Tiến Sĩ Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại Thàn

iii

MỤC LỤC
TRANG BÌA LÓT i
LỜI CAM ĐOAN . ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT . vii
DANH MỤC CÁC BẢNG . viii
DANH MỤC CÁC HÌNH . ix
MỞ ĐẦU . 1
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ
TÀI . 12
1.1. Tổng quan về sự phát triển của BSC 12
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài . 14
1.2.1. Tình hình nghiên cứu nước ngoài 14
1.2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước 21
1.3. Những vấn đề đặt ra luận án tiếp tục giải quyết 23
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KỸ THUẬT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ
KINH NGHIỆM ÁP DỤNG KỸ THUẬT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG . 26
2.1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược . 26
2.1.1. Khái niệm về chiến lược 26
2.1.2. Vai trò của chiến lược 28
2.1.3. Phân loại chiến lược . 29
2.1.4. Quy trình xây dựng chiến lược 29
2.1.4.1. Sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp . 29
2.1.4.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp . 30
2.1.4.3. Phân tích môi trường vĩ mô 30
2.1.4.4. Phân tích môi trường vi mô 31
2.1.5. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 33
2.1.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE) 33
Ma trận EFE dùng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

iv

và thách thức chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
doanh nghiệp. Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được 33
2.1.5.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) . 34
2.1.5.3. Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) . 35
2.2. Lý thuyết đo hiệu quả hoạt động 36
2.2.1. Khái niệm đo hiệu quả hoạt động 36
2.2.2. Lý thuyết đo hiệu quả hoạt động . 37
2.2.3. Một số phương pháp đo hiệu quả hoạt động . 38
2.3. Cơ sở lý thuyết về BSC (Balanced Scorecard) 46
2.3.1. Tổng quan về BSC . 46
2.3.1.1. Khái niệm BSC . 46
2.3.1.2. Sự cần thiết áp dụng BSC để đo hiệu quả hoạt động . 47
2.3.2. Các tiêu chí đánh giá BSC . 51
2.3.2.1. Tầm nhìn và chiến lược 51
2.3.2.2. Bốn phương diện của BSC . 53
2.3.2.3. Quy trình triển khai BSC 59
2.3.3. Đánh giá sự thành công của BSC 62
2.3.3.1. Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược . 62
2.3.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào BSC . 64
2.3.3.3. Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược 64
2.3.4. Điểm mạnh và điểm yếu của BSC . 65
2.4. Xây dựng phương pháp tính trọng số các KPIs và phương diện 66
2.5. Kinh nghiệm áp dụng BSC của một số công ty . 69
2.5.1. Kinh nghiệm áp dụng BSC của một số công ty 69
2.5.2. Một số bài học kinh ngiệm áp dụng BSC . 74
CHƯƠNG 3:THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNGỞ CÁC DOANH
NGHIỆP TẠI TP.HCM 76
3.1. Tổng quan tình hình áp dụng BSC . 76
3.2. Ngân hàng Á Châu (ACB) 77

v

3.2.1. Tổng quan ngân hàng Á Châu . 77
3.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ngân hàng Á Châu . 77
3.2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB giai đoạn 2010-2014 78
3.2.1.3. Chiến lược phát triển 80
3.2.2. Phân tích môi trường hoạt động 81
3.2.3. Kết quả phân tích ma trận SWOT của ACB 83
3.2.4. Kết quả phân tích trọng số KPI . 88
3.2.5. Kết quả phân tích hoạt động của ACB 91
3.2.6. Kết quả đánh giá của nhân viên về BSC . 95
3.3. Công ty Viễn thông FPT . 98
3.3.1. Tổng quan về Công ty Viễn thông FPT . 98
3.3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của FPT Telecom 98
3.3.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom giai đoạn 2010-2014 98
3.3.1.3. Chiến lược phát triển 100
3.3.2. Phân tích môi trường hoạt động 100
3.3.3. Kết quả phân tích ma trận SWOT của FPT Telecom 103
3.3.4. Kết quả phân tích KPIs của FPT Telecom 108
3.3.5. Kết quả phân tích hoạt động của FPT Telecom 112
3.3.6. Kết quả đánh giá của nhân viên về BSC . 117
CHƯƠNG 4 : GIẢI PHÁP MỞ RỘNG VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG KỸ
THUẬT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI TP.HCM 121
4.1. Bối cảnh phát triển kinh tế 121
4.1.1. Bối cảnh và xu hướng phát triển kinh tế thế giới . 121
4.1.2. Bối cảnh và xu thế phát triển kinh tế Việt Nam . 122
4.2. Giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng BSC ở các doanh nghiệp
TP.HCM 124
4.2.1. Nhóm giải pháp về chiến lược . 124
4.2.2. Nhóm giải pháp về lựa chọn mô hình quản trị . 125
4.2.3. Nhóm giải pháp về thông tin chiến lược . 126

