Thạc Sĩ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh Bưu chính của Bưu điện tỉnh Khánh Hòa đến nă

Luận văn thạc sĩ
Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh Bưu chính của Bưu điện tỉnh Khánh Hòa đến năm 2015
Mô tả bị lỗi font vài chứ, tài liệu thì bình thường

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 01
1. Tính cấp thiết của đề t ài 01
2. Mục tiêu nghiên cứu 04
2.1. Mục tiêu tổng quát 04
2.2. Mục tiêu cụ thể 05
3. Câu hỏi nghiên cứu 05
4. Đối tượng và phạm vi nghi ên cứu 05
4.1. Đối tượng nghiên cứu 05
4.2. Phạm vi nghiên cứu 06
5. Phương pháp nghiên c ứu 06
5.1. Cơ sở nghiên cứu và nguồn tư liệu 06
5.2. Phương pháp nghiên c ứu cụ thể 06
6. Tổng quan về t ình hình n ghiên cứu 07
7. Đóng góp của luận văn 08
8. Kết cấu của luận văn 08
CHƯƠNG 1: CƠ S Ở LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH V À NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH 09
1.1Khái niệm về cạnh tranh v à năng lực cạnh tranh 09
1.1.1 Cạnh tranh 09
1.1.2 Nănglực cạnh tranh 09
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 11
1.2Những nhân tố ảnh h ưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 13
1.2.1. Các nhân tố khách quan 14
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 14
1.2.1.2 Môi trường ngành 16
1.2.2. Các nhân tố chủ quan 19
1.2.2.1 Cơ cấu tổ chức 19
1.2.2.2 Năng lực tài chính 19
1.2.2.3 Năng lực sản xuất 19
1.2.2.4 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 20
1.2.2.5 Năng lực Marketing 20
1.2.2.6 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực 20
1.3 Phương pháp phân tích năng l ực cạnh tranh 20
1.3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter 21
1.3.1.1 Nguy cơ xâm nh ập từ các đối thủ tiềm năng 21
1.3.1.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ng ành 22
1.3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 22
1.3.1.4 Áp lực từ phía khách h àng 22
1.3.1.5 Áp lực của nhà cung ứng 23
1.3.2 Phân tích nguồn lực 23
1.3.2.1. Nguồn lực 23
1.3.2.2. Năng lực cốt lõi (Core Competencies) 24
1.3.2.3. Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) 25
1.3.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh 25
1.3.3.1 Phương pháp chuyên gia 25
1.3.3.2 Quy trình đánh giá 26
1.3.3.3 Khung đánh giá các năng l ực cạnh tranh 28
1.3.4 Chiến lược cạnh tranh 28
1.3.4.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 28
1.3.4.2. Các chiến lược cạnh tranh 29
1.3.4.3. Một số yêu cầu phổ biến với các chiến l ược chung 31
1.3.4.4. Công cụ xác định chiến l ược cạnh tranh 31
1.4 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh 33
1.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh b ưu chính trên
thế giới 35
1.5.1 Bưu chính Mỹvới kế hoạch chiến l ược 2009 -2013 35
1.5.2 Bưu chính Hàn Qu ốc với mục tiêu thể hiện sức mạnh của b ưu chính
Hàn Quốc là hiện diện mọi n ơi 36
1.5.3 Bưu chính Đức 38
1.5.4 Bài học rút ra cho kinh doanh b ưu chính ởViệt Nam 41
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 45
CHƯƠNG 2:ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH
DỊCH VỤ B ƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH KHÁNH H ÒA 46
2.1. Giới thiệu tổng quan về B ưu điện tỉnh Khánh H òa 46
2.1.1. Lịch sử h ình thành và phát tri ển của Bưu điện tỉnh Khánh H òa 46
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 47
2.1.2.1 Chức năng 47
2.1.2.2 Nhiệm vụ 48
2.1.2.3 Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề kinh doanh 48
2.1.2.4 Cơ cấu tổ chức của B ưu điện tỉnh Khánh Hoà 49
2.1.2.5 Tình hình nhân sự 49
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh dịch vụ từ năm 2007 -2009 51
