 3.7.2 Đặc điểm mẫu . 94 3.8. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA .98 3.8.1 Kết quả CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa) . 99 3.8.2 Kết quả CFA của định hướng quan hệ (chuẩn hóa) 100 3.8.3 Kết quả CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa) . 102 3.8.4 Kết quả CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa) 103 3.8.5 Kết quả CFA của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp (FP) . 105 3.9 KIỂM ĐỊNH GIÁ TRỊ PHÂN BIỆT GIỮA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU. .108 CHƯƠNG 4 - KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 112 4.1 GIỚI THIỆU .112 4.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 112 4.3. KIỂM ĐỊNH ƯỚC LƯỢNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG BOOTSTRAP 114 4.4 KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 114 4.4.1 Kiểm định giả thuyết H1 . 115 4.4.2 Kiểm định giả thuyết H2 . 115 4.4.3 Kiểm định giả thuyết H3 . 115 4.5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ 116 CHƯƠNG 5 - HÀM Ý & KẾT LUẬN 125
4. iv CỦA NGHIÊN CỨU 125 5.1 HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO DOANH NGHIỆP .125 5.2 HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO NGƯỜI LÃNH ĐẠO .131 5.2.1. Hàm ý nghiên cứu có liên quan đến định hướng nhiệm vụ . 132 5.2.2. Những nhiệm vụ lãnh đạo trọng tâm cần thực hiện . 135 5.2.3. Hàm ý nghiên cứu liên quan đến xây dựng văn hóa tổ chức để phát triển định hướng quan hệ 136 5.2.4. Hàm ý nghiên cứu có liên quan đến hoàn thiện hình ảnh của người lãnh đạo để xây dựng định hướng đại diện/tham gia 140 5.3. NHỮNG ĐÓNG GÓP CHÍNH CỦA LUẬN ÁN .147 5.3.1. Đóng góp lý thuyết . 147 5.3.2. Đóng góp về thực tiễn 148 5.4 – HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU 149 5.5. GỢI Ý HƯỚNG NGHIÊN CỨU .149 KẾT LUẬN 151 TÀI LIỆU THAM KHẢO 153 PHỤ LỤC .168
5. v DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo .14 Bảng 2.2. So sánh lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ và mới về chất 30 Bảng 2.3 : Mối quan hệ của các nhân tố trong mô hình lãnh đạo ba chiều .55 Bảng 2.4 : Minh họa khoảng cách nghiên cứu .56 Bảng 3.1 - Thang đo các thành phần trong nghiên cứu 85 Bảng 3.2 - Kết quả EFA và hệ số độ tin cậy của thang đo lãnh đạo ba chiều. .91 Bảng 3.3 - Kết quả EFA và hệ số độ tin cậy của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp .93 Bảng 3.4. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ 100 Bảng 3.5. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng quan hệ (chuẩn hóa) .101 Bảng 3.6. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa) .103 Bảng 3.7. - Tương quan giữa các biến quan sát và các thành phần của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều. .105 Bảng 3.8. - Tương quan giữa các thành phần của thang đo kết quả doanh nghiệp 106 Bảng 3.9 Kết quả phân tích CFA thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp 107 Bảng 3.10 - Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình tới hạn .110 Bảng 4.1: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) .112 Bảng 4.2 – Phân phối Bootstrap 114 Bảng 5.1. Ảnh hưởng của các thành phần nghiên cứu (chuẩn hóa) .125 Bảng 5.2. Ảnh hưởng của các định hướng trong mô hình đến các thành phần kết quả (chuẩn hóa) .126
6. vi DANH MỤC HÌNH --------- Hình 2.1: Lãnh đạo theo hành vi 16 Hình 2.2. Lý thuyết lãnh đạo mạng lưới. Blake và McGanse, (1991) . 18 Hình 2.3. Mối quan hệ giữa phong cách của người lãnh đạo và mức độ trưởng thành của người lao động; 21 Hình 2.4. Mô hình Path- Goal 24 Hình 2.5. Các tình huống trong mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của 26 Hình 2.6. Hiệu quả lãnh đạo theo mô hình Fiedler . 26 Hình 2.7. Mô hình lãnh đạo 3 chiều . 42 Hình 2.8 : Mô hình lý thuyết đề xuất 70 Hình 3.1 - Kết quả CFA của thang do định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa) 100 Hình 3.2 - Kết quả CFA của thang đo định hướng quan hệ (chuẩn hóa) 101 Hình 3.3 - Kết quả CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa)102 Hình 3.4 - CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa) 104 Hình 3.5 - CFA của thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp . 107 Hình 3.6 - Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn . 109 Hình 4.1 - Kết quả ước lượng (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu 113
