Thạc Sĩ Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Nghệ An

Luận văn thạc sĩ năm 2012
Đề tài: Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Nghệ An
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1.Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .5
3.1. Đối tượng nghiên cứu: 5
3.2. Phạm vi nghiên cứu: 5
4. Phương pháp nghiên cứu 5
4.1. Phương pháp thu thập số liệu: 5
4.1.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: 5
4.1.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: 5
4.2. Phương pháp phân tích số liệu: .5
5. Kết cấu của luận văn 5
6. Những điểm nổi bật của luận văn 6
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7
I.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 7
I.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 11
I.2.1. Trên thế giới .11
I.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học .12
I.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người .13
I.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực 14
I.2.2. Ở Việt Nam 15
I.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 16
I.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .19
I.4.1. Khái niệm Đào tạo, Phát triển nguồn nhân lực 19
I.4.2.Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực .19
I.4.3.Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 20
I.4.4.Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo nguồnnhân lực .21
I.5. Mô hình năng lực .22
I.5.1 Khái niệm năng lực 22
I.5.2 Tiếp cận năng lực trong đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực 23
I.5.3 Đào tạo theo khe hở năng lực 24
I.6. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới .27
I.6.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản .27
I.6.2. Kinh nghiệm của Singapore 28
129
Tóm tắt chương I 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY .30
ĐIỆN LỰC NGHỆ AN 30
II.1. Giới thiệu về Công ty điện lực Nghệ An .30
II.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .30
II.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty 33
II.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Nghệ An 36
II.1.4. Môi trường kinh doanh, thị trường. 37
II.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Nghệ An 38
II.2.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Côngty điện lực Nghệ An .38
II.2.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ .39
II.2.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo .40
II.2.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính .42
II.2.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi 42
II.2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Côngty điện lực Nghệ An 43
II.2.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty .43
II.2.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nhân lực tại Công
ty 50
II.2.2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tácquản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện
lực Nghệ An 68
Tóm tắt Chương 2 .69
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂNLỰC TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC NGHỆ AN 70
III.1. Quan điểm và mục tiêu .70
III.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh , mục tiêu và xu hướng phát triển ngành điện 70
III.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Nghệ An. 71
III.1.2.1. Quan điểm .71
III.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực .71
III.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Nghệ An. 71
III.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bốtrí nhân lực .71
III.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân viên .71
III.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhânviên .76
III.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .78
III.2.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo lao động tại các điện lực .78
III.2.2.2. Xác định nhu cầu đào tạo 78
III.3. Một số đề xuất đối với công tác đào tạo 91
III.3.1. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo .92
III.3.2. Kế hoạch đào tạo nâng cao kiến thức 93
III.3.3. Kế hoạch đào tạo nâng cao kỹ năng 94
130
III.3.3.1. Đào tạo nhóm kỹ năng phát triển chiến lược tổ chức 95
III.3.3.2. Đào tạo nhóm kỹ năng làm việc chuyên môn 95
III.3.3.3. Đào tạo kỹ năng làm việc với người khác .96
III.3.3.4. Đào tạo kỹ năng phát triển cá nhân 96
III.3.4. Các biện pháp hỗ trợ .97
III.3.4.1. Tổ chức đánh giá sau đào tạo 97
III.3.4.2. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng 97
III.4. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phảnhồi cho nhân viên .99
III.5. Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả trong việc trả lương, thưởng . 100
III.5.1. Hoàn thiện chế độ tiền lương 100
III.5.2. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị 101
III.5.3. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thôngtin 102
III.6. Một số kiến nghị . 102
III.6.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước 102
III.6.2. Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam 103
III.6.2. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo 103
Kết luận Chương 3 .104
KẾT LUẬN CHUNG 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO . 106
PHỤ LỤC 107
Phụ lục 01: PHIẾU ĐIỀU TRA KỸ NĂNG LÀM VIỆC TẠI ĐIỆN LỰC 107
Phụ lục 02: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA KỸ NĂNG LAO ĐỘNG TẠI ĐIỆN LỰC . 115
Phụ lục 03: PHIẾU ĐIỀU TRA QUAN ĐIỂM CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
122
Kết quả thu thập từ 200 CBCNV của PCNA . 125

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng vớithế giới, đòi hỏi các
doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Trong tiến trình thực hiện công
nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, ngành điện có ý nghĩa chiến lược quan trọng, phải
đi trước một bước, là động lực của nền kinh tế. Ngành điện có vai trò quan trọng trong
mục tiêu đưa Việt Nam sớm thoát khỏi tình trạng củamột nước đang phát triển và đến
năm 2020 trở thành một nước công nghiệp. Sản phẩm của ngành điện còn được coi là
huyết mạch của nền kinh tế hiện đại. Ngành điện đang từng bước đổi mới để hướng
đến một thị trường điện cạnh tranh.