2.2. Phân tích, đánh giá môi t rường hoạt động B ưu điện tỉnh Khánh H òa 55
2.2.1. Đánh giá môi trường bên ngoài 55
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô 55
2.2.1.2. Môi trường vi mô 59
2.2.2. Đánh giá môi trường nội bộ 69
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ B ưu chính của Bưu
điện tỉnh Khánh H òa 76
2.3.1 Đánh giá các lĩnh vực chất l ượng 76
2.3.1.1 Chất lượng sản phẩm 76
2.3.1.2 Chất lượng nhân sự 77
2.3.1.3 Chất lượng dịch vụ 77
2.3.1.4 Chất lượng thương hiệu 78
2.3.1.5 Chất lượng giá cả 78
2.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Bưu điện tỉnh Khánh H òa 78
2.3.3 Năng lực cốt lõi trong kinh doanh d ịch vụ b ưu chính của Bưu điện tỉnh
Khánh Hòa 79
Kết luận chương 2 80
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
KINH DOANH DỊCH VỤ B ƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH KHÁNH
HÒA ĐẾN 2015 82
3.1Cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh của B ưu điện tỉnh Khánh H òa 82
3.1.1 Xu hướng phát triển chung của ng ành bưu chính Vi ệt Nam 82
3.1.2 Chiến lược phát triển của Tổng Công ty B ưu chính Việt Nam và Bưu
điện tỉnh Khánh H òa trong thời gian tới 82
3.2 Ma trận SWOT 83
3.3 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ b ưu chính của
Bưu điện tỉnh Khánh H òa đến 2015 87
3.3.1 Cơ sở của các giải pháp 87
3.3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của B ưuđiện tỉnh Khánh
Hòa đến năm 2015 89
3.3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả các hoạt động 89
3.3.2.1.1 Tập trung phát triển các loại h ình dịch vụ bổ trợ, dịch vụ cốt l õi
mang lại lợi ích cao 88
3.3.2.1.2 Cắt giảm chi phí 89
3.3.2.1.3 Áp dụng cơ chế trích th ưởng, giảm giá phù hợp với từng đối
tượng khách h àng 91
3.3.2.1.4 Củng cố và nâng cao ch ất lượng mạng lưới 91
3.3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao ch ất lượng 92
3.3.2.2.1 Đổi mới công tác quản lý v à kinh doanh 92
3.3.2.2.2 Nâng cao công tác tư tư ởng trong tình hình mới 93
3.3.2.2.3 Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ 93
3.3.2.3 Nhóm giải pháp đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng 94
3.3.2.3.1 Củng cố và mở rộng hệ thống các k ênh phân phối, chấp nhận v à
chuyển phát dịch vụ 94
3.3.2.3.2 Đẩy mạnh chi êu thị và bán hàng 94
3.3.2.3.3 Đầu tư phát triển và duy trì nguồn nhân lực 95
3.3.2.3.4 Xây dựng thương hiệu mạnh 96
3.3.2.3.5 Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng và th ực hiện tốt việc chăm sóc
khách hàng 96
3.3 Hạn chế của đề t ài và hướng nghiên cứu tiếp theo 97
Kết luận chương 3 98
KẾT LUẬN 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU
2. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị tr ường, năng lực cạnh tranh quyết định sự sống c òn
của doanh nghiệp. Chính v ì vậy, các doanh nghiệp lu ôn tìm cách để nâng cao
năng lực cạnh tranh của m ình,nhằm vươn tới một vị thế mà tại đó doanh nghi ệp
có khả năng chống chọi và tác động đến các lực l ượng cạnh tranh một cách có
hiệu quả.
Ngày 1/1/2008, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam - VNPostchính thức đi
vào hoạt động đã đánh dấu một bước ngoặtquan trọng trong môhình sản xuất
kinh doanh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Hai lĩnh vực B ưu
chính -Viễn thông vốn luôn gắn bó, hỗ trợ nhau c ùng phát triển trong suốt h ơn
60 năm qua của ngành Bưu điện nay đã tách riêng, hoạt động độc lập.Đây cũng
là cơ hội để Bưu chính được hoạt động độc lập và tự khẳng định mình. Có thể
nói, bưu chính đang đ ứng trước những cơ hội, thách thức rất lớn, đ òi hỏi một sự
chuyển mình thực sự để có thể ho àn thành mục tiêu đề ra.
