Luận Văn để trở thành một nhà quản trị giỏi

BÀI TIỂU LUẬN

MÔN:QUẢN TRỊ HỌC

CHỦ ĐỀ:

ĐỂ TRỞ THÀNH MỘT NHÀ QUẢN TRỊ GIỎI










Nha Trang - tháng 3/2012


MỤC LỤC


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU:------------------------------------------------------------------- 1
NỘI DUNG:---------------------------------------------------------------------- 3
CHƯƠNG I: Nhà quản trị------------------------------------------------------ 3
1. Khái niệm nhà quản trị----------------------------------------------------- 3
2. Các cấp bậc quản trị-------------------------------------------------------- 4
3. Các kỹ năng của nhà quản trị---------------------------------------------- 5
4. Vai trò của nhà quản trị---------------------------------------------------- 9
CHƯƠNG II: Các phẩm chất cần thiết của một nhà quản trị--------------- 10
CHƯƠNG III: Các bài học từ thực tiễn--------------------------------------- 14

Bí quyết quản trị của các tập đoàn kinh tế Nhật Bản------------------- 14
Chia sẻ của các CEO hàng đầu thế giới---------------------------------- 19
LỜI KẾT:------------------------------------------------------------------------- 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO------------------------------------------------------- 25












LỜI MỞ ĐẦU


Ngày nay, công việc quản trị và nhà quản trị đã có tính chất chuyên nghiệp, quản trị có mặt trong mọi định chế xã hội. Nghề quản trị đã và đang trở thành một nghề hấp dẫn trong thời đại hiện nay. Nhưng để trở thành một nhà quản trị giỏi thì không phải ai cũng có thể đạt được. Viết bài tiểu luận này, tôi mong có thể chia sẻ những hiểu biết cũng như những bài học mà tôi tích lũy được. Mong các thanh niên Việt Nam hãy cố gắng rèn luyện hơn nữa để trở thành những nhà kinh doanh giỏi, những nhà quản trị giỏi để giúp đất nước ta ngày càng phát triển và sánh vai với các cường quốc năm châu.

Tôi xin chân thành cám ơn thầy Lê Hồng Lam đã hướng dẫn và tạo điều kiện để tôi có thể hoàn thành bài tiểu luận của mình một cách tốt nhất.














NỘI DUNG


CHƯƠNG I: Nhà quản trị

Khái niệm nhà quản trị:
Nhà quản trị làm việc trong một tổ chức, nhưng không phải bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng là nhà quản trị.
Nói chung trong tổ chức có hai loại người: những nhà quản trị và những người thừa hành.

Người thừa hành là những người trực tiếp làm một công việc hay một nhiệm vụ mà không