7. vii DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ Tiếng Anh Tiếng Việt Achievemenet-orientated Định hướng thành tích Autocratic Tính độc đoán Autocratic leadership style Phong cách lãnh đạo độc đoán Authority compliance management Quản trị dạng phục tùng Behavioural theories Lý thuyết hành vi Boss-centred Cấp trên là trung tâm Cognitive resource theory Lý thuyết nguồn lực tri thức Consideration structure Quan tâm đến con người Contigency leadership theory Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên Contingent rewards Thưởng đột xuất Country club management Quản trị dạng câu lạc bộ Democratic Tính dân chủ Democratic leadership style Phong cách lãnh đạo dân chủ Emotional intelligence Thông minh xúc cảm Full- range leadership model Mô hình lãnh đạo kết hợp Great Man theories Lý thuyết người lãnh đạo vĩ đại Idealized influence Ảnh hưởng bởi lý tưởng Inspirational motivation Động viên truyền cảm hứng Initiation structure Quan tâm đến công việc Intellectual stimulation Khuyến khích thông minh Impoverished management Quản trị cạn kiệt Laisser-faire leadership Lãnh đạo không can thiệp Leaders subtitutes theory Lý thuyết người lãnh đạo thay thế Leadership grid Lãnh đạo dạng mạng lưới Leadership behavior description Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo questionaire Leadership transition. Chuyển dạng lãnh đạo Leader assimilation Lãnh đạo đồng hoá Leader- Member relations Mối quan hệ của người lãnh đạo – với các thành viên Management by exception Quản lý bằng ngoại lệ
8. viii Management by exception passive Quản lý bằng ngoại lệ thụ động Managerial practices survey Khảo sát thực tiễn quản trị ( MPS) Middle of the road management Quản trị dạng trung dung Multiple linkages model Mô hình đa liên kết Multifactor leadership questionaire Bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố (MLQ) Path goal theory Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu Participative leasership Lãnh đạo tham gia Position power Quyền lực vị trí Primal leadership Lãnh đạo căn bản Relational leadership model Mô hình lãnh đạo quan hệ Relation orientation Định hướng quan hệ Representaion/ Participation orientation Định hướng đại diện/tham gia Servant leadership Lãnh đạo phục vụ Situational leadership Lãnh đạo theo tình huống Subordinate- centred Cấp dưới là trung tâm Supportive leadership Lãnh đạo hỗ trợ Successful leader traits Những phẩm chất của người lãnh đạo thành công Task Orientation Định hướng nhiệm vụ The Goal-setting principle Nguyên tắc xây dựng mục tiêu The performance principle Nguyên tắc thành tích The building- Skill principle Nguyên tắc xây dựng kỹ năng The on-the- job support principle Nguyên tắc dựa trên hỗ trợ công việc The practise principle Nguyên tắc rèn luyện The feedback principle Nguyên tắc phản hồi The expectation principle Nguyên tắc kỳ vọng Transactional leadership Lãnh đạo nghiệp vụ Trait theory Lý thuyết phẩm chất Transformational theory Lý thuyết lãnh đạo mới về chất The multiframe leadership theory Lý thuyết lãnh đạo nhiều thành phần Three dimensionnal model of leadership Mô hình lãnh đạo ba chiều
