Luận Văn Hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong khách sạn Pan Horizon

ĐỀ TÀI: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong khách sạn Pan Horizon

MỤC LỤCLỜI NểI ĐẦU4 4PHẦN I: CƠ SỞ LƯ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở KHÁCH SẠN PAN HORIZON . 6
1.1 Một số khái niệm cơ bản . 6
1.1.1 Chiến lược kinh doanh6 . 6
1.1.2 Quản lư chiến lược . 7
1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du lịch.8 . 8
1.2. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch 8
1.2.1. Phân tích môi trường.9 .9
1.2.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiờu .16 16
1.2.3.Phơn tớch và lùa chọn các phương án chiến lược18 18
1.2.4. Thực hiện chiến lược29 . 29
1.2.5. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược.32 32
PHẦN II:KHẢO SÁT T̀NH H̀NH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN PAN HORIZON 35
2.1 Khái quát về khách sạn PAN HORIZON . 35
2.1.1. Giới thiệu chung35 . 35
2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ cỏc phũng ban trong khách sạn36 . 36
2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON 38
2.2.1 T́nh h́nh thực hiện số khách của hai năm 1998-1999 .38 38
2.2.2. Phân tích chung về hoạt động kinh doanh của khách sạn năm 1999 so với năm 199839 . 39
2.3. Đánh giá các mặt ảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn trong hai năm 1998 - 1999 . 40
2.3.1. Hoạt động kinh doanh lưu trú . 40
2.3.2. Hoạt động kinh doanh ăn uống 42
2.3.3. Dịch vụ bổ sung43 . 43
2.3.3.1. Hoạt động kinh doanh văn pḥng43 43
2.3.3.2. Các mặt công tác khác43 . 43
2.4. Phân tích thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON . 44
2.4.1. Phân tích môi trường44 . 44
2.4.1.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô44 . 44
2.4.1.2. Các yếu tố môi trường ngành45 . 45
2.4.1.3. Phân tích môi trường bên trong48 48
2.4.2.2. Phân tích và lùa chọn chiến lược53 53
2.4.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung53 . 53
2.4.2.2. Chiến lược chu kỳ sống của sản phẩm55 55
2.4.2.3. Chiến lược cạnh tranh . 55
2.4.3 Bước triển khai chiến lược56 . 56
Phần III
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA KHÁCH SẠN PAN HORIZON.
3.I. Căn cứ nhằm đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON . 58
3.1.1. Căn cứ vào nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh .58 58
3.1.2. Căn cứ vào nguyên tắc xây dựng chiến lược58 . 58
3.2. Nội dung của đề xuất nhằm hoàn thiện quy tŕnh xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON59 . 59
3.2.1. Đề xuất với công việc phân tích chiến lược kinh doanh của khách sạn.59 59
3.2.1.1. Đề xuất đối với việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của khách sạn (phân tích SWOT) 59
3.2.1.2. Những đề xuất khắc phục điểm yếu và tăng cường thế mạnh của khách sạn. . 66
3.2.2. Đề xuất với hệ thống mục tiêu chiến lược của khách sạn 72
3.2.3. Đề xuất các quyết định chiến lược của khách sạn73. 73
3.2.3.1. Chiến lược và chính sách giá75 75
3.2.3.2. Chiến lược và chính sách phân phối77 . 77
3.2.3.3. Chiến lược và chính sách quảng cáo79 . 79
3.2.4.Đề xuất đảm bảo cho việc triển khai thực hiện chiến lược thành công 80
Kết luận 82
Tài liệu tham khảo 83


LỜI NểI ĐẦU Qua bốn năm học tập ở trường, chúng em đă được trang bị những kiến thức cơ bản và toàn diện về chuyên ngành quản trị kinh doanh. Những kiến thức đă được học rất đa dạng và phong phú. Hiện nay em thực tập tại khách sạn PAN HORIZON. Thông qua việc thực tập tại cơ sở, chúng em có điều kiện tiếp cận thực tế, vận dụng những kiến thức đă học vào thực tiễn, từ đó củng cố được kiến thức, bước đầu t́m hiểu và nắm bắt cách thức tổ chức công tác quản lư trong cơ sở thực tập. Từ đó có thể sơ bộ phân tích, đánh giá ưu, nhược điểm các hoạt động kinh doanh của cơ sở. Để làm những việc này, chúng em cần tham khảo các tài liệu liên quan tới công tác quản lư khách sạn trong một số năm.