Từ năm 2008 đến nay ,cơquan quản lý nhà nước đã chỉ đạo quyết liệt giúp
ngành Bưu chính vượt khó đểcó thể sảnxuất, kinh doanh, đáp ứng nhu cầu thị
trường, đặc biệt là thực hiện được mục tiêu cân bằng thu chi theo đúng lộ trình
chậm nhất v ào năm 2013. Tuy nhiên, cùng v ới sự gia nhập v à phát triển nhanh
chóng của các đối thủ cạnh tranh ở trong v à ngoài nước, với những mục ti êu
chiến lược tiến bộ, từ bỏ nguy ên tắc hành chính sang mục tiêu chú trọng vào
khách hàng, đãtạo nên áp lực cạnh tranh cho B ưu chính Việt Nam.Những năm
trước đây, VNPost luôn giữ vị trí chủ đạo tr ên thị trường cạnh tranh, song hiện
nay cục diện thị trường đã bắt đầu thay đổi. Thể hiện r õ nhất là thị trường dịch
vụ chuyển phát nhanh, tr ước đây VNPost nắm giữ khoảng 80% thị phần trong
nước, 25% thị phần quốc tế th ì nay thị phần chuyển phát nhanh của VNPost
đang dần bị thu hẹp lại.
Tuy nhiên, tiềm năng phát triển dịch vụ b ưu chính ở Việt Nam vẫn kh ông
ngừng phát triển. Khi dịch vụ điện tử ngày càng phát tri ển và trở nên quan trọng,
2
mọi người nghĩ là các dịch vụ b ưu chính có th ể trở nên lỗi thời, nhưng ngược
lại, bưu chính vẫn tồn tại và có nhi ều cơ hội phát triển bởi có những dịch vụ
không thể thay thế, chẳng hạn như chúng ta không thể gửi bưu phẩm, bưu kiện
qua Internet. Vì v ậy, hạ tầng b ưu chính với mạng lưới gần 20,000 điểm giao
dịch, sẽ l à ưu điểm đáng kể khi được sử dụng để triển khai một loạ t các chính
sách phát tri ển, từ việc cung cấp các dịch vụ t ài chính cho nh ững người không
thể tiếp cận các dịch vụ ng ân hàng, thúc đẩy thương mại cho các doanh nghiệp
nhỏ và vừa. Haysự phát triển kh ông ngừng của các sản phẩm dịch vụ thay thế,
nhưng vẫn không thể thay thế ho àn toàn một dịch vụ n ào đó, chẳng hạn như dịch
vụ thư truyền thống. Theo Vi ện Nghiên cứu Bưu chính và Dự báo ở Paris, th ư
công (hóa đơn, thông báo tài kho ản, ) là loại thưbị đe dọa nhất bởi cuộc cách
mạng điện tử, nh ưng các nghiên c ứu cho thấy con người vẫn tin cậy v ào thư
truyền thống. Mặc dù nhiều dịch vụ điện tử khác nhau được sử dụng cho quản lý
các giao dịch giữa các hộ gia đình, các c ơquan chính ph ủ và các tổ chức xã hội
(trả thuế trực tuyến, thanh toán hóa đơn và truy cập Internet vào các th ông báo
tài kho ản), nhưng kết quả của các cuộc khảo sát ở các n ước trên thế giới cho
thấy phần lớn ng ười dân vẫn thích nhận th ông tin của các cơ quan này bằng
đường thưtruyền thống h ơn là thư điện tử. Vì vậy,nếu tập trung v ào tiếp thị
trực tiếp, thưbưu chính vẫn sẽ mang lại cho ngành bưu chính cơhội phát triển
một mối quan hệ d ài hạn với các khách h àng. Do đó, bằng cách điều chỉnh hợp
lý các chi ến lược và cung cấp các dịch vụ mới, các nh à khai thác b ưu chính có
thể khẳng định sự tự tin của m ình vào tương lai thưbưu chính.