9. 1 CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU 1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI Trong mỗi tổ chức, việc ứng dụng và phát triển mô hình lãnh đạo luôn là vấn đề cần thiết. Quá trình này trải qua rất nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổ sung bởi nó gắn liền với nhu cầu và đòi hỏi của thực tế. Song, đây cũng chính là văn hóa riêng có, là sức mạnh, tài sản, nhu cầu và sự đóng góp tiềm tàng của cá nhân trong tổ chức (Karin & đtg, 2010). Mặt khác, khả năng sáng tạo và năng lực lãnh đạo đều có thể xuất hiện trong mỗi cá nhân ở từng hoàn cảnh cụ thể. Nhưng, bất kỳ ai dù ở vào vị trí lãnh đạo nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ chung và rất căn bản đó là: động viên, phát huy, tập hợp và quản trị các nguồn lực thông qua công cụ quản trị và bộ máy giúp giúp việc của mình nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho tổ chức. Xét theo quan điểm của quản trị học (H.Koontz & C.O’Donnell,1976), lãnh đạo là khả năng thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác để đạt được những mục tiêu đề ra và lãnh đạo không chỉ là hoạt động đơn lẻ, mà là hàng loạt những hoạt động nối tiếp nhau. Nhà lãnh đạo thành công luôn phối hợp với cấp dưới và đồng nghiệp của mình để tạo ra tầm nhìn, chiến lược cho tổ chức do đó, để lãnh đạo tổ chức thành công, người lãnh đạo cần biết quản trị tốt nguồn nhân lực, biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách truyền cảm hứng, động viên và phối hợp mục tiêu cá nhân sao cho hài hòa với mục tiêu của tập thể, để từ đó nâng cao hiệu quả của tổ chức. Trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công. Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều, nhưng không thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng đầu, bởi theo Bass (1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức, cũng như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo. Ngoài ra, Karin & đtg (2010) cho rằng thực tiễn thay đổi nhanh chóng đòi hỏi ngày càng cần nhiều các mô hình lãnh đạo mới, linh hoạt và phù hợp hơn. Khi vận dụng bất kỳ mô hình lãnh đạo
10. 2 nào, các nhà lãnh đạo cũng cần phải cân nhắc đến các yếu tố đặc thù của tổ chức như: địa lý, văn hóa, tôn giáo, tập quán . để điều chỉnh. Do đó, cấu trúc trong mô hình lãnh đạo nếu chỉ chú trọng đến định hướng nhiệm vụ (task orientation) và quan hệ (relation orientation) là chưa đầy đủ, mà cần phải mở rộng thêm các định hướng thành phần khác. Thực tế đã có nhiều mô hình lãnh đạo được áp dụng rất hiệu quả tại các doanh nghiệp trên thế giới, thể hiện được tính đa dạng, nhiều định hướng, đa chủ thể, đa đối tượng và kể cả các nội hàm khác mang tính cạnh tranh (Mary, 2004). Cũng trên tinh thần đó, từ những năm 1999, Fisher & Bibo đã đề xuất khái niệm lãnh đạo ba chiều, trong đó định hướng thứ ba trong cấu trúc của mô hình này là định hướng đại diện/tham gia (representation/participation) trên cơ sở tập hợp các hành vi lãnh đạo như: trao quyền, tham gia ra quyết định, bảo vệ lợi ích của cấp dưới, xây dựng hình ảnh của người lãnh đạo nhằm đúc kết những quan sát thực tế để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham khảo, học hỏi. Theo Lam (2011) quản lý bằng sự tham gia của người lao động là một chủ đề lớn, tiên tiến của quản trị hiện đại, nó có ý nghĩa quan trọng, đáp ứng được sự kỳ vọng và mở rộng quyền tự chủ cho người lao động, tạo cơ hội cho họ được đào tạo, nâng cao kiến thức, làm chủ được công việc và tiến tới nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức. Do đó, mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) là một gợi ý nghiên cứu rất đáng được quan tâm bởi vì đồng thời cả ba định hướng (nhiệm vụ, quan hệ, đại diện/tham gia) hiện vẫn chưa được kiểm định trên thế giới và trong nước. Ngoài ra, đóng góp của mô hình lý thuyết này sau khi nghiên cứu sẽ là những bằng chứng thực nghiệm rất có giá trị để cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có quan tâm tham khảo khi thực hiện vai trò của mình. Một mục tiêu nữa của nghiên cứu này là nhằm xây dựng thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bởi theo nội dung của khoa học quản trị thì xây dựng và vận hành tốt hệ thống đo lường kết quả hoạt động của tổ chức là vấn đề rất quan trọng trong việc xác định rõ vị trí và định hướng hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay nhận thức của của chủ doanh nghiệp mà đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ
11. 3 Việt Nam hầu như chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu về tài chính (ROI, ROA, ROI, EPS ) chứ chưa chú trọng nhiều đến các chỉ tiêu phi tài chính như: nhân sự, khách hàng, quy trình nội bộ . nhưng theo nghiên cứu của Monica (2007), chính những tiêu chí phi tài chính này khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi đánh giá chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững. Do đó, thiết lập một hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhưng phản ảnh trung thực và qua đó có thể phân tích hay đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống đo lường này mới định lượng được hiệu quả của quản trị doanh nghiệp. Ở Việt Nam cho đến nay, nghiên cứu liên quan đến mô hình lãnh đạo tại các doanh nghiệp vẫn còn rất ít. Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tại 30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng về năng lực, kỹ năng và nhận thức về quản trị điều hành của những người lãnh đạo tại các doanh nghiệp còn rất nhiều hạn chế1. Hơn nữa, Karin & đtg (2010) còn cho rằng mặc dù lãnh đạo luôn là vấn đề thu hút được sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu, nhưng cho đến nay tất cả các lý thuyết về lãnh đạo khi áp dụng thực nghiệm đều chưa đáp ứng đầy đủ so với yêu cầu thực tế và cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung. Do đó, với đề tài “Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam" là một nghiên cứu khám phá, cung cấp cho doanh nghiệp thêm tư liệu, để có cách nhìn nhận, so sánh, đánh giá, nâng cao nhận thức và năng lực lãnh đạo nhằm đạt kết quả cao cho tổ chức. 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu: 1. Phát triển thang đo của 3 thành phần trong lãnh đạo 3 chiều (định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ và định hướng đại diện/tham gia) của Fisher & Bibo (1999) và kiểm định thang đo này tại các doanh nghiệp Việt Nam. 1 http://www.hotrodoanhnghiep.gov.vn/cd_th/document/tongquan.htm
12. 4 2. Phát triển và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp với 4 thành phần: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. 3. Đo lường ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình: định hướng quan hệ, định hướng nhiệm vụ và định hướng đại diện/tham gia đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU Trên cơ sở các mục tiêu nghiên cứu. Yêu cầu của đề tài là phải trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau: 1. Các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều có phù hợp với thực tế hoạt động lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam? 2. Tác động của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp như thế nào? Để trả lời cho các câu hỏi này, nghiên cứu phải thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau: 1. Xác định khoảng cách nghiên cứu chưa được thực hiện về mô hình lãnh đạo ba chiều. 2. Trình bày tổng quan các lý thuyết lãnh đạo có liên quan, các mô hình lãnh đạo tiêu biểu, lý thuyết về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm xây dựng mối quan hệ giữa các tiền tố này. 3. Xây dựng thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết thông qua khảo sát dữ liệu thực nghiệm. 4. Xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