Vấn đề quản lư kinh doanh khách sạn bao gồm rất nhiều lĩnh vực, trong một thời gian hạn chế chúng em chỉ có thể tập trung nghiên cứu một cách sơ bộ về công tác này.

Qua sự liên hệ của bản thân cùng với sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong Khoa Du lịch & khách sạn, Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh tế Quốc Dân, em được phép thực tập tại Khách sạn PAN HORIZON.

Qua một thời gian khảo sát, t́m hiểu thực tế t́nh h́nh hoạt động kinh doanh tại khách sạn, em đă nhận thấy trong cơ chế thị trường hiện nay, việc quản lư khách sạn cũng bộc lé một vài vấn đề cần phải xem xét.
V́ tŕnh độ có hạn nên trong quá tŕnh làm chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong có được những ư kiến đóng góp quư báu để em có thể đạt được mục tiêu của đợt thực tập và cú thờm kinh nghiệm trong công tác quản lư.

Chuyên đề của em gồm 3 phần:
Phần I: Cơ sở lư luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở khách sạn PAN HORIZON
Phần II: Khảo sát t́nh h́nh xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON
Phần III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON.






















Phần I
cơ sở lư luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
ở khách sạn PAN HORIZON.
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Chiến lược kinh doanh:
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, có được coi nh­ mét nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Mượn thuật ngữ quân sự, từ ''chiến lược'' đă được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế. Có nhiều khái niệm về chiến lược một khái niệm về chiến lược được dùng phổ biến nhất hiện nay:
''Chiến lược bao hàm việc Ên định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lùa chọn cách thức hoặc tiến tŕnh hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó''.
Như vậy chiến lược của một doanh nghiệp nói chung và một doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực để đảm bảo được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần cần được tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này. chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hưởng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh được:
Mục tiêu của chiến lược trong thời hạn dài từ 3-10 năm.
Quá tŕnh ra quyết định chiến lược.
Nhân tố môi trường cạnh tranh.
Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng.
Có thể coi chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những ǵ môi trường có, những ǵ doanh nghiệp có thể và những ǵ doanh nghiệp mong muốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh.
1.1. 2 Quản lư chiến lược:
Có nhiều cách định nghĩa quản lư chiến lược nh­ sau:
Quản ư chiến lược là quá tŕnh quản lư việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lư mối quan hệ của tổ cứhc đó.
Quản lư chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trong quản lư quyết định sự thành công lâu dài của Công ty.
Quản lư chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo gary DSmith: Quản lư chiến lược là quá tŕnh nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du lịch.
Khi mét doanh nghiệp khách sạn du lịch đó cú quá tŕnh hoạt động với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bước vào thời kỳ ổn định th́ việc hoạch định chiến lược trở thành một nhu cầu bức thiết.
Chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguũn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của ḿnh trong bối cảnh htường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Nói khác đi chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy tŕ quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một been là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược kinh doanh càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ th́ càng đảm bảo cho các chương tŕnh hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thương xuyên biến động. Việc khách sạn du lịch kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu t́nh thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gân ra.
1.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch.
Quá tŕnh quản lư chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 bước và được biểu hiện qua sơ đồ sau đây:


Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngược

[TABLE="align: left"]
[TR]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD][/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[/TABLE]