Ngày 22/06/2006, ngành điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ phát
triển mới với sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam với
mục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinh doanh đa
ngành, trong đó đầu tư xây dựng, sản xuất kinh doanh điện năng, viễn thông công
cộng, tài chính, ngân hàng, cơ khí điện lực là các ngành kinh doanh chính, không chỉ
kinh doanh trong nước mà còn ở nước ngoài, từng bước hình thành thị trường điện. Về
sản xuất và kinh doanh điện năng, Tập đoàn Điện lựcViệt Nam tổ chức thành 3 khâu
chính: Sản xuất điện, truyền tải điện và phân phối điện.
Hoạt động kinh doanh điện năng là chức năng, nhiệmvụ chính của các Công ty
điện lực do Nhà nước quy định, bên cạnh đó các Côngty này cũng tham gia nhiều loại
hình sản xuất kinh doanh khác nhằm làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. Công ty điện
lực Nghệ An là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Điện lực
Miền Bắc có chức năng nhiệm vụ chính là kinh doanh điện năng. Trong thời gian vừa
qua, các Công ty điện lực đã được thủ tướng chính phủ ra quyết định thành lập các
Tổng công ty điện lực miền - Điện lực các tỉnh trở thành các Công ty điện lực và Công
ty điện lực Nghệ An cũng nằm trong số đó. Như vậy, ngành điện nói chung đang đứng
trước những thay đổi lớn, để đạt được mục tiêu trênNgành điện phải xây dựng quy
hoạch phát triển một cách chủ động và lâu dài; chú trọng công tác đào tạo và phát triển
nhân lực ; đây là một yếu tố quyết định sự phát triển của ngành điện.
Và Công ty điện lực Nghệ An cũng không ra khỏi ngoại lệ đó. Với cách thức
quản lý con người tại Công ty Điện lực Nghệ An hiệnnay đã có rất nhiều bất cập và
thực tế sẽ không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát triển sản xuất kinh
2
doanh ở tương lai, nhất là không đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề.
Do đó phải có những thay đổi nhằm đáp ứng được những yêu cầu sau: Đảm bảo cung
cấp tối ưu nhu cầu tiêu thụ điện năng (được dự báo ngày một tăng) của đất nước, tham
gia hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành và làm gia tăng giá trị doanh nghiệp. Và
một câu hỏi được đặt ra là nguồn lực phải được chuẩn bị ra sao cho những đổi thay đó.
Trong các nguồn lực cần phải chuẩn bị, nguồn nhân lực được xem là vô cùng quan
trọng, và đây cũng là vấn đề đang được các nhà lãnhđạo Công ty Điện lực Nghệ An
quan tâm. Với Công ty điện lực Nghệ An, việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực hiện
nay có ý nghĩa hơn bao giờ hết vì những lý do như sau:
Công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại Công ty điện lực Nghệ An thực
chất chỉ là quản lý nhân sự, mang nặng tính chất hành chính, chưa có kế hoạch cụ thể
nhằm phục vụ chiến lược phát triển dài hạn của đơn vị. Ví dụ:
Công tác tuyển dụng đang mang nặng tính hình thức, có tổ chức thi tuyển
nhưng chưa thực sự chú trọng vào chất lượng tuyển dụng. Cụ thể:
- Năm 2009 Công ty điện lực Nghệ An tuyển dụng 18 lao động, trong đó có 6
lao động tuyển từ nguồn bên ngoài vào còn lại là con em CBCNV trong đơn vị (chiếm
67%). Số lao động mới tuyển dụng có 11 lao động là học ngành điện ra trường (chiếm
61%) trong đó có 4 đại học, 7 lao động học nghành khác.
- Năm 2010 tuyển dụng thêm 73 lao động, Con em CBCNV là 65 người chiếm
89% và 52 lao động tốt nghiệp chuyên nghành điện, trong đó có 7 đại học.
