Thạc Sĩ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện thoại tây thành phố

Luận văn thạc sĩ năm 2012
Đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN THOẠI TÂY THÀNH PHỐ
Định dạng file word

MỤC LỤC

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ .iii
LỜI CAM ĐOAN iv
LỜI CẢM ƠN . v
TÓM TẮT vi
ABSTRACT vii
MỤC LỤC .viii
CÁC NHÓM TỪ VIẾT TẮT .xiii
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỀ TÀI xiv
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TRONG ĐỀ TÀI xv
PHẦN MỞ ĐẦU . xvi
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC . 1
1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực 1
1.1.1 Khái niệm: 1
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực: . 4
1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực: . 5
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 5
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: . 5
1.2.2. Lập kế hoạch nhân lực: 9
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . 10
1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực: . 10
1.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực . 11
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: 12
1.2.3.1 Đánh giá thành tích công tác: 12
1.2.3.2 Trả lương: . 14
1.2.3.3 Khen thưởng và kỷ luật: . 141.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 16
1.3.1. Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài 17
1.3.2 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong . 19
1.4. Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực 20
1.4.1. Các yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực 21
1.4.2 Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực . 24
1.4.3. Các phương pháp đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực . 25
1.4.3.1. Phương pháp so sánh xếp hạng 25
1.4.3.2 Phương pháp so sánh với mức chuẩn 25
1.4.3.3 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 26
1.4.3.4 Hệ thống cân bằng điểm (balanced scorecards) . 26
1.4.4 Công cụ đo lường kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực . 28
1.4.5. Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key
Performance Indicators-KPI) . 31
1.5. Tình hình quản trị nguồn nhân lực ở các công ty Việt Nam 32
1.6 Một số kinh nghiệm quản trị ngồn nhân lực và bài học kinh nghiệm . 34
1.6.1 So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ: 34
1.6.2 So sánh mô hình quản trị “Kaizen” và “Đổi mới phương Tây”: 34
1.6.3 Mô hình quản lý kiểu Bắc Âu: 34
1.6.4 Kinh nghiệm của Singapore: . 34
1.6.5 Những bài học kinh nghiệm: 35
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 . 36
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 37
TẠI CÔNG TY ĐIỆN THOẠI TÂY TP 37
2.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty điện thoại Tây Thành Phố 37
2.1.1. Quá trình hình thành . 37
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty . 39
2.1.2.1 Chức năng: . 39
2.1.2.2 Nhiệm vụ: . 40
2.1.2.3 Quyền hạn: . 43
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty: . 44
2.1.3.1 Ban giám đốc: 44
2.1.3.2 Khối các đơn vị chức năng: . 45
2.1.3.3 Khối các đơn vị sản xuất . 46
2.1.4 Cơ cấu nhân sự: 47
2.1.5. Tình hình hoạt động SXKD trong những năm gần đây . 48
2.1.5.1. Tình hình phát triển thuê bao: 48
2.1.5.2. Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu: . 51
2.1.5.3. Tình hình biến động doanh thu: . 52
2.1.5.4 Xu hướng phát triển trong tương lai: . 53
2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty . 53
2.2.1.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô: 53
2.2.1.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô . 58
2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty . 64
2.2.3 Những phân tích và đánh giá thực trạng chủ yếu . 67
2.2.3.1 Công tác phân tích công việc: . 67
2.2.3.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực: . 68
2.2.3.3 Công tác tuyển dụng nhân sự: . 68
2.2.3.4 Công tác sử dụng nguồn nhân lực . 71
2.2.3.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 72
2.2.3.6 Chính sách phân phối quỹ lương, quỹ khen thưởng 77
2.2.3.7 Công tác đánh giá thành tích của tập thể và cá nhân . 84
2.2.3.8 Môi trường và điều kiện làm việc . 86
2.3 Tổng hợp đánh giá những thành quả-tồn tại hạn chế của hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Điện Thoại Tây TP . 89
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 . 90
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC . 91
TẠI CÔNG TY ĐIỆN THOẠI TÂY TP 91
3.1. Quan điểm và mục tiêu chung của Công ty Điện thoại Tây thành phố 91
3.1.1 Quan điểm của CTĐTTTP: . 91
3.1.2. Mục tiêu của CTĐTTTP: 91
3.2 Mục tiêu đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện thoại Tây
thành phố 92
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện
thoại Tây thành phố . 92
3.3.1. Xây dựng hệ thống phân tích và xây dựng bản mô tả công việc cho tất cả
các vị trí (GP1); . 94
3.3.2. Cập nhật thông tin nhân sự và dự báo tiêu chuẩn công việc trong tương lai
thường xuyên (GP2) 94
3.3.3. Hạn chế tuyển dụng nguồn nhân lực bên ngoài qua người thân trong
ngành (GP3) 95
3.3.4. Phân tích nhu cầu đào tạo, triển khai, kiểm tra, đánh giá hiệu quả đào tạo
chặt chẽ (GP4) . 99
3.3.5. Đổi mới cơ chế trả lương bằng phương pháp 3Ps (GP5) . 101
3.3.6. Ứng dụng mạnh chính sách luân chuyển công việc (GP6) 105
3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ . 106
3.4.1 Đối với Nhà nước: 106
3.4.2. Đối với Bộ Thông tin Truyền thông: . 107
3.4.3 Đối với Tập Đoàn Bưu chính Viễn thông (VNPT) và Viễn thông Thành
phố Hồ Chí Minh (VTTP): 107
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 . 108
KẾT LUẬN CHUNG 109
TÀI LIỆU THAM KHẢO . 112
PHỤ LỤC I
PHỤ LỤC 1: II
PHỤ LỤC 2: .XI
PHỤ LỤC 3: . XV
PHỤ LỤC 4: XXI
PHỤ LỤC 5: . XVIII
PHỤ LỤC 6: XXI
PHỤ LỤC 7: XXI
PHỤ LỤC 8: XXVII

