Tài liệu Giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing - mix thâm nhập thị trường than Nhật Bản của Coalimex

ĐỀ TÀI: Giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing - mix thâm nhập thị trường than Nhật Bản của Coalimex

CHƯƠNG 1:
MỘT SỐ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Chiến lược, chính sách và chiến thuật:
v Các chiến lược (strategies):
Trong nhiều năm, giới quân sự thường dùng thuật ngữ chiến luợc theo nghĩa các kế hoạch lớn, được khởi thảo trên cơ sở tin chắc cái ǵ đối phuơng có thể làm hoặc không thể làm. Trong khi thuật ngữ “chiến luợc” vẫn bao hàm ư nghĩa cạnh tranh như thường lệ th́ các nhà quản lí dùng nó ngày càng nhiều để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động doanh nghiệp.
Một chiến lược là một sự cam kết nhằm thực hiện một tập hợp các hành động này chứ không phải các hành động khác.
Hay: Chiến lược là một chương tŕnh hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể.
Nói chung, thuật ngữ chiến lược thường được dùng theo 3 ư nghĩa phổ biến nhất là: (1) Các chương tŕnh hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện, (2) Chương tŕnh các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực được sử dụng để đạt được các mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này; và (3) Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bố các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.
Các chiến lược của doanh nghiệp bao gồm các vấn đề làm nh­ thế nào gồm: làm thế nào phát triển kinh doanh, làm thế nào thoả măn các khách hàng, làm thế nào
cạnh tranh thành công với đối thủ, làm thế nào đáp ứng với các điều kiện thị trường thay đổi, làm thế nào quản lí được từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp và làm thế nào đạt được các mục tiêu chiến lược và tài chính.
Trong thực tế, hầu hết các chiến lược, nhất là trong kinh doanh, đều phù hợp với quan điểm truyền thống của nhà quản trị quân sự khi xem xét cả các vấn đề cạnh tranh, tức là: trong chiến luợc kinh doanh cũng có cả đầy đủ các yếu tố của khái niệm chiến lược quân sự truyền thống: (1) Các đối thủ, (2) Một thị trường không đủ lớn để thoả măn tất cả các nhà sản xuất tham gia cạnh tranh, và (3) Một kẽ hở để một đối thủ có thể tận dụng.
v Các chính sách (policies):
Các chính sách cũng là những kế hoạch theo nghĩa chúng là những điều khoản hoặc những qui định chung để hướng dẫn hoặc khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định. Các chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu.
Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đă đề ra. Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thể hiện các t́nh huống thường lặp lại hoặc các t́nh huống có tính chu kỳ.
Thông thường các chính sách tồn tại ở tất cả các cấp của tổ chức bao gồm từ các chính sách chủ yêú của công ty trên cơ sở các chính sách của các bộ phận chính cho tới các chính sách thứ yếu áp dụng cho các khâu nhỏ nhất trong tổ chức. Các chính sách cũng có thể liên quan tới các chức năng nh­ bán hàng và tài chính, hoặc chỉ với các dự án nh­dự án thiết kế một sản phẩm mới.
Chính sách cũng nh­ các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến luợc bởi v́ chúng bao quát những mong đợi và kỳ vọng của các nhân viên và các quản trị gia trong tổ chức. Chính sách sẽ dẫn dắt suy nghĩ của chúng ta trong quá tŕnh ra quyết định. Chúng đảm bảo rằng các quyết định sẽ nằm trong những phạm vi nhất định. Chúng không đ̣i hỏi phải hành động nhưng lại nhằm mục đích hướng dẫn người quản lí về những cam kết của họ khi họ tiến hành ra quyết định. Nói chung, chính sách cho phép sự hợp tác và phối hợp đồng bộ bên trong và giữa các pḥng ban của doanh nghiệp.
v Các chiến thuật (tactics):
Để đạt được kết quả, các chiến lược và chính sách phải được đưa vào thực hiện qua các kế hoạch, chúng cần được chi tiết hoá đến khi nào doanh nghiệp nắm chắc mọi khâu hoạt động của ḿnh. Khi đó, các chiến thuật là các kế hoạch hành động mà qua đó chiến lược được thực hiện. Một chhiến lược có thể là tốt nhưng lại thất bại chỉ do việc thi hành kém cỏi. Ví dụ: công ty thành đạt Volkswagen đă cố t́m cách thâm nhập vào thị trường xe du lịch hạng sang qui mô trung b́nh một phần qua việc lập phương án sản xuất loại ô tô lịch sự có động cơ quay. Tuy nhiên, động cơ Wankel ở loại xe đắt tiền hiệu R-80 NSU đă không phù hợp để lắp vào loại xe mới, và kết quả là công ty đă thiệt hại hàng trăm triệu đô la.
Nh­ vậy, chiến thuật chính là việc lập kế hoạch tác nghiệp cụ thể để thực thi được chiến lược. Và , cũng v́ lƯ do đó mà chiến thuật đóng một vai tṛ quan trọng không thể thiếu trong thành công của một chiến lược.