Từ số liệu trên cho ta thấy nguồn lao động đầu vàocủa Công ty rất hạn chế (chủ
yếu là con em CBCNV theo hình thức cha truyền con nối - ưu tiên hơn). Yêu cầu
tuyển dụng phục vụ công tác trong nghành điện nhưngtốt nghiệp ngành điện chỉ
chiếm 61% đến 71%, mà lao động có trình độ cao (ĐH)năm 2009 chiếm 22.2% đến
năm 2010 chỉ chiếm 10% trên tổng số. Điều đó cho tathấy nguồn tuyển dụng đầu vào
còn quá ít. Nên đương niên là chất lượng của ứng viên tham gia tuyển dụng cũng sẽ
không cao.
Do lao động được tham gia tuyển dụng chủ yếu là con em trong ngành nên việc
tổ chức thi tuyển chỉ mang tính hình thức, không cótiêu chí chọn lọc thực sự, việc
tuyển dụng chỉ đảm bảo cung cấp đủ số lao động cho đơn vị chức chưa quan tâm đến
chất lượng tuyển dụng - mà chất lượng tuyển dụng mới là yếu tố quyết định. Ngoài ra
một yếu tố quan trọng trong công tác tuyển dụng đó là tổ chức phỏng vấn đánh giá ứng
3
viên tuyển dụng, nhưng Công ty điện lực Nghệ An chưa thực hiện do đó không thể có
cái nhìn tổng thể về ứng viên mình cần tuyển dụng cũng như hiểu biết của ứng viên
đối với công việc họ phải đảm nhiệm trong tương lai.
Bên cạnh đó cách tổ chức một cuộc thi tuyển dụng còn nhiều thiếu sót như chỉ
tổ chức thi Lý thuyết - Đề thi ra chung cho chuyên ngành điện và không tách bạch theo
trình độ tốt nghiệp của ứng viên. Ngành điện là mộtngành đặc thù, Công nhân luôn
phải làm việc trực tiếp ngoài hiện trường nhưng không tổ chức thi thực hành và một
điều rất quan trọng là không phỏng vấn ứng viên saukhi đã được tuyển dụng nên việc
tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng của ứng viên để bố trí công việc phù hợp, đạt hiệu quả
cao là bỏ trống. Sắp xếp công việc theo chủ quan của nhà tuyển dụng.
Thực trạng về môi trường và điều kiện làm việc cho CBCNV trong Công ty
Điện lực Nghệ An hiện nay chưa hoàn thiện. Việc bố trí lao động - Tạo môi trường,
điều kiện làm việc cũng chưa hoàn toàn được chú trọng.
- Ở Công ty điện lực Nghệ An chỉ có lãnh đạo cao nhất mới được phép ủy
quyền. Và lãnh đạo đơn vị giao trách nhiệm. Công việc thường giao cụ thể đến cho
từng nhóm công nhân từng ngày - nên công nhân rất thụ động trong công việc. Không
có kế hoạch làm việc riêng của mình. Sự kiểm tra giám sát việc hoàn thành trách
nhiệm của cá nhân được giao nhiệm vụ cũng rất lỏng lẻo. Do đó hiệu quả công việc
thường bị hạn chế. Việc được mở rộng công việc ở Công ty gần như không thực hiện -
Công nhân làm việc chỉ bó gọn trong nhiệm vụ cụ thểđược giao không tư duy sáng tạo
thêm để có thể tăng năng suất lao động.
- Hầu hết CBCNV đều bằng lòng với mức thu nhập đã đạt được - tuy nhiên ở
một số đơn vị sản xuất việc bình xét A-B-C chưa thực sự đảm bảo tính công bằng. Gây
nên sự so sánh mức thu nhập và ít tạo được sự đồng thuận trong nội bộ CBCNV. Hằng
năm Công ty có phối hợp giữa chuyên môn và công đoàn tổ chức phát động các cuộc
thi đua , có tổ chức tổng kết thi đua khen thưởng. Tuy nhiên, việc phát động có tiêu chí
đặt ra nhưng chưa cụ thể - việc đánh giá khen thưởng đang mang nặng tính hình thức -
chia nhau. Mức tiền thưởng còn rất thấp. Chưa đủ sức động viên để phấn đấu.
- Hiện nay Công ty chỉ đang đáp ứng được các yêu cầu về cơ sở vật chất thiết
yếu, các trang thiết bị BHLĐ cần thiết, nhưng chưa hiện đại. Điều kiện làm việc của
CBCNV chỉ ở mức trung bình. Thực sự chưa có chế độ đãi ngộ cho lực lượng lao động
làm việc ở vùng sâu vùng xa. Do đó đang còn một số tồn tại cần giải quyết. Trong
4
tương lai gần để đảm bảo sự an toàn cho CBCNV Công ty nên hỗ trợ cho người lao
động như: Bố trí xe đưa đón công nhân đi làm địa điểm xa, hỗ trợ các biện pháp an
toàn cho thu ngân thu tiền các điểm ngoài đơn vị, xây thêm phòng làm việc đang
thiếu, . Bên cạnh đó Công nhân các đơn vị nhận được thông tin chính thống từ các nhà
lãnh đạo rất ít. Do tất cả các thông tin được gửi về các đơn vị bằng đường công văn -
Nhưng thực sự có nhiều thông tin người lao động không được thông báo do sự quan
liêu của lãnh đạo.