13. 5 5. Trình bày kết quả nghiên cứu từ đây kiến nghị các giải pháp về quản trị cho các nhà lãnh đạo, từ đó nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng khảo sát trong đề tài này là cán bộ quản lý cấp Trưởng bộ phận trở lên ở các doanh nghiệp. Bởi, đây là những đối tượng tham gia tác nghiệp trực tiếp nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý người lao động, hiểu rõ hoạt động của tổ chức, trực tiếp ra quyết định cũng như chịu trách nhiệm chính về thành tích hoạt động của đơn vị mình. Phạm vi nghiên cứu bao gồm những doanh nghiệp có quy mô người lao động ít nhất là 100 người, thời gian hoạt động ít nhất phải 5 năm, có tổ chức phòng, ban thực hiện các chức năng quản trị riêng biệt. Vì theo báo cáo của thường niên 2010 - 2011 của Cục cạnh tranh trực thuộc Bộ Công thương, đây là thống kê thời gian và quy mô trung bình của những doanh nghiệp có tỷ lệ giải thể thấp, chịu đựng được áp lực của ảnh hưởng suy thoái kinh tế trong giai đoạn vừa qua2 1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Theo quan điểm của nhận thức học (epistemological), nghiên cứu này thuộc trường phái thực chứng (positivism) vì nó nhằm kiểm định lý thuyết khoa học được trình bày trong mô hình lý thuyết ở Chương hai. Trường phái thực chứng chấp nhận phương pháp luận dựa trên phương pháp suy diễn (Neuman, 2000) và nghiên cứu định lượng gắn liền với việc kiểm chứng các lý thuyết dựa trên nguyên tắc suy diễn, còn nghiên cứu định tính thường đi đôi với việc khám phá ra các lý thuyết khoa học (Ehreberg, 1994). Quy trình nghiên cứu theo phương pháp suy diễn bắt đầu từ các lý thuyết khoa học đã có để đề ra các giả thuyết và dùng quan sát để kiểm định các giả thuyết này (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Gần đây, trường phái kết hợp định tính và định lượng cũng dần được chấp nhận trong nghiên cứu khoa học 2 http://www.moit.gov.vn/web/guest/tulieu/baocaodinhky?p_p_id=docman_view_portlet_
14. 6 (Tashakkori & Teddlie, 1998) vì vậy, phần tổng quan các khái niệm về lý thuyết lãnh đạo và kết quả doanh nghiệp nhằm xây dựng thang đo và kiểm định chúng trong nghiên cứu là sự kết hợp giữa định tính và định lượng thông qua bộ dữ liệu thực nghiệm với cỡ mẫu 460 được thu thập ở Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đồng Nai. Kỹ thuật chính được sử dụng phân tích dữ liệu là độ tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tố nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). Quy trình nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn một: Tổng quan cơ sở của lý thuyết về lãnh đạo và đánh giá về kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tiến hành thiết kế dàn ý thảo luận cho giai đoạn nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu, nhằm xây dựng, khám phá thang đo sơ bộ trên cơ sở của mô hình lý thuyết và mối quan hệ giữa các thành phần. Giai đoạn hai: Tiến hành phương pháp nghiên cứu định lượng gồm các bước: 1. Khảo sát sơ bộ để kiểm định độ tin cậy, giá trị phân biệt và độ hội tụ của thang đo bằng các phân tích Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), 2. Khảo sát chính thức trên cơ sở đã điều chỉnh thang đo, tiến hành phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình lý thuyết nhờ kỹ thuật phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) thông qua thu thập dữ liệu mẫu. Các kỹ thuật phân tích dữ liệu này được sử dụng bằng phần mền SPSS16.0 và AMOS 5.0. 1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Như đã trình bày, nghiên cứu về mô hình lãnh đạo trong ứng dụng thực tiễn luôn luôn thiếu và cần thiết phải được bổ sung. Mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình lãnh đạo được nghiên cứu kỹ lưỡng, giúp cho nhà quản trị