vi

4.2.4. Nhóm giải pháp về truyền đạt và đào tạo để áp dụng BSC . 127
4.2.5. Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs 128
4.2.6. Nhóm giải pháp về phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị 129
4.2.7. Nhóm giải pháp về sự gắn kết giữa các phương diện 130
4.2.8. Nhóm giải pháp về sự cân bằng giữa các phương diện 130
4.2.9. Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực . 131
4.2.10. Nhóm giải pháp thu thập và xử lý thông tin . 132
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 134
DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 140
TÀI LIỆU THAM KHẢO . 141
PHỤ LỤC 148


vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 ACB : Ngân hàng Á Châu
2 APEC
: Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương
3 ASEAN
: Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á
4 EAC : Cộng đồng kinh tế ASEAN
5 BSC : Thẻ điểm cân bằng
6 CSF : Nhân tố thành công cốt yếu
7 EFE : Yếu tố bên ngoài
8 EPS : Thu nhập/cổ phiếu
9 FPT Telecom : Công ty Viễn thông FPT
10 KPI : Chỉ số hiệu suất cốt yếu
11 IFE : Yếu tố bên trong
12 MBO : Quản trị theo mục tiêu
13 PQM : Bảng câu hỏi đo hiệu suất
14 ROA : Tỷ suất sinh lời/tài sản
15 ROE : Tỷ suất sinh lời/vốn chủ sở
16 SWOT : Ma trận SWOT (Mạnh,Yếu,Cơ hội,Thách thức)
17 TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh
18 TPP : Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương
19 WTO : Tổ chức thương mại thế giới






viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1. Một số chỉ tiêu kinh doanh của ACB giai đoạn 2010 - 2015 79
Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu tài chính của ACB giai đoạn 2010 – 2015 . 80
Bảng 3.3. Kết quả phân tích các yếu tố bên ngoài của ACB . 83
Bảng 3.4. Kết quả phân tích các yếu tố bên trong của ACB . 86
Bảng 3.5. Kết quả phân tích trọng số KPIs . 88
Bảng 3.6. Kết quả phân tích hoạt động của ACB 91
Bảng 3.7. Kết quả đánh giá của nhân viên về thực hiện BSC . 96
Bảng 3.8. Một số chỉ tiêu kinh doanh của FPT Telecom giai đoạn 2010 – 2015 . 99
Bảng 3.9. Một số chỉ tiêu tài chính của FPT Telecom giai đoạn 2010 – 2015 . 99
Bảng 3.10. Kết quả phân tích các yếu tố bên ngoài của FPT Telecom . 103
Bảng 3.11. Kết quả phân tích các yếu tố bên trong của FPT Telecom . 106
Bảng 3.12. Kết quả phân tích tầm quan trọng của các KPIs . 109
Bảng 3.13. Kết quả phân tích hoạt động của FPT Telecom 112
Bảng 3.14. Kết quả đánh giá của nhân viên về thực hiện BSC . 117
Bảng 3.15. So sánh kết quả thực hiện BSC giữa ACB và FPT Telecom 119