Với năng lực cơsở vật chất nh ưhiện nay, cộng với tiềm năng thị trường
còn rất lớn, bưu chính córất nhiều cơhội đểtăng trưởng theo kịp lộtrình phát
triển. Thời gian qua, VNPost đã ban hành nhi ều chính sách linh động về cước
bưu chính nhưtính cước và phân vùng cước mới cho dịch vụ b ưu kiện; hoàn
thiện cách tính c ước dịch vụ phát h ành báo chí; ph ối hợp với các c ơquan Nhà
nước đề xuất phương án tăng cước thư thường theo chỉ đạo của Chính phủ.
Những năm trước,doanh thutừ dịch vụ bưu chính chỉ chiếm 5 -7% tổng doanh
thu của Tập đoàn. Năm 2008, doanh thu từ các dịch vụ thuần b ưu chính nơi thấp
3
nhất cũng đạt tới 25%, có n ơi đạt 40% nh ưHà Nội, thành phố Hồ Chí Minh
Cơcấu dịch vụ đã có sự thay đổi, do trước đây, dịch vụ b ưu chính chưa được
quan tâm, chăm lo đúng mức;các nhàquản lývàngười lao động đã dần hiểu
được họ cần phải sống được bằng dịch vụ b ưu chính. Vìvậy, công tác chăm lo
phát triển dịch vụ, t ìm kiếm và giữ khách hàng đã được quan tâm nhiều hơn
bằng cách sửasang lại bưu cục khang trang, đẩy mạnh công tác tiếp thị ch ăm
sóc khách hàng, m ở thêm nhiều dịch vụ mới Với đà phát triển nhưhiện nay,
hoàn toàn có th ể tin tưởng rằng, đến thời điểm 2013, khi Nh à nước ngừng bao
cấp, chắc chắn Bưu chính sẽ có thể đứng vững trên đôi chân của mình.
Tóm lại, tuy g ặp nhiều khó kh ăn, nhưng Bưu chính Việt Nam sẽ vẫn l à
ngành có tiềm năng phát triển lớn mạnh. Với vị trí l à đơn vị có th âm niên hoạt
động trong lĩnh vực b ưu chính lâu năm ở Việt Nam, đã trải qua giai đoạn phát
triển lớn mạnh, để nâng cao năng lực cạnh tranh của ng ành, các cấp lãnh đạo của
Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam phải xác định rõ tầm quan trọng của chiến
lược phát triển, x ây dựng và lựa chọn chiến l ược phù hợp với xu thế của thời
đại, tổ chức thực hiện hợp lý .
Bưu điện tỉnh Khánh Hòalà đơn vị thành viên của VNPost, hoạt động kinh
doanh các dịch vụ bưu chính viễn thông trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa. Theo xu
hướng chung của sự phát triển to àn ngành, Bưu điện tỉnh Khánh Hòa đã, đang
và sẽ gặp phải những thách th ức không nhỏ, cũng nhưsựcạnh tranh gay g ắt của
các đối thủtrong ho ạt động kinh doanh d ịch vụbưu chính. Thực tế trong th ời
gian qua, mặc dù sự cạnh tranh tr ên thị trườngbưu chính ở Khánh Hòachỉ mới
tập trung vào một số dịch vụ c ơbản nhưchuyển phát nhanh, chuyển tiền. Số
lượng và năng lực cạnh tranh của các đối thủ của B ưu điện tỉnh Khánh H òa chưa
cao, song v ới chiến lược kinh doanh r õ ràng, tập trung v ào thị trường trọng
điểm, chú trọng đến công tác chăm sóc khách h àng,các đối thủ cạnh tranh đ ã
chiếm giữ được thị phần nhất định . Sự xuất hiện và mối đe dọa từ các đối thủ
cạnh tranh đã làm cho th ị trường chuyển phát b ưu chính tại Khánh Hòa có sự
chuyển biến, thị phần đ ã có sự chia sẻ, khách hàng có nhi ều sự lựa chọn h ơn, áp
lực đối với chất l ượng dịch vụ cao hơn,doanh số từ dịch vụ chuyển phát nhanh
4
của Bưu điện tỉnh Khánh H òa giảm sút so với tr ước đây. Trư ớc những biến động
của thị trường, Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa đã có lúc “lúng túng” trong việc đối
phó với các áp lực cạnh tranh . Tuy nhiên, với nhữngcơ hội trong kinh doanh v à
những điểm mạnh vốn có, B ưu điện tỉnh Khánh H òa vẫn có thể đứng vững v à
phát triển. Thực tế, không phảilà Bưu Điện tỉnh Khánh Hòakhông có năng lực
cạnh tranh mà vấn đề ở đây là đơn vị chưa có một chiến lược cạnh tranh mang
tính lâu dài, chưa có gi ải pháp cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh, nguy ên
nhân là do định hướng kinh doanh của đ ơn vị chưa kịp chuyển biến với t ình hình
thị trường; phần lớn CBCNV còn đang thỏa mãn với những thành quả đạt
được, .
