Tiểu Luận Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, hoạch định nguồn nhân lực

I. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ?

Thật là viễn vông và phi kinh tế khi chúng ta xây một nhà máy mới, tiến hành nghi lễ cắt băng khánh thành rồi mới tính đến chuyện bố trí nhân sự cho nhà máy. Một công ty không thế thuê vài trăm kỹ sư và để họ ra đi chỉ trong một đêm và cũng không thể phát triển tài năng quản trị chỉ trong vòng vài tuần lễ. Điều hợp lý là cần dự tính trước về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho việc triển khai các hế hoạch sẽ được triển khai, nhất là sự cần thiết để đảm bảo rằng số lượng thích hợp nhân viên tài năng sẽ sẵn sàng cho các kế hoạch tương lai của tổ chức. Tương tự như thế, trong nền kinh tế suy thoái, hoạch định xa hơn về phía trước là yếu tố then chốt để ngăn chặn tình trạng dư thừa nhân viên. Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc. Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức.

Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin. Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu bên trong tổ chức. Ta có thể xem mô hình hoạch định nguồn nhân lực ở hình sau (hình 3.1).

Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, công nghệ liên quan và sự cạnh tranh . Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn nhân lực.

Nhà hoạch định nguồn nhân lực phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn như tỷ lệ thất nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng và độ tuổi, và giới tính của lực lượng lao động. Cuối cùng, nhà hoạch định cần nhận thức các quy định của chính phủ và của vùng sở tại. Các quy định này có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp đến các hoạt động nguồn nhân lực, chẳng hạn như các quy định về tuổi nghỉ hưu, hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên cần thiết cho từng bộ phận. Ví dụ điển hình về ảnh hưởng gián tiếp là quy định về an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp mới sẽ làm gia tăng nhu cầu các chuyên gia trong tổ chức để thực hiện việc tuân thủ các quy định này. Hơn nữa, xem xét một cách chủ động và thấu đáo về môi trường sẽ giúp cho tổ chức tiên liệu những khả năng có thể xảy ra và chuẩn bị cho những thay đổi này.
THU THẬP THÔNG TIN
A. Từ môi trường bên ngoài B. Từ bên trong tổ chức
[TABLE]
[TR]
[TD]1.[/TD]
[TD]Kinh tế- chung và ngành cụ thể[/TD]
[TD]1. Chiến lược[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]2.[/TD]
[TD]Công nghệ[/TD]
[TD]2. Các kế hoạch kinh doanh[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]3.[/TD]
[TD]Sự cạnh tranh[/TD]
[TD]3. Nguồn nhân lực hiện tại[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]4.[/TD]
[TD]Các tiêu chuẩn và các thông tin thực tế tốt nhất[/TD]
[TD]4. Tỷ lệ thay thế nhân viên[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]5.[/TD]
[TD]Thị trường lao động[/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]6.[/TD]
[TD]Khuynh hướng xã hội và nhân khẩu học[/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]7.[/TD]
[TD]Các quy định của chính phủ.[/TD]
[TD][/TD]
[/TR]
[/TABLE]

o DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC
A. Ngắn hạn và dài hạn B. Vị trí tổng thể và cá nhân



p DỰ BÁO CUNG NGUỒN NHÂN LỰC
A. Cung bên trong B. Cung bên ngoài



q HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH CẦN THIẾT
A. Gia tăng hoặc giảm cỡ lực lượng lao động C. Phát triển chuỗi các chương trình quản trị
B. Thay đổi các kỹ năng D. Phát triển các kế hoạch nghề
nghiệp



r PHẢN HỒI VỀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
A. Dự báo có chính xác? B. Các c/trình có đáp ứng nhu cầu



Hình 3.1 - Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt and James B. Shaw,“Human Resource Management” -
4th ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p. 107

Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức. Các thông tin nội bộ bao gồm các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết yếu của hoạch định nguồn nhân lực. Như ở phần trên, các kế hoạch xây dựng, đóng cửa hoặc tự động hoá quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch tái cấu trúc tổ chức, bán hoặc mua các cơ sở kinh doanh, gia nhập hoặc rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hướng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này, tiến



trình chuyển đổi nhân viên ra sao với chiến lược mới . Cuối cùng, thông tin nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức trên phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho hoạch định nguồn nhân lực, chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng ở mỗi công việc và mỗi vị trí, mức độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên kỳ vọng là sẽ rời khỏi công ty hoặc sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo.

Một khi nhà hoạch định có thông tin cần thiết về môi trường bên ngoài và bên trong, họ có thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Ơ mức tối thiểu, việc dự báo này bao gồm việc ước đoán số lượng nhân viên sẽ cần cho mỗi công việc trong năm đến. Dự báo nhu cầu dài hạn cũng có thể được tiến hành. Bước kế tiếp, nhà hoạch định dự báo về cung nguồn nhân lực: nguồn cung nội bộ nhân viên; các kỹ năng, kiến thức và khả năng cũng như sự thăng tiến của lực lượng nhân viên hiện tại ; và mức độ sẵn sàng về các loại nhân viên trong thị trường lao động bên ngoài.

Bước kế tiếp của hoạch định nguồn nhân lực là xây dựng các chương trình cụ thể đảm bảo rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương lai. Những chương trình này thường bao gồm các kế hoạch chiêu mộ, các hoạt động đào tạo và phát triển, khuyến khích hoặc trì hoãn sự về hưu sớm, chỉ ra các đường nghề nghiệp trong tổ chức, hoặc các chương trình quản trị nguồn nhân lực khác. Lưu ý rằng dòng phản hồi ở hình trên cho phép việc học hỏi từ các kinh nghiệm hoạch định quá khứ. Nếu dự báo cung và cầu không đáp ứng một cách chính xác như mong đợi, tiến trình dự báo có thể được cải thiện trong năm đến. Tương tư, nếu chương trình không có khả năng thực hiện được hoặc không thích hợp, chúng có thể được điều chỉnh.

II. DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC

Các phương pháp dự báo nhu cầu có thể được phân chia thành hai loại: phán đoán và toán học. Trong thực tế, hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp cả hai phương pháp này. Lấy ví dụ, các chuyên gia có thể ước đoán giá trị của một vài biến số và sau đó sử dụng những giá trị này trong các phương trình dự đoán; hoặc các chuyên gia có thể kết hợp kết quả của các phương pháp toán học với một vài giả định vào dự báo khách quan cuối cùng.

1. Các phương pháp phán đoán

Các phương pháp phán đoán sử dụng những chuyên gia giỏi để dự báo tương lai. Các phương pháp phán đoán xem xét các dữ liệu định lượng nhưng cho phép trực giác và ý kiến của những người chuyên môn tham gia. Những phương pháp này thường được các tổ chức nhỏ hoặc những người mới dự báo nguồn nhân lực, những tổ chức chưa có các dữ liệu cơ sở hoặc chuyên môn về phương pháp toán học sử dụng đến. Các phương pháp phán đoán cũng có thể được ưu tiên khi một tổ chức hoặc môi trường đang ở trong thời kỳ quá độ hoặc lộn xộn; vào thời gian đó, xu hướng quá khứ và mối liên quan không thể được sử dụng để dự đoán một cách chính xác về tương lai.

a. Dự báo từ dưới lên