1.1.2. Kế hoạch, chương tŕnh:
v Kế hoach chiến lược (strategic plan):
Kế hoạnh chiến lược là một văn bản phác hoạ nhiệm vụ và phương hướng tương lai của một tổ chức, các mục tiêu thực hiện ngắn hạn, dài hạn và chiến lược.
Lập kế hoạch là việc lựa chọn một trong những phương án hành động tương lai cho toàn bộ và cho từng bộ phận trong một cơ sở. Nó bao gồm sự lựa chọn các mục tiêu của cơ sở và của từng bộ phận, xác định các phương thức để đạt được các mục tiêu. Nh­ vậy, các kế hoạch cho ta một cách tiếp cận hợp lí tới các mục tiêu chọn trước. Lập kế hoạch là quyết định trước xem phải làm cái ǵ, làm thế nào, khi nào và ai làm cái đó. Kế hoạch là cái cầu bắc qua những khoảng trống để có thể đi đến đích. Mặc dù chóng ta Ưt khi tiên đoán tương lai một cách chính xác nhưng việc lập kế hoạch sẽ hạn chế việc xảy ra một cách ngẫu nhiên của các sự kiện và giúp chúng ta dễ dàng kiểm soát chiến lược hơn.
v Các chương tŕnh (programes):
Các chương tŕnh là những phức hệ của các mục đích, các chính sách, các thủ tục, các qui tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chương tŕnh hành động cho trước.
Một chương tŕnh có thể cần đến nhiều chương tŕnh hỗ trợ. Ví dụ để thiết lập lại một đường bay, một chương tŕnh đầu tư các máy bay phản lực mới với một ngân sách nhiều triệu đô la, đ̣i hỏi phải có nhiều chương tŕnh phụ nếu muốn khoản đầu tư được sử dụng đúng đắn. Hơn nữa, tất cả các chương tŕnh này phải được phối hợp và Ên định thời gian, bởi v́ bất kỳ sự thất bại trong chương tŕnh phụ nào cũng là nhân tố gây ra thất bại cho chương tŕnh chính. Như vậy, một chương tŕnh quan trọng nào đó Ưt khi đứng một ḿnh, nó thường phụ thuộc vào một số chương tŕnh và ảnh hưởng đến một số chương tŕnh khác. Chính mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các chương tŕnh làm cho việc lập kế hoạch rất khó khăn, đ̣i hỏi một kỹ năng quản lí dặc biệt chính xác để đảm bảo cho chương tŕnh thành công.