TÓM TẮT
Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực
và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện thoại Tây
Thành phố thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị
nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn
nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo
Từ thực trạng này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và toàn diện
về thành quả và tồn tại hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công
ty qua các mặt như:
+ Phân tích công việc;
+ Hoạch định nguồn nhân lực;
+ Tuyển dụng nhân sự;
+ Sử dụng nhân sự;
+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
+ Phân phối lương, thưởng;
+ Đánh giá thành tích;
+ Môi trường và điều kiện làm việc
Trên cơ sở đó, đề tài kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực
nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cho Công
ty Điện thoại Tây Thành phố một cách hữu hiệu và cụ thể nhất.
ABSTRACT
The topic concluding experienced theory in field of human force source
management and real status research at City Western Telephone Company
(WHTC-VNPT) through the analyze situation applied policies of human force
source management. Situation staring and implementing function of human force
source management and collected results represented by reported data
From this real status we can receive overall appraisal for the achievement

and existence limited from operation of Company human force source

management such as:
+ Assignment analyze;
+ Hunan force planning;
+ Personnel recruitment;
+ Personnel using;
+ Human force development and training;
+ Salary distribution, Reward;
+ Achievement appraisal;
+ Working condition and environment;
On such base the topic combining theoretical handling of human force
management in order to seek solutions enhancing using result of human force at
City Western Telephone Company (WHTC-VNPT) most effective.

1. Tính cấp thiết của Đề tài:
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và
thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến
động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và
yêu cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị
trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các
quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những
kỹ năng mới về quản trị con người.
Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng luôn xem nhân lực là một tài
sản quý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của công ty. Và các nhà lãnh đạo công ty
hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chổ họ có được một
lực lượng nhân sự như thế nào.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO, hầu hết
các doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh
tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới. Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam
nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là
khoa học và nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại
các doanh nghiệp Việt Nam.
Công ty Điện thoại Tây Thành phố là một doanh nghiệp nhà nước được
chính thức thành lập năm 2002. Chắc chắn rằng, có sự đóng góp nhất định của
công tác quản trị nguồn nhân lực vào sự thành đạt của công ty. Tuy nhiên, tôi nhận
thấy rằng, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều bất cập so
với sự thay đổi nhanh chóng của xã hội và công ty chưa có sự đầu tư thỏa đáng
cho nguồn nhân lực.
Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại
học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM (Hutech) và với mong muốn đóng góp ít sức
lực vào sự phát triển của Công ty, tôi mạnh dạn chọn đề tài “Hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện thoại Tây Thành phố” để làm luận
văn tốt nghiệp.
2. Mục đích của Đề tài:
Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực
và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện thoại Tây
Thành phố thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị
nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn
nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo Từ thực trạng
này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và toàn diện về các mặt đã đạt được
và những mặt còn yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của Công ty.
Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm ra
một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty một cách
hữu hiệu và cụ thể nhất.
3. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương
pháp thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế
thu thập tại Công ty Điện thoại Tây Thành phố. Luận văn này sẽ khái quát và mô
tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện thoại Tây Thành phố và có
các cơ sở để so sánh. Để từ đó có các giải pháp được đưa ra nhằm giúp công ty có
hướng đi tích cực và tốt hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình.
4. Kết quả dự kiến đạt được:
Luận văn này nhằm giúp Công ty Điện thoại Tây Thành phố có một cái
nhìn tổng thể về quản trị nguồn nhân lực; đồng thời nó có tác dụng như là một bản
nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ và giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của
mình, góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và giúp công ty có
thể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
5. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn kết cấu gồm 3 chương.
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm:
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính con người của doanh nghiệp và
năng lực của họ. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền
lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ
thuộc vào chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh. Do
đó, quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động khó khăn và phức tạp so với quản trị
các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong doanh nghiệp không đơn thuần
là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách
và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của
tất cả các quản trị gia. Việc đặt đúng người đúng việc là phương tiện quan trọng
nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp.
Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con người là một
nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng
“tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực
để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn”. Từ quan điểm này, quản
trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
-Thứ nhất: Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
-Thứ hai: Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Thứ ba: Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Thứ tư: Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Ở đây, khi dùng khái niệm quản trị nguồn nhân lực là muốn nhấn mạnh đến
khía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý báu của doanh nghiệp. Có thể khái
niệm quản trị nguồn nhân lực: “quản trị nguồn nhân lực chính là khoa học đồng
thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì
con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên”.
Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các công ty Việt Nam là một
vấn đề quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận
mới về quản trị con người trong công ty, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển
dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
v Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực:
Có ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho
công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc,
trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực
trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc
nào cần tuyển thêm người.
2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp
có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao
và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Doanh
nghiệp đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên
và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, doanh
nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ,
kỹ thuật.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quản trị nguồn nhân lực, TS. Trần Kim Dung, NXB Thống kê, năm 2005.
2. Quản trị nhân sự, TS. Nguyễn Thanh Hội, NXB Thống kê, năm 2002
3. Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, PGS.TS. Lê Thanh Hà, chương trình
đào tạo và bồi dưỡng 1000 giám đốc, năm 2003.
4. Quản trị nguồn nhân lực, TS. Nguyễn Thanh Hội, Viện quản trị doanh nghiệp.
5. Quản trị học, TS. Nguyễn Thanh Hội, NXB Thống kê.
6. Quản trị học, TS. Lê Thanh Hà (chủ biên), PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp,
TS. Phan Thị Minh Châu, NXB Trẻ, năm 1996.
7. Phát triển nguồn nhân lực, kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta, PTS.
Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm, NXB Chính trị quốc gia, 1996.
8. Nghệ thuật lãnh đạo, MBA Nguyễn Hữu Lam, NXB Giáo dục, 1996.
9. Quản trị nguồn nhân lực, George T.Milkovich – John W.Boudreau, NXB
Thống kê, năm 2002.
10. Quản trị dự án đầu tư, TS. Lê Kinh Vĩnh, NXB Khoa học-Kỹ thuật, 2004.
11. Tuyển dụng và đãi ngộ người tài (Cẩm nang kinh doanh-HARVARD), Biên
dịch: Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu, NXB Tổng hợp TP.HCM, năm
2006.
12. Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, Viện nghiên cứu và đào tạo về quản
lý, Lê Anh Cường, NXB Lao động xã hội.
13. Asia Pacific Management Pty, 2006, trích lại từ Raymon J.Stone 2008 Managing Human Resources. John Wiley & Sons Australia