1.2.1. Phân tích môi trường.
Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằm xác định các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rừ cỏc hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:
a. Yếu tố môi trường vĩ mô.
Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế .
Yếu tè kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế. Những thay đổ trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thể tác động trực tiếp đến các công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trưởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch. Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đói, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập b́nh quana tính theo đầu người.
Yếu tố văn hoá - xă hội: mức sống quan niệm, tŕnh độ dân trí, tỷ lệ tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp .
Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của thy đổi. Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dơi hai khía cạnh của môi trường công nghệ.
+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ.
+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con người bị tràn nhập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống dải trí tinh vi tại nhà bao gồm:video, CD, máy tính . đă thay thế những du lịhc tọn gói và giải trí ngoài trời. Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là người bạn. Công nghệ thiết bị gia dụng đă giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài trời.
Yếu tè tự nhiên: vị trí địa lư, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lăng phí tài nguyên thiện nhiên.
b.Yếu tố môi trường ngành:
Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ mới tiềm Èn và sản phẩm thay thế.
V́ ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn cưỡng đối với tất cả các công ty nờn chỡa khoỏ để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức Đp cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của ḿnh liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:
Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cnạh trnah diễn ra rất quyết liệt. Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi. Hơn bao giê hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hăng hàng không, các đại lư lữ hành, điểm du lịch .
Cạnh tranh là quá tŕnh rất mạnh mẽ tỏng kinh doanh khách sạn du lịch. Một công ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lược và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp. Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tương tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả măn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác. VD: thay bằng đi nghỉ một gia đ́nh có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bởi ở bể bơi . Mức độ thứ ban của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng.
Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đ́nh chỉ là v́ trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành dật phần thu nhập c̣n lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội. Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giỏ trớ và du lịch cũng không kém phần căng thẳng. Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của ḿnh. Việc giải chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hưởng của cạnh tranh trực tiếp.
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả măn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách Đp giá xuống hoặc đ̣i hỏi chất lượng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn.
Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính ch doanh nghiệp khách sạn thường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường.
Đối thủ tiềm Èn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do hộ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành lại được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Sản phẩm thay thế: sức Đp do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ư đến các sản phẩm thay thế tiềm Èn, công ty có thể du bị tô lại so với các thị trường nhỏ bé VD: như các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống . không chú ư đến các dịch vụ bổ sung khác. V́ vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lượng cao.
Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn ddến cung và cầu du lịch trên thị trường. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định được cỏc yờỳ tố môi trường tác động tới mỡnh. Cú một số yộu tố ảnh hưởng tích cực, một số yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, so ng doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất toứi hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp. Trong chiến lược của doanh nghiệp sẽ trả lời được các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để đạt được mục tiêu chiến lược.

Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ.

[TABLE]
[TR]
[TD]Cơ hội
[/TD]
[TD]Nguy cơ
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]- Các khuyến khích của chính phủ
[/TD]
[TD]- Có đối thủ cạnh tranh mới
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]- Sức mua gia tăng.
[/TD]
[TD]- Có sản phẩm thay thế
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]- Các phương tiện thanh toán mới
[/TD]
[TD]- Những bất lợi trong hành vi khách hàng
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]- Các thủ tục đơn giản.
[/TD]
[TD]- Hàng rào thuế quan
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]- Những thay đổi thuận lợi trong hành vi của khách hàng.
[/TD]
[TD]- Suy thoái kinh tế
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]- Tiếp cận với kỹ thuật mới
[/TD]
[TD]- Giảm sức mua
[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]- Các nhà đầu tư mới có tiềm năng
[/TD]
[TD]- Các xung đột chính trị
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

b. Hoàn cảnh nội tại là phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động của nó.
Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trờn cán bộ nhân viên, t́nh h́nh tài chính, bí quyết nghề nghiệp . các yếu tố này đặt ra một giới hạn cho việc thực heịen mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sự thành công.

Marketing.
Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường.
Chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Bán sản phẩm dịch vụ.
Súc tiến và quảng cáo.
Kênh phân phối.
Nghiên cứu và phát triển.
Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề).
Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có.