ix

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1. Mô hình năm áp lực cạnh tranh Porter (1980) . 32
Hình 2.2. CSF và kết quả thực hiện KPIs 38
Hình 2.3. Quy trình của Neely & ctg (1996a) . 43
Hình 2.4. Quy trình đánh giá KPI sử dụng lý thuyết Tableu de Bord 44
Hình 2.5. Gia tăng giá trị tài sản vô hình trong các tổ chức 48
Hình 2.6. BSC là khung chiến lược cho hành động 50
Hình 2.7. BSC giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động 52
Hình 2.8. Sơ đồ mối quan hệ nhân quả các thước đo phương diện khách hàng . 55
Hình 2.9. Sơ đồ chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ . 56
Hình 3.1. Mức độ quan trọng của các phương diện 91
Hình 3.2. Kết quả thực hiện hoạt động của ACB 93
Hình 3.3. Mức độ quan trọng của 4 phương diện 111
Hình 3.4. Kết quả thực hiện hoạt động của FPT Telecom 114
1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng
như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là
một vấn đề vô cùng quan trọng. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành
động còn là vấn đề khó hơn và nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức
để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Nhiều doanh
nghiệp Việt Nam đã áp dụng các công cụ, mô hình vào quản trị hoạt động, như: Hệ
thống quản trị chất lượng ISO, Quản trị theo mục tiêu (MBO),Quản lý chất lượng
toàn diện (TQM),Quản lý chuỗi cung ứng (SCM),Six Sigma, Thuyết đúng lúc (Just
in Time), .nhằm nâng cao chất lượng thông qua đo lường hiệu quả hoạt động
(performance measurement) thực tế cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
được nâng lên, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt
động.
Những năm đầu thập niên 1990, việc đo lường và đánh giá hoạt động tổ chức
vẫn còn nhiều bất cập khi áp dụng cách đo truyền thống, vì những thước đo truyền
thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chủ yếu là các thông
tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi hoạt động tạo
ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản
vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Do đó, nhiều nhà nghiên cứu về
kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp
phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC -
Balanced Scorecard) được xây dựng bởi Robert S. Kaplan - một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David P. Norton - một chuyên gia tư vấn.
Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC) đánh giá hoạt động của một tổ chức,
một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng,
2

quytrình nội bộ, và đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những
đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng
cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai. Môi trường
hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên
thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu
hình sang tài sản vô hình. Những hoạt động không còn được đánh giá tại một thời
gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay qua những phân tích dữ liệu tài chính.
Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản trị trong thời gian thực, điều
này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có những biên giới của những bộ
phận trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống đánh giá hoạt động
không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban
tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay.
Được giới thiệu năm 1992, Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC) đã nhanh
chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các
tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu
Mỹ, châu Âu và nhiều quốc gia ở châu Á như Ân Độ, Thái Lan, Singapore, Trung
Quốc, Malaysia . có 43.9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn
Độ là 45.28% [22]. Đặc biệt hơn, kỹ thuật này được xem như là công cụ hoạch
định chiến lược và quản lý hiệu quả trong các chương trình cải cách hành chính
của nhiều cơ quan chính phủ, giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan
liêu, tham nhũng,và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công. Theo
số liệu thống kê cho thấy đã có 40 quốc gia trên thế giới, một nửa trong số 1000
công ty trong danh sách Fortune 1000 và đặc biệt là có đến 65% doanh nghiệp tại
Mỹ sử dụng phương pháp này [63], điều này phần nào đã chứng minh được tính
hiệu quả của nó.
Tại Việt Nam, từnhững năm 2000, đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan
tâm và tìm hiểuBSC. Năm 2006, một vài doanh nghiệp bước đầu đã áp dụng BSC,
trong đó, một số ngân hàng đã thực hiện áp dụng BSCtuy nhiên mức độ áp dụng
3

chỉ giới hạn ở một vài bộ phận không phải toàn bộ công ty chủ yếu ở bộ phận
khách hàng. Tuy nhiên cho đến nay, BSC vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ
đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Số lượng các doanh nghiệp áp
dụng BSC vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT,
Phú Thái, Gami Group, VietinBank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico . Theo
thống kê, trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam có 7% doanh nghiệp đang áp
dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến
lược[5]. Đây đều là các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản
lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu tại Việt Nam. Còn phần lớn các
doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn rất mơ hồ vềBSC. Họ quản lý chiến lược chủ yếu
thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận,
giá trị hợp đồng, . Các phép đo tài chính này cho phép doanh nghiệp đo lường kết
quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để định hướng và đánh giá các tổ chức
trong thời đại thông tin khi giá trị của doanh nghiệp gắn với các mối quan hệ khách
hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân lực.
Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) là một những trung tâm kinh tế, thương
mại, giáo dục lớn - lớn nhất nước hiện nay, là nơi tập trung nhiều tập đoàn, tổ chức,
doanh nghiệp lớn trong và ngoài nước đầu tư và đặt trụ sở. Theo Cục Thống Kê
TP.HCM (2015): năm 2014, tổng thu nhập (GDP) là 852,523 tỷ đồng; trên địa bàn
TP.HCM có 121,107 công ty, doanh nghiệp đang hoạt động. Trong đó, doanh
nghiệp nhà nước là 458, doanh nghiệp ngoài nhà nước là 117,487, doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước ngoài là 3,162; tổng số vốn đầu tư là 251,605 tỷ đồng; vốn các dự
án FDI riêng năm 2014 là 1,037,647 nghìn USD, [2]. Việc tiếp nhận và triển khai
áp dụng các mô hình kinh tế mới của các tổ chức rất được chú trọng, giống như tình
hình chung của các doanh nghiệp trong nước, một số doanh nghiệp tại TP.HCM đã
học hỏi và triển khai áp dụng BSC rất sớm, tuy nhiên cho đến nay theo tìm hiểu của
tác giả chỉ một số ít doanh nghiệp áp dụng BSC thành công và một vài doanh
nghiệp bắt đầu áp dụng BSC, như Tập đoàn FPT, Ngân hàng Á Châu, Ngân hàng
Techcombank, Công ty Phú Thái, Công ty Lyksin, VNPT, Việc triển khai áp
4