1.1.3. Sứ mạng, mục tiêu:
v Mục tiêu (task):
Các mục tiêu là điểm kết thúc của một hành động đă Ên định.Các mục tiêu được coi là xác đáng nếu sau này ta có thể nh́n lại và nói chúng có được hoàn thành hay không.Các mục tiêu không chỉ là điểm cuối cùng của việc lập kế hoạch mà c̣n là điểm kết thúc của công việc tổ chức, định biên, chỉ đạo và kiểm tra. Trong khi các mục tiêu của cơ sở là kế hoạch cơ bản của công ty th́ các bộ phận bêb trong công ty cũng có thể có những mục tiêu riêng của ḿnh. Các mục tiêu bộ phận, tất nhiên góp phần vào việc đạt được mục tiêu của cơ sở nhưng hai tập hợp mục tiêu này cũng có thể khác nhau hoàn toàn. Ví dụ: mục tiêu của một đoanh nghiệp có thể là lợi nhuận nhưng mục tiêu của một bộ phận trong công ty có thể là sản xuất được một lượng tivi nhất định. Các mục tiêu này là phù hợp với nhau song chúng khác nhau ở chỗ: các mục tiêu của bộ phận trên không thể một ḿnh đảm bảo đạt được mục tiêu của cả công ty.
v Sứ mạng (mission):
Chiến lược và mục tiêu của công ty tạo ra một tập hợp các qui định và chỉ dẫn cho việc ra quyết định. Đồng thời những mục tiêu này qui định một phần nào qui mô và nội dung của các hoạt động kinh doanh cũng như nhằm phân biệt công ty với các đối thủ cạnh tranh của ḿnh. Nó phản ánh triết lí kinh doanh của công ty và mục tieu chiến lược, đồng thời nó cũng chỉ rơ nhu cầu của những khách hàng chủ yếu mà nó cố gắng thoả măn. Toàn bộ vai tṛ kinh doanh này chính là sứ mạng của công ty-corporate mision.
Sứ mạng Marketing của tập đoàn mô tả qui mô và bản chất của tương tác cạnh tranh của công ty với các thị trường mục tiêu của nó thông qua xác định một cách bao quát các thị trường chính mà công ty quan tâm nhằm thoả măn yêu cầu, phương cách những thị trường này sẽ được phân đoạn và thoả măn, và các vị trí cạnh tranh được chiếm giữ trong các phân đoạn thị trường riêng biệt. Có thể nói sứ mạng tập đoàn đă đặt ra những chỉ dẫn chung mà các quyết định chiến lược Marketing cần tuân thủ.
Sứ mạng của công ty quốc tế có vai tṛ đặc biệt quan trọng do nó xác lập cơ sở cho các hoạt động ở ngoài nước. Các công ty kinh doanh quốc tế thường nhận thấy rằng họ không thể thoả măn các khách hàng trên qui mô toàn cầu mà họ phải lựa chọn và chỉ cạnh tranh trên những phân đoạn thị trường – nước ngoài mà họ có thể đáp ứng hữu hiệu nhất. Phương cách lựa chọn và thoả măn các phân đoạn và vai tṛ của chúng trong toàn bộ hoạt động của công ty được quy định bởi sứ mạng kinh doanh của công ty. Đồng thời nó cũng qui định mức độ chiến lựoc hoặc các thành tố của nó có thể hoặc không thể cải biến nhằm đáp ứng với những khác biệt giữa các quốc gia trong kinh doanh quốc tế.

1.1.4. Quản trị chiến lược và mô h́nh của nó:
Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như vậy, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị Marketing, tài chính, kế toán, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. Quá tŕnh quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược như mô h́nh dưới đây:
Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài, chỉ rơ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược để thay thế và chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi.Trong quá tŕnh thiết lập chiến lược, doanh nghiệp sẽ quyết định kinh doanh ngành kinh doanh mới nào, rút lui khỏi ngành nào, có tham gia vào thị trường thế giới hay không và tránh quyền khống chế của đối thủ ra sao.
Giai đoạn triển khai đ̣i hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn giám sát và kiểm tra các kết quả của hoạt động thiết lập và triển khai chiến lược. Giai đoạn này gồm việc đo lường thành tích của doanh nghiệp đồng thời có những điều chỉnh cần thiết cho phù hợp với thực trạng.



1.1.5. Xu thế chuyển từ quản trị chiến thuật sang quản trị chiến lược:
Nh­ trên đă nói, chiến lược là một chương tŕnh hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể, c̣n chiến thuật là việc lập các kế hoạch tác nghiệp mà qua đó chiến lược được thực hiện.
Cùng với sự vươn lên không ngừng của nền kinh tế thế giới, sự xuất hiện ngày càng nhiều của các tập đoàn kinh doanh quốc tế và cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thương trường, một vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là: làm sao và làm như thế nào để luôn thành công trong những bối cảnh không ngừng đổi mới như vậy? Rơ ràng lúc này đây, quản trị theo những chiến thuật đơn lẻ dường nh­ không đủ để tạo nên một sức mạnh, tạo nên một mối liên kết chặt chẽ và hướng toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp theo mét mục đích chung. Chính v́ lẽ đó, quản trị chiến lược ra đời nhằm đưa ra một chương tŕnh hành động tổng quát, có qui mô và có mục đích cụ thể và sử dụng các chiến thuật để thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu đó. Và đó cũng chính là nguyên nhân dẫn đến xu thế chuyển từ quản trị chiến thuật sang quản trị chiến lược.

1.2. KHÁI QUÁT CÁC CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG NÓI CHUNG VÀ CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG:

1.2.1. Phân loại các chiến lược thị trường:
Những chiến lược thị trường nghiên cứu những triển vọng của thị trường mà công ty có thể đáp ứng. Những triển vọng này có thể được xác định bằng nhiều phương thức khác nhau. Tựu trung lại có 5 dạng chiến lược thị trường chính, đó là: chiến lược phạm vi thị trường, chiến lược địa lư thị trường, chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược đánh chiếm thị trường, và chiến lược cắt giảm thị trường.