Tài liệu Học tập cách sáng tạo của Intel, Google và Toyota

Bản chất con người luôn chống lại sự thay đổi. Liên tục cải tiến cũng có nghĩa là liên tục thay đổi, và những thay đổi luôn đẩy con người ra khỏi “vùng an toàn” (comfort zone). Phản ứng phổ biến nhất của họ là cưỡng lại những thay đổi đó.




Trong tác phẩm kinh điển Quân vương, Machiavelli đã viết Không có gì khó khăn, nguy hiểm và bất định hơn là khởi xướng cho những đổi mới. Hãy cùng xem lại những kinh nghiệm của Intel, Google và Toyota trong việc hiện thực hóa những thay đổi.















Google luôn tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo những sản phẩm mới





Hãy là kẻ đa nghi






Hậu quả của sự thay đổi phải ít nghiêm trọng hơn hậu quả của không thay


đổi. Vì vậy, để có một cơ sở tốt để triển khai những thay đổi, tất cả mọi người đều phải hiểu rõ ràng về những hậu quả nếu họ lựa chọn duy trì mọi việc hiện tại. Vì vậy, nếu một công ty muổn triển khai những cải tiến và thay đổi một cách hiệu quả, họ phải nắm bắt những thông tin chính xác về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, va chia sẽ rộng rãi những thông tin này. Lãnh đạo phải cho mọi nhân viên thấy họ luôn hướng đến sự hài lòng của khách hàng. Mọi nhân viên đều phải nhìn rõ khoảng cách giữa những gì đang có và những gì cần
phải có.






Trong quyển sách Chỉ những kẻ đa nghi mới tồn tại (Only the Paranoid Survive), Andy Grove, từng là chủ tịch và CEO tại Intel trong suốt 2 thập kỷ cuối thế kỷ trước, mô tả quan điểm của mình như sau Nhiệm vụ chính của một người quản lý là đề phòng sự tấn công từ bên ngoài, đồng thời truyền đạt cho những người dưới quyền thói quen luôn đề phòng đó . Tôi luôn lo lắng về các đối thủ cạnh tranh, về những ai đang nghiên cứu những quy trình hiệu quả của chúng tôi và rất có thể một ngày nào đó sẽ lấy đi những khách hàng của chúng tôi.


Khuyến khích thử nghiệm






Phần lớn mọi người có cả tâm lý muốn làm những gì quen thuộc và cả tâm lý hướng đến những gì mới và thử thách. Mỗi khi cần thay đổi và thử thách, thông thường những công ty quá vội vàng trong việc kỷ luật nhân viên khi hiệu quả chưa được như ý, nhưng lại không đủ quyết đoán để khuyến khích





nhân viên thử nghiệm những phương pháp mới, cũng như không đủ trí tưởng tượng để giúp nhân viên nhận thấy những gì cần thay đổi, những gì vẫn còn giá trị cần phải duy trì. Đấy chính là một biểu hiện cho thấy tổ chức chỉ hướng đến những kết quả ngắn hạn.




Những công ty phải biết chờ đợi thiết để những thay đổi thể hiện tác dụng, đồng thời khuyến khích những nhân viên thử nghiệm những gì mới. Sự khuyến khích ở đây không hẳn là khuyến khích về nguồn lực. Đây là sự khuyến khích về cách thái độ của nhân viên thử nghiệm những cách làm mới.