dụng BSC của một số doanh nghiệp trong thời gian qua gặp rất nhiều khó khăn và
dần đi đến thất bại do bởi nhiều nguyên nhân. Tuy nhiên, những nguyên nhân chủ
yếu là do thiếu sự chấp nhận mô hình mới của cấp lãnh đạo ở doanh nghiệp, sự
đồng bộ và xuyên suốt của các bộ phận, sự học hỏi và trình độ của nhân viên,
nguồn lực tài chính, mục tiêu chiến lược dài hạn,
Khi môitrường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động,
cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa
trên con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý,
với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện đại như
BSC sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp
trong nước. Tuy nhiên hiện nay, việc triển khai ứng dụng mô hình này tại các
doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều khó khăn vướng mắc. Rào cản đầu tiên đó là
việc chấp nhận đưa vào ứng dụng mô hình này trong doanh nghiệp. Vậy, làm thế
nào để giúp cho các doanh nghiệp Việt Namcó cơ sở để xem xét chấp nhận đưa vào
áp dụngBSC? Khó khăn và thuận lợikhi áp dụng BSC? Và những lợi ích có được từ
việc áp dụng BSC?.
Về mặt lý luận, đã có nhiều công trình và hướng nghiên cứu khác nhau về
BSC, một số nghiên cứu đi vào khai thác, phát triển theo các chức năng của BSC,
một số khác đi vào nghiên cứu ứng dụng BSC trong các lĩnh vực ngành nghề khác
nhau. Tuy nhiên, các nghiên cứu về BSC còn hạn chế cũng như chưa được công bố
rộng rãi. Đối với các doanh nghiệp, thì họ xem là bí mật kinh doanh, cho nên họ âm
thầm thực hiện. Vì thế, sau hơn mười năm áp dụng BSC trong đo lường hiệu quả
hoạt động ở một số doanh nghiệp Việt Nam, đã đến lúc nhìn lại kết quả áp dụng
BSCcủa các doanh nghiệp nhằm hiểu rõ hơn về BSC. Xuất phát từ thực trạng và ý
nghĩa đó, tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt
động theo thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh”
với mong muốn kết quả của nghiên sẽ góp phần giúp cho các doanh nghiệp hiểu rõ
hơn về việc áp dụng BSC và đưa ra quyết định đúng khi triển khai áp dụngBSC.
5

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án
 Mục đích của nghiên cứu
Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng BSC của các doanh
nghiệptại TP.HCM.
Luận ánxem xét việc áp dụng BSC của doanh nghiệp, luận án hướng tới các
mục tiêu sau sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về BSC, xác định quy trình áp dụng BSC đo hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng áp dụng BSC của doanh nghiệp.
- Đề xuất những giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả áp dụng BSC
của các doanh nghiệp tại TP.HCM.
 Nhiệm vụ nghiên cứucủa luận án
Những câu hỏi nghiên cứu chính của luận án bao gồm:
- Vai trò của BSC trong quản trị doanh nghiệp là gì?
- BSC đo hiệu quả hoạt động doanh nghiệp như thế nào?
- Thực trạng áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại TP.HCM như thế nào?
- Làm thế nào để có thể nâng cao hiệu quả áp dụng BSC của các doanh
nghiệp tại TP.HCM?
Để trả lời các câu hỏi trên, luận án sẽthực hiện các nội dung nghiên cứu cụ thể
sau:
- Về lý luận, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược và BSC. Đối với chiến lược
đưa ra phương pháp đánh giá các nhân tố tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp, từ đó làm cơ sở xây dựng chiến lược ứng phó. VềBSC, làm rõ quy trình
thực hiện đo hiệu quả hoạt động doanh nghiệp qua 04 phương diện: tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển. Về phương pháp thực hiện:
6

bao gồm phương pháp xây dựng chỉ số đo, kỹ thuật phân tích, đánh giá hiệu quả
hoạt động và đưa ra các điều chỉnh các tiêu chí trong hoạt động trong sự cân bằng
của toàn doanh nghiệp.
- Về áp dụng BSC, phân tích điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp làm tiền đề
cho xây dựng chiến lược bằng ma trận SWOT thông qua việc phân tích các yếu tố
bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Xây dựng và khẳng định các chỉ số đo
hiệu quả cốt lõi (KPI), thực hiện đo, đưa ra được sự phân bổ nguồn lực của doanh
nghiệp sao cho có sự cân bằng trong hoạt động.
- Về kết quả, căn cứ kết quả đánh giá thực trạng áp dụng BSC của các doanh
nghiệp và những vấn đề đặt ra đối với quản trị chiến lược, nghiên cứu đề xuất các
giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp tại
TP.HCM trong bối cảnh môi trường kinh doanh nhiều biến động và thay đổi nhanh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Mô hình đo hiệu quả hoạt độngBSC.
- Đối tượng khảo sát: Doanh nghiệp đang áp dụng BSC.
 Phạm vi nghiên cứu
- Về lý luận: xem xét việc áp dụng BSC tại doanh nghiệp.
- Về không gian: khảo sát 2 doanh nghiệp tại TP.HCM: Ngân hàng Á Châu
(ACB) và công ty Viễn thông FPT (FPT Telecom).
Luận án chọn hai doanh nghiệp ngân hàng Á Châu và FPT Telecom nghiên
cứu, vì: (1) Ngân hàng Á Châu là doanh nghiệp hoạt động trong ngành tài chính,
đây là một ngành có sự cạnh tranh rất cao giữa các ngân hàng trong và ngoài nước,
rất nhạy cảm với sự biến động của môi trường kinh doanh. Trong thời gian qua, với
sự cạnh tranh và biến động của thị trường đã dẫn đến nhiều ngân hàng gặp rất nhiều
khó khăn trong kinh doanh. Hơn nữa, với chủ trương, chính sách về cải cách lĩnh
vực ngân hàng nhiều hoạt động về sáp nhập và liên kết giữa các ngân hàng đã được
thực hiện. Ngân hàng Á Châu với chiến lược kinh doanh phù hợp mặc dù có những
7

ảnh hưởng của những biến động thị trường nhưng vẫn ổn định về tăng trưởng
doanh thu, khách hàng, vốn huy động, được xem là một ngân hàng phát triển ổn
định và uy tín; (2) Công ty FPT telecom là công ty trực thuộc tập đoàn FPT, hoạt
động trong ngành công nghệ thông tinđây là ngành có sự thay đổi rất nhanh về
những phát minh và áp dụng kỹ thuật mới. Mặc dù, FPT Telecom hoạt động trong
lĩnh vực cạnh tranh cao nhưng với chiến lược kinh doanh phù hợp vẫn ổn định về
hoạt động và phát triển rất nhanh. Bên cạnh, FPT Telecom trực thuộc tập đoàn FPT
là một trong những tập lớn của Việt Nam đã vươn tầm ra thế giới, FPT là một trong
số ít những tập đoàn áp dụng BSC rất thành công tại Việt Nam. Vì vậy, từ những
thuận lợi đã nêu, FPT Telecom có nhiều kinh nghiệm trong việc triển khai BSC
thừa hưởng kinh nghiệm từ công ty FPT và được xem là một trong những doanh
nghiệp có quy trình triển khai BSC rất hoàn chỉnh.
- Về thời gian: về dữ liệu thứ cấp: từ năm 2010 đến 2014, và về dữ liệu sơ cấp
khảo sát: thực hiện trong 06 tháng: từ tháng 07/2014 đến 12/2014.
4. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận án
Nghiên cứu sẽthực hiện nghiên cứu hai công ty: ACB và FPT Telecom thông
qua khảo sát việc áp dụng BSC đo hiệu quả hoạt động. Đây là phương pháp tình
huống (Case study). Theo Yin (2003), cho rằng phương pháp nghiên cứu tình
huống là một trong những phương pháp nghiên cứu định tính, được chọn làm chiến
lược nghiên cứu [71]. Theo Denzin and Lincoln (2001), trong nghiên cứu định tính,
“ các nhà nghiên cứu nghiên cứu các đối tượng trong những bối cảnh tự nhiên,
cố gắng lý giải những hiện tượng theo những ý nghĩa mà các đối tượng mang đến
cho họ” [35].
Dựa trên nội dung và mục tiêu của nghiên cứu, luận án sử dụng các phương
pháp sau:
- Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: đây là những phương pháp
chính được sử dụng trong luận án: tổng hợp số liệu thu thập thứ cấp và sơ cấp; phân
tích và so sánh các kết quả từ các số liệu điều tra thu thập.
8

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: thu thập thông tin từ các cuộc phỏng
vấn sâu chuyên gia về các chỉ sốKPIs đánh giá hiệu quả hoạt động.
- Phương pháp thu thập thông tin: phỏng vấn các nhà quản trị, nhân viên bằng
bảng câu hỏi điều tra.
- Phương pháp phân tích thống kê: trung bình, trọng số, phần trăm về tầm
quan trọng của các KPIs và trọng số của các KPIs bằng phần mềm Excel.
Trong Luận án, nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: sơ bộ (định
tính) và chính thức (định lượng).
 Nghiên cứu sơ bộ (định tính)
Nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu (chuyên gia) tại Ngân hàng
Á Châu và công ty Viễn thông FPT. Trong nghiên cứu sẽ phỏng vấn 7 nhà quản trị
cấp cao trong công ty, bao gồm: 2 điều hành dự án BSC, 1 kế hoạch, 1 tài chính, 1
nhân sự, 1 tổ chức hành chính, 1 kinh doanh. Trong phần phỏng vấn chuyên gia
gồm 2 phần: phần một sử dụng câu hỏi mở nhằm thu thập các thông tin và phát
hiện chỉ số đo mới và riêng biệt ở công ty(phụ lục 1), và phần 2 là khẳng định các
chỉ số đo tác giả xây dựng từ cơ sở lý thuyết từ trước. Trong nghiên cứu chỉ nhận
những chỉ số đo có kết quả đồng ý từ 4/7.Từ kết quả nghiên cứu, tác giả tiến hành
điều chỉnh lại chỉ số đo cho phù hợp với thực tiễn trước khi triển khai nghiên cứu
định lượng và phân tích đánh giá.
 Nghiên cứu chính thức (định lượng)
Được thực hiện qua kỹ thuật phỏng vấn phát bảng câu hỏi cho đối tượng khảo
sát tự trả lời. Mục đích nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin phục vụ cho
phân tích hoạt động của công ty. Trong thu thập dữ liệu gồm 2 phần: (1) đánh giá
tầm quan trọng của KPIs sẽ khảo sát 30 nhà quản trị cấp cao và trung có tham gia
dự án BSC, và (2) khảo sát đánh giá và cảm nhận của nhân viên về áp dụng BSC.
- Bảng câu hỏi điều tra: (1) Phân tích ma trận SWOT: bảng câu hỏi về mức độ
quan trọng của các yếu tố là câu hỏi khoảng theo thang đo likert 5 điểm; và
9

bảng câu hỏi về sự phản ứng của công ty đối với ảnh hưởng của môi trường
bên ngoài và bên trong là câu hỏi khoảng theo thang đo likert 4 điểm (phụ
lục 3, 4, 5, 6); (2) Bảng câu hỏi tầm quan trọng của các chỉ số đo KPIs là câu
hỏi khoảng theo thang đo likert 5 điểm (phụ lục 7, 8, 9, 10); và (3) Bảng câu
hỏi về đánh giá của nhân viên là câu hỏi khoảng theo thang đo likert 5 điểm
(phụ lục 11).
- Về thu thập dữ liệu: (1) dữ liệu thứ cấp từ cơ sở dữ liệu của công ty, và (2)
dữ liệu sơ cấp từ phỏng vấn chuyên gia, và khảo các nhà quản trị và nhân
viên bằng bảng câu hỏi.
- Phương pháp chọn mẫu:
(1) Các bảng câu hỏi về ma trận SWOT và bảng câu hỏi về tầm quan trọng
của các KPIs, do mức độ sự hiểu biết và vai trò của người được hỏi trong dự
án BSC, nghiên cứu sẽ khảo sát 30 nhà quản trị là những nhà quản trị cấp
cao và trung tham gia và có vai trò quan trọng trong dự án BSC. Theo Trần
Bá Nhẫn và ctg (2006), theo lý thuyết về thống kê, với cỡ mẫu từ 30 trở lên
được xem là đủ lớn và đảm bảo được giá trị của kết quả nghiên cứu[6].
(2) Bảng câu hỏi khảo sát cảm nhận của nhân viên về áp dụng BSC sẽ khảo
sát 200 nhân viên. Theo Bollen (1989) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu là
năm mẫu cho một tham số cần ước lượng [27]. Trong nghiên cứu có 20 câu
hỏi là câu hỏi định lượng, nếu tính theo 05 mẫu cho 01 tham số thì kích
thước mẫu tối thiểu là 100 mẫu (20x5). Tuy nhiên, để đảm bảo kích cỡ mẫu
đủ lớn và giá trị kết quả nghiên cứu, tác giả khảo sát 200 nhân viên nhằm
mục đích thông tin đầy đủ và khái quát.
5. Đóng góp mới về khoa học của luận án
Luận án nghiên cứu thực trạng áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại
TP.HCM, với cách tiếp cận và phương pháp thực hiện một cách tổng hợp trong
việc xây dựng, thực hiện và đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.
10

So với tình hình nghiên cứu hiện nay và thực tế áp dụng BSC, thì đề tài có
một số đóng góp như sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận, làm rõ nội dung, kỹ thuật và quy trình xây dựng
và đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược bằng BSC.
- Hai, đã xác định những điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức bằng ma trận
SWOT nhằm cung cấp thông tin trong việc xây dựng chiến lược của doanh
nghiệp
- Xây dựng bộ tiêu chí đo lường hiệu quả hoạt động KPIs
- Đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp mà vẫn
giữ được sự cân bằng giữa các phương diện trong chiến lược phát triển bền
vững của doanh nghiệp.
- Đánh giá hiệu quả hoạt động so với chỉ tiêu đặt ra.
- BSC là một mô hình quản trị rất toàn diện, không quá chú trọng vào một
phương diện nào mà tạo ra sự cân bằng cho hoạt động chung.
- Đề xuất 10 giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng BSC ở các
doanh nghiệp tại TP.HCM.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án
Thứ nhất, về mặt lý luận, luận án đã hệ thống hóa lý thuyết vềBSC, và làm rõ
quy trình thực hiện: kỹ thuật thu thập dữ liệu, xây dựng ma trận SWOT, xây dựng
chỉ số đo, kỹ thuật đánh giá các chỉ số đo lường và phân tích hiệu quả hoạt động.
Làm rõ phương pháp phân tích phân bổ nguồn lực trong sự cân bằng của hoạt động
doanh nghiệp. Làm rõ cảm nhận của nhân viên về BSC về hiệu quả công việc, và
những lợi ích mà họ nhận được từ BSC.
Thứ hai,về mặt thực tiễn,đã xác định được thực trạng áp dụng BSC, làm rõ
những vấn đề khó khăn khi triển khai, và hiệu quả của việc áp dụng BSC trong
quản trị hiệu quả thực hiện chiến lược qua đó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp
11

biết rõ hơn về lợi ích, phương pháp và quy trình triển khai BSC;Đã đề xuất được 10
giải pháp chủ yếu góp phần mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng BSC của các
doanh nghiệp tại TP.HCM.
7. Cơ cấu của luận án
Bố cục của luận án, ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ
lục. Luận án gồm 4 phần chính sau:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý luận về kỹ thuật thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm áp
dụng kỹ thuật thẻ điểm cân bằng.
Chương 3:Thực trạng áp dụng kỹ thuật thẻ điểm cân bằng ở các doanh nghiệp
tại TP.HCM.
Chương 4: Giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng kỹ thuật thẻ điểm
cân bằng ở các doanh nghiệp tại TP.HCM.