Từnhững lýdo trên, với mong muốn áp dụng những kiến thức học được từ
nhà trường vào thực tiễn công tác, trước nhu cầu bức thiết của đơn vị về việc
xác định năng lực cạnh tranh của m ình trong hi ện tại và thời gian sắp tới, đề tài
“Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bưu chính của
Bưu Điện tỉnh Kh ánh Hòa đến năm 2015” được hình thành.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu tổng quát
Vậndụng các lýthuyết vềchiến lược cạnh tranh của Michael Porter nh ằm
phân tích các nh ân tố môi trường bên trong và b ên ngoài ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh bưu chính c ủa Bưu điện tỉnh Khánh H òa, từ đó đề xuất chiến
lược cạnh tranh cho đơn vị.
2.3. Mục tiêu cụ thể
 Nghiên cứu cơsở lý luận về cạnh tranh, n ăng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh
tranh và chi ến lược cạnh tranh nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến
lược cạnh tranh, n âng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ
bưu chính của Bưu Điện tỉnh Kh ánh Hòa.
 Phân tích, đánh giá môi trường hoạt động của Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa,
qua đó đánh giá về năng lực cạnh tranh trong kinh doanh d ịch vụbưu chính
của Bưu Điện tỉnh Kh ánh Hòa.
5
 Trên cơ sở đó vận dụng các công cụ hoạch định chiến l ược: ma trận
EFE, IFE, SWOT đ ể xây dựng v à lựa chọn chiến l ược cạnh tranh .
 Đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ
bưu chính tạiBưu Điện tỉnh Khánh Hòa đến năm 2015.
9. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
9.1. Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về năng l ực cạnh tranh trong kinh
doanh bưu chính c ủa Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa.
9.2. Phạm vi nghiên cứu: tập trung phân tích nh ững yếu tố môi trư ờng ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh bưu chính c ủa Bưu Đi ện tỉnh Khánh Hòa, từ
năm 2007 đ ến năm 2009 và d ựbáo đến năm 2015.
10.Phương pháp nghiên c ứu
10.1.Cơ sở nghiên cứu và nguồn tư liệu
 Trên cơ sở nghiên cứu và vận dụngMô hình Porter’s Five Forces c ủa
Giáo sư Michael Porter, t ừ đó hệ thống hóa các nhân t ố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của một Công ty cụ thể.
 Tìm hiểu và tham kh ảo một số công tr ình nghiên c ứu cùng lĩnh vực nổi
bật về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Dựa vào các chính sách c ủa Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, B ưu
điện tỉnh Khánh Hòavà tìm hiểu hoạt động kinh doanh của các đ ơn vị khác
ngoàiVNPostđang kinh doanh trong cùng lĩnh vực c huyển phát bưu chính
trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa.
 Các bài báo, sách giáo khoa, bài gi ảng, các trang web như: Niên giám
thống kê tỉnh Khánh Hòa; Báo cáo c ủa Sởthông tin truyền thông Khánh
Hòa; Các báo cáo nội bộBưu Điện tỉnh Khánh Hòa, của VNPT, VNPost; .
 Sự tư vấn của các chuyên gia trong l ĩnh vực kinh doanh b ưu chính, sự
giúp đỡ của ban l ãnh đạo Bưu điện tỉnh Khánh Hòavà đặc biệt là sự nhiệt
tình củacác thầy, cô giáo trực tiếp truy ền đạt kiến thức v à giáo viên trực
tiếp hướng dẫn tác giả thực hiện luận văn.
6
10.2.Phương pháp nghiên c ứucụ thể
 Phương pháp chuyên gia: trao đ ổi, lấy ý kiến chuyên gia v ề đánh giá
mức độ ảnh hưởng của các yếu tốbên trong và bên ngoài đ ến hoạt động
sản xuất kinh doanh d ịch vụbưu chính của Bưu Điện tỉnh Khánh Hòa.