15. 7 doanh nghiệp có thêm tài liệu tham khảo, để nâng cao kỹ năng lãnh đạo. Đóng góp quan trọng nhất của nghiên cứu này là việc xây dựng thang đo qua đó kiểm định các thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đây sẽ giúp cho các nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng thang đo này phục vụ cho nghiên cứu của mình. Đóng góp thứ hai là việc xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết. Khi kiểm định có xét đến mối quan hệ đồng thời của ba thành phần trong mô hình lãnh đạo, nhằm giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được các nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả hoạt động của tổ chức, để từ đó có chính sách quản trị phù hợp. Đóng góp thứ ba là xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp theo bốn thành phần: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Từ dữ liệu thực nghiệm, các giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, độ tin cậy tổng hợp, phương sai trích của thang đo được tiến hành đánh giá trong mối quan hệ đồng thời của các thành phần. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cung cấp thêm thông tin, hàm ý đề xuất để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp xem xét ứng dụng, ra quyết định và xây dựng các chính sách quản trị hiệu quả trong doanh nghiệp của mình. 1.7. BỐ CỤC Nghiên cứu được bố cục thành 5 chương. Chương I : Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Các nội dung về mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và đóng góp của đề tài cũng như thiết kế nghiên cứu. Chương II : Trình bày tổng quan lý thuyết về lãnh đạo, cùng với lý thuyết về đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, các giả thuyết nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở của mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) và kết quả
16. 8 hoạt động của doanh nghiệp là các tiền tố xây dựng nên mô hình nghiên cứu đề xuất. Ngoài ra, khoảng cách nghiên cứu của đề tài cũng được mô tả cụ thể thông qua các kết quả nghiên cứu trước đây trên thế giới. Chương III: Trình bày phương pháp nghiên cứu. Các giai đoạn nghiên cứu bao gồm: nghiên cứu định tính bằng hình thức phỏng vấn sâu, có dàn ý phỏng vấn nhằm khám phá xây dựng thang đo; Tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ để điều chỉnh, hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát bằng các hệ số Cronbach alpha và EFA; Nghiên cứu chính thức thu thập số liệu sử dụng công cụ CFA để đánh giá độ tương thích của dữ liệu với mô hình nghiên cứu. Chương IV: Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng, kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cũng như các giả thuyết trong nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Chương V: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các đóng góp và hàm ý nghiên cứu cũng như các hạn chế và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.
17. 9 CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. GIỚI THIỆU Nội dung của Chương 2 giới thiệu tổng quan cơ sở lý thuyết của mô hình lãnh đạo ba chiều, bao gồm: lý thuyết lãnh đạo theo phẩm chất, lãnh đạo theo hành vi, lãnh đạo dạng mạng lưới, lãnh đạo theo tình huống, lãnh đạo ngẫu nhiên, lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất . cho thấy các thành phần của mô hình lãnh đạo đều có ảnh hưởng đến kết quả của doanh nghiệp. Trong Chương 2 cũng trình bày tóm lược kết quả của các nghiên cứu trước có liên quan để thấy được khoảng cách nghiên cứu, từ đây mô hình lý thuyết cùng với ba giả thuyết được đề xuất và kiểm định. 2.2. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO 2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO Tuy chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất, sớm nhất thế nhưng cho tới nay, sự hiểu biết thấu đáo về lãnh đạo vẫn là ít nhất. Càng về sau các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo càng nhiều, do dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác nhau nên càng làm cho cách hiểu về khái niệm này thêm phức tạp, rối rắm. Theo Bass và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và không có định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu. Dưới đây là một số định nghĩa minh họa : “Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978).