- Công tác đào tạo : Năm 2009 Công ty tổ chức 18 lớp, năm 2010 tổ chức 9 lớp
tập huấn cho CBCNV nhưng chỉ tổ chức kiểm tra và cấp chứng chỉ mỗi năm 1 lớp.
Các lớp tổ chức chủ yếu tập huấn về quy trình quản lý kỹ thuật và công tác kinh doanh
do đó yêu cầu phải tổ chức thực hành và phỏng vấn kiểm tra sau khi tập huấn xong
nhưng tất cả các lớp đã học đều không thực hiện cácyêu cầu trên. Từ số liệu trên cho
ta thấy Công ty có tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ nhưng đang mang tính hình thức,
chưa chú trọng nhiều đến chất lượng đào tạo, chưa quan tâm đến hiệu quả của đào tạo,
việc lên kế hoạch và triển khai các chương trình đào tạo như là một giải pháp đối phó,
chạy theo chỉ tiêu số lượt đào tạo, cũng như phải sử dụng cho hết kinh phí đào tạo đã
được duyệt.
Do Công ty Điện lực Nghệ An mới được thành lập từ Điện Lực Nghệ An vào
tháng 6/2010 và bắt đầu từ thời điểm này mới thực sự vận hành theo cơ chế mới. Lúc
này đây mới nảy sinh những bất cập phải giải quyết đảm bảo cho họat động của đơn vị
thông suốt, đạt hiệu quả cao phục vụ chiến lược phát triển dài hạn của đơn vị. Vì vậy,
để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tìnhhình mới cần phải có những thay
đổi căn bản, cần hoàn thiện và tổ chức lại công tácquản trị nguồn nhân lực và phải
tiếp cận với những phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiện đại.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “ Hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty điện lực Nghệ An”làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản và thực tiễn về quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty điện lực Nghệ An
nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu làm tiền đềcho việc đề xuất các giải pháp
hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.
5
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của
đơn vị.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
- Đối tượng được nghiên cứu trong luận văn là côngtác tổ chức quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty điện lực Nghệ An .
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Số liệu sơ cấp để phục vụ đề tài được thực hiện trong thời gian từ tháng 11
đến tháng 12 năm 2011.
- Số liệu thứ cấp bao gồm những thông tin như: số lượng lao động trong doanh
nghiệp qua các năm; cơ cấu lao động đảm nhiệm các công việc cụ thể được sử dụng
trong giai đoạn 2009 - 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu:
4.1.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:
+ Thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty điện lực
Nghệ An
+ Các đề tài liên quan khác,
+ Sách, báo, tạp chí, internet,
4.1.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp:
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua các mẫu điều tra thực tế bằng bảng câu
hỏi, phỏng vấn CBCNV, các nhà quản lí trực tiếp hoặc liên quan đến quản trị nguồn
nhân sự tại các đơn vị.
4.2. Phương pháp phân tích số liệu:
Dựa trên kết quả phân tích số liệu sơ cấp, thứ cấp và tổng hợp các tài liệu có
liên quan để làm căn cứ nhằm xác định nguyên nhân và đề xuất các biện pháp nhằm
hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điệnlực Nghệ An.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu thamkhảo, . luận văn được kết
cấu thành ba chương.
Chương 1- Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2 - Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Nghệ An.
6
Chương 3 - Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực
Nghệ An.
6. Những điểm nổi bật của luận văn
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc
thù riêng của ngành điện. Trong giai đoạn ngành điện đang có những chuyển biến hết
sức sâu rộng và khâu kinh doanh điện cũng có những bước cải cách đáng kể, kết quả
nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực
sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty điện lực Nghệ
An. Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất
cho Công ty điện lực Nghệ An nói riêng và Tổng côngty điện lực Miền Bắc nói
chung.

CHƯƠNGI:TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊNGUỒN NHÂNLỰC
I.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trêncơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị nguồnnhân lực .
Trước tiên ta nói về quản trị nguồn nhân sự.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì
con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những
người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con
người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổchức thuê họ đạt được thỏa thuận
về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng
tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người
mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng
trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức
năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thựchiện và chưa tạo mối liên hệ chặt
chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vớicác chính sách, thủ tục nhân sự
trong doanh nghiệp.
Nên khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì
French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French:
“Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc
quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa
quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực :
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần
8
thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quanđiểm này nhấn mạnh vào phạm vi,
đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay
quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong
thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước
đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường
kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G., . Quan điểm
này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực
1
và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ
nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị
nhân sự.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản
trị nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương
pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan
trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông
qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của
doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực
của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng
hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các
nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton,
Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme, . Với các nước phát triển có trình độ
năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu
cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao, . sẽ có điều kiện để
thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những
năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về
chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thìcác doanh nghiệp cần phải áp
dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực
cạnh tranh.
1
Hai mục tiêu đó là:
1- Sử dụng có hiệu quả Nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức.
2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạođiều kiện cho nhân viên được phát huy
tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung
thành, tận tụy với doanh nghiệp.
9
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách
mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của
quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall,
Wayne, Noe, . Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm
trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự
cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi
khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, . phù hợp với yêu cầu
và điều kiện của các nước đang phát triển.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nềnkinh tế kế hoạch hóa tập trung
sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các
chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất,
trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động, . Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả
lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí, . đều do Nhànước ban hành và được thực hiện
như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cáchtiếp cận quản trị nguồn nhân lực
tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực, có
quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới.
Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực tại các
nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổiđược thể hiện trong Bảng 1.1.
Quản trị Nguồn nhân lực vừa là yêu cầu tất yếu củacải cách kinh tế, vừa là giai
đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Quản trị Nguồn nhân lực nghiên cứu các
vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
+ Sử dụng hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạođiều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
Như vậy các khái niệm quản trị nguồn nhân lực tại các nước vừa đang phát
triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản
sau:
1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú
trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệplẫn nhân viên.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Báo cáo Kế hoạch năm 2009; 2010; 2011 của Côngty điện lực Nghệ An
2. Báo cáo Tài chính của Công ty điện lực Nghệ Ancác năm 2009; 2010; 2011
3. Báo cáo Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2011 và triển khai nhiệm vụ kế
hoạch năm 2012 của Công ty điện lực Nghệ An.
4. Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB
Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh
5. Định biên lao động sản xuất kinh doanh điện năm 2011 của Tập đoàn Điện
lực Việt Nam.
6. Nguyễn Văn Điểm - Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị nhân
lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
7. Nguyễn Hữu L a m (2007), Mô hình năng lực trong giáo dục, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, Saga.
http://www.saga.vn/view.aspx?id=6634.
8. MCLagan, P. A. & Suhadolnik, D. (198). Models for HRD Practice.
Alexandria, VA: American Society for Training ang Development.
9. Thomas J Peter, Robert H. Waterman Jr 1992, Đi tìm sự tuyệt hảo. Những
bài học rút ra từ các công ty được quản lý tốt nhấtcủa Mỹ, NXB Thành phố Hồ Chí
Minh, do Trần Xuân Kim dịch.
10. Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Xuân Thủy, Nguyễn Việt Ánh, Trần Thị
Việt Hoa (2006), Kỹ năng quản lý của tổ trưởng sản xuất và quản đốc phân xưởng,
NXB Lao động, Thành phố Hồ Chí Minh.
11. Nghị định số 166/2007/NĐ-CP ngày 16/11/2007 của Chính phủ.
12. Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ.
13. Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Thành phố
Hồ Chí Minh.
14. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Thành
phố Hồ Chí Minh.
15. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Thành
phố Hồ Chí Minh.
16. Lê Thanh Hà (2003), Tâm lý quản lý và nghệ thuật lãnh đạo, Chương trình
đào tạo và bồi dưỡng 1000 giám đốc.
107
17. Thông tư liên tịch số 14/1998/TTLT-BLĐTBXH-BYT-TLĐLĐVN ngày
31/10/1998 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, Bộ Y tế và Tổng Liên đoàn Lao
động Việt Nam.
18. Thông tư số 03/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005của Bộ Lao động
thương binh và Xã hội.
19. Thông tư số 29/2007/TT-BLĐTBXH ngày 05/12/2007của Bộ Lao động
thương binh và Xã hội.
20.Trang web: www.evn.com.vn, www.npc.com.vn và www.PCNA.com.vn