 Phương pháp ph ỏng vấn sâu: khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng v ề
năng lực cạnh tranh của đơn vịthông qua đánh giá kết quảđạt được trên
các lĩnh vực liên quan đ ến chất lượng dịch vụdo đơn vịcung cấp.
 Phương pháp th ống kê.
11. Tổng quan về tình hình nghiên c ứu:
Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh b ưu chính là vấn đề hết sức
quan trọng, tuy nhi ên, theo sự hiểu biết của tác giả th ì hiện nay tại Bưu điện tỉnh
Khánh Hòachưa có một báo cáo hay đề t ài nào tập trung nghi ên cứu vấn đề này;
trên thực tế chỉ có những kế hoạch hay đề xuất ri êng lẻ cho từng thời điểm v à
lĩnh vực cụ thể. Trong luận văn n ày, ngoài vi ệckế thừa có chọn lọc những kết
quả, những đề xuất đ ã có, sẽbổ sung thêm về lý luận, kiến nghị mới ph ù hợp với
tình hình th ực tiễn và xu hướng phát triển chung.
Một số nghiên cứutiêu bi ểu:
- Phát hiện và xây dựng lợi thế cạnh t ranh cho Tổng công ty B ưu chính
viễn thông Việt Nam (Luận văn thạc sĩ kinh tế - 2004) của Nguyễn Hữu Ngân
(Đại học Bách khoa Th ành phố Hồ Chí Minh). Nội dung chủ yếu l à vận dụng
các cơ sở lý thuyết về lợi thế cạnh tranh để phân tích v à xác định các lợi thế
cạnh tranh cho VNPT thôn g qua việc phân tích môi tr ường vĩ mô, môi tr ường
tác nghiệp, phân tích nguồn lực v à chuỗi giá trị của VNPT. B ên cạnh đó, đánh
giá lợi thế cạnh tranh của VNPT so với các đối thủ cạnh tranh, từ đó đ ưa ra một
số giải pháp nhằm duy tr ì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho VNPT.
- Nâng cao năng l ực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ viễn thông của
Bưu điện tỉnh Đồng Nai đến năm 2010 (Luận văn thạc sỹ kinh tế -2006) của
Phạm Hùng Đức.Nội dung chủ yếu của luận văn l à vận dụng các cơsở lý thuyết
về năng lực cạnh tranh để phân tích các yế u tố môi trường ảnh hưởng đến năng
7
lực cạnh tranh trong kinh doanh viễn thông của B ưu điện Đồng Nai, từ đó đ ưa ra
một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho B ưu điện Đồng Nai.
12.Đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận
 Nghiên cứu mô hình Porter’s Five Forces c ủa Giáo sư Michael Porter đ ể
từ đó ứng dụng vào một doanh nghiệp cụ thể.
 Hệ thống hoá c ơ sở lý luận li ên quan đ ến năng lực cạnh tranh của một
công ty.
Về mặt thực ti ễn
 Đánh giá thực trạng các yếu tố môi tr ường ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanhcủa Bưu Điện tỉnh Khánh Ho à.
 Luận văn giúp l ãnh đạo Bưu Điện tỉnh Khánh Ho à nhận diện được
những năng lực cạnhtranh của đơn vị; có những giải pháp chiến l ược để
nâng cao năng l ực cạnh tranh trong kinh doanh b ưu chính, từ đó giữ được
khách hàng hi ện tại, thu hút th êm khách hàng mới.
 Luận văn mang tính khả thi, có thể vận dụng ngay v ào thực tiễn kinh
doanh bưu chính t ại Bưu Điện tỉnh Khánh Ho à.
13. Kết cấu của luận v ăn:
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục t ài liệu tham khảo, phầ n phụ lục,
luận văn bao gồm: 3 chương:
Chương I: Cơsở lý luận về c ạnh tranh vànâng cao năng lực cạnh tranh
Chương II: Đánh giánăng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ b ưu chính
của Bưu Điện tỉnh Khánh Hoà
Chương III: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ
bưu chính tại Bưu Điện tỉnh Khánh Hoà đến 2015.

CHƯƠNG 1: CƠ S Ở LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH V À NÂNG
CAO NĂNG L ỰC CẠNH TRANH
1.6 Khái niệm về cạnh tranh v à năng lực cạnh tranh
1.6.1 Cạnh tranh
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơbản và là động lực phát triển
của nền kinh tế thị tr ường. Theo Từ điển Tiếng Việt “Cạnh tranh l à cố gắng
giành phần hơn, phần thắng về m ình giữa những người, những tổ chức hoạt
động nhằm đạt được những lợi ích nh ưnhau”. Theo cấp độ doanh nghiệp, cạnh
tranh là việc các doanh nghi ệp đấu tranh hoặc gi ành giật khách hàng, th ị phần
hay nguồn lực từ một số đối thủ. Tuy nhi ên, bản chất của cạnh tranh ng ày nay
không phải tiêu diệt đối thủ mà chủ yếulà doanh nghi ệp phải tạo ra v à mang lại
cho khách hàng nh ững giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ h ơn đối thủ để họ có
thể lựa chọn mình mà kh ông đến với đối thủ cạnh tranh. ( Michael Porter, 1996 ).
Trong nền kinh tế thị tr ường, các doanh nghi ệp luôn phải nỗ lực cải tiến kỹ
thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, p hát triển hệ thống ph ân phối, .
nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách h àng để tồn tại v à phát triển. Các doanh
nghiệp phải tranh đua với nhau vì doanh nghi ệp nào cũng muốn bán được nhiều
sản phẩm h ơn, thu lợi nhiều hơn. Cạnh tranh l à một cuộc đua liên tục, không bị
gián đoạn về thời gian. Khi các doanh nghiệp đều phải đua nhau để phục vụ
khách hàng tốt nhất thì điều đó có nghĩa là không có lợi thế cạnh tranh n ào có
thể giữ nguyên trạng để trường tồn vĩnh viễn mà mỗi ngày phải có thêm cái mới
lạ. Nói cách khá c, trong cuộc “tranh t ài” giữa các doanh nghiệp để phục vụ
khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, nếu doanh nghiệp nào tự hài lòng với vị thế
đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình tr ạng tụt hậu v à sẽ bị đào thải.
1.6.2 Năng lực cạnh tranh
Khi nói đến cạnh tran h thì người ta thường nhắc đến thuật ngữ “N ăng lực
cạnh tranh” – đây là thuật ngữ đã được sử dụng rất rộng r ãi, nhưng cho đến nay
vẫn chưa có một định nghĩa, ti êu thức để đo lường rõ ràng.
9
Theo lý thuyết thương mại truyền thống th ì năng lực cạnh tranh c ủa doanh
nghiệp/ngành/ quốc gia được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất v à
năng suất. Và, các bi ện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh chủ yếu dựa tr ên
mức chi phí thấp.
Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin v à Westgren
1
thì năng
lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần tr ên các thị
trường trong và ngoài nước. Để đánh giá năng lực cạnh tranh, th ường dựa trên
các chỉ số: n ăng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, c ông nghệ,
chi phí cho nghi ên cứu vàphát triển, chất lượng,tính khác bi ệt của sản phẩm, .
Lý thuyết tổ chức c ông nghiệp thì xem xét năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp/ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang
bằng hay thấp h ơn mức giá phổ biến m à không có trợ cấp, đảm bảo cho ng ành/
doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế
2
.
Còn theo quan điểm quản trị chiến l ược của M. Porter
3
thì chi ến lược cạnh
tranh liên quan tới việc xác định vị trí của doanh nghiệp để phát huy các n ăng
lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm n ăng, đối thủ
hiện tại, sản phẩm thay thế, nh à cung cấp và khách hàng.
Từ các quan điểm trên, chúng ta có th ể hiểu về n ăng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tác động của doanh nghiệp đếncác lực lượng cạnh
tranh b ằng các biện pháp sáng tạo -tạo ra được các “khác biệt“ h ơn hẳn đối thủ
cạnh tranh. Khác biệt đó có thể là hệ thống phân phối dịch vụ tốt, sản phẩm độc
đáo, giá cước rẻ, Những khác biệt n ày giúp doanh nghi ệp xác lập được vị thế
của mình trên thị trường.
Thực tế cho thấy, kh ông một doanh nghiệp n ào có khả năng thỏa mãn đầy
đủ tất cả những yêu cầu của khách h àng. Thường thì doanh nghi ệp có lợi thế về
mặt này và có hạn chế về mặt khác. V ấn đề cơbản là, doanh nghi ệp phải nhận
1
Van Duren, Martin và Westgren, Assessing the Competi tiveness of Canada’s Agrifood Industry, Canadian
Journal of Agricultural Economics, 1991
2
Tập thểtác giả -Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộsản xuất trong nư ớc.
3
M.Porter là nhà khoa học nổi tiếng vềquản lý của Mỹ, GS.Đ ại học Haward kiêm c ốvấn của nhiểu công ty
lớnvà các tổ chức chính phủ tr ên thế giới.
10
biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có
để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách h àng. Những điểm mạnh v à điểm
yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện th ông qua các lĩnh vực hoạt
động chủ yếu của doanh nghiệp nh ư marketing, tài chính, s ản xuất, nh ân sự,
công nghệ, quản trị, hệ thống th ông tin
Nhưvậy có thể thấy, khái niệm n ăng lực cạnh tranh l à một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố v à chịu sự tác động của cả môi trường vi môvà
vĩ mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có n ăng lực cạnh tranh,
nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu kh ông
giữ được các yếu tố lợi thế.
1.6.3 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh l à giá trị mà doanh nghi ệp mang đến cho khách h àng,
giá trị đó vượt quá chi phí d ùng để tạo ra nó. Giá trị m à khách hàng s ẵn sàng để
trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp h ơn của đối thủ cho những lợi
ích tương đương hay cung c ấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá
cao hơn. (Michael Por ter, 1985, trang 3). Theo M.Porter, doanh nghi ệp có thể
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho m ình dựa trên các lĩnh vực sau:
 Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp h ơn đối thủ cạnh
tranh. Các yếu tố như đất đai, vốn về lao động thường được xem là nguồn lực để
tạo lợi thế cạnh tranh.
 Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm l àm tăng
giá trị cho khách h àng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc n âng cao tính
hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế về sự khác biệt cho phép doanh
nghiệp định mức giá sản phẩm thậm chí cao h ơn đối thủ nhưng vẫn được thị
trường chấp nhận.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thi êm
1
, trình bày trong tác ph ẩm: Thị
trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia t ăng và định vị doanh

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thị Kim Anh (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xu ất bản Khoa
học và kỹ thuật.
2. Dương Ngọc Dũng (2008), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết
Machael E. Porter, Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
3. Machael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB K ỹ thuật.
4. W.Chan Kim – ReneebMauborgne (2007), Chiến lược đại dương
xanh, Nhà xuát bản tri thức.
5. Tôn Thất Nguyễn Thi êm (2004), Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh
tranh về giá trị gia tăng ,định vị và phát triển doanh nghiệp,Nhà xuất
bản Tổng hợp th ành phố Hồ Chí Minh.
6. W.Chan Kim – ReneebMauborgne (2007), Chiến lược đại dương
xanh, Nhà xuất bản tri thức.
7. Quyết định 158/QĐ -TTg của Thủ tướng chính phủ ng ày 18/10/2001
phê duyệt, Chiến lược phát triển B ưu chính Viễn thông Việt Nam đến
2010 và định hướng đến 2020.
8. Bưu điện tỉnh Khánh Hòa (2008), Chiến lược thành công trong thị
trường Bưu chính canh tranh.
9. Tạp chí Bưu chính ViệtNam số 4 (4/2009), Bưu chính Việt nam thời
hội nhập.
10. Tạp chí Bưu chính Việt Nam số 5 (5/2009), Nâng cao năng lực cạnh
tranh và bảo hộ sản xuất trong nước.
11. Sở Thông tin truyền thông Khánh H òa, Báo cáo hoạt động bưu chính
viễn thông năm 2 007,2008,2009
12. Website: vnpost.com.vn; baokhanhhoa.com.vn; vietnamnet.vn;
www.ictnews.vn; www.kso.gov.vn; doanhnhan360.com; www.mba -15.com; www.upu.int ; www.usps.com .