18. 10 “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức” (Hart 1980). “Lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong đó một vài cá nhân thực hiện nhiêm vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức” (Segal, 1981). “Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu và trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể ” (Hersey và Blanchard, 1982). “Lãnh đạo vừa là một qúa trình và cũng là một tài sản. Quá trình lãnh đạo là sự ảnh hưởng không ép buộc nhằm hướng dẫn và phối hợp hoạt động của các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những đặc tính, phẩm chất của những cá nhân, những người đã sử dụng thành công những ưu thế đó vào việc gây ảnh hưởng” (Jago, 1982). “Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của họ” (Rost, 1993). “Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được, diễn ra trong một nhóm, một tổ chức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở đây họ có một mục tiêu chung và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu ấy” (Clark, 1997) “Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người khác nhằm đạt được mục tiêu chung” (Northouse, 2001). Mặc dù có những phát biểu khác nhau, nhưng tựu trung các định nghĩa về lãnh đạo đều nhằm đến đạt mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges, 2009):
19. 11 Quá trình ảnh hưởng của cá nhân Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội Khả năng liên kết các cá nhân Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội. Tạp chí Leadership-central3 cho rằng những công trình nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo được tiến hành vào những năm 1840, đã tập trung nghiên cứu vào đặc điểm, phẩm chất của người lãnh đạo (Trait approach) làm cơ sở để định nghĩa về lãnh đạo và từ đó nhận diện người lãnh đạo hiệu quả. Còn nghiên cứu của Tannenbaum và Schimidt (1973) khẳng định rằng tất cả các đối tượng gồm: người quản lý, người lao động và hoàn cảnh đều có ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo tuỳ vào tình huống cụ thể. Điều đó cũng nói lên rằng, một phong cách lãnh đạo không thể có hiệu quả cho mọi hoàn cảnh lãnh đạo. Trong nghiên cứu này, định nghĩa lãnh đạo của Burns (1978) được sử dụng, vì nó đề cập được đầy đủ các yêu cầu của quá trình lãnh đạo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, bao gồm: đặc điểm hoàn cảnh, vai trò-hành vi, ảnh hưởng- tương tác, các yếu tổ nguồn lực, cá nhân và tập thể trong tổ chức. 2.2.2. TỔNG QUAN CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO Theo nghiên cứu Bolden & đtg (2003), tổng kết về lý thuyết lãnh đạo gồm có các trường phái nổi bật sau: 3 Trích từ httphttp://www.leadership-central.com/leadership-theories.html#axzz2PxACmd9U
20. 12 Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất Lý thuyết lãnh đạo hành vi Lý thuyết lãnh đạo tình huống Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ Lý thuyết lãnh đạo mới về chất Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnh đạo nêu trên. 2.2.2.1 Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất (Trait) Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đề về Những phẩm chất của người lãnh đạo hiệu quả (Effective leader traits), tác giả tìm thấy những phẩm chất bao gồm: thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của người khác, có cách xử lý vượt trội, có trách nhiệm và dám đương đầu với mọi rủi ro. Gần một thập kỷ sau, cũng với dòng nghiên cứu này, nghiên cứu của Locke (1991) bổ sung thêm người lãnh đạo phải có kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs), kiến thức về kỹ thuật, kiến thức về ngành và kiến thức về tổ chức, những kiến thức này có thể có được và tăng thêm qua kinh nghiệm làm việc. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng phải có những kỹ năng cá nhân như: kỹ năng lắng nghe, kỹ năng truyền đạt bằng lời, kỹ năng xây dựng hệ thống công việc. Thêm nữa, người lãnh đạo cần có những kỹ năng quản trị gồm: kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, ra quyết định, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch và cuối cùng người lãnh đạo phải những khả năng ứng phó giải quyết một cách thông minh các vấn đề đột xuất. Không lâu sau, nghiên cứu của Kirkpatrick & Locke (1991) và Yukl & Van Fleet, (1992) còn phát hiện, người lãnh đạo phải có bản tính quyết tâm thực thi các nhiệm vụ khó khăn và tự tin vào bản thân vì chính điều này sẽ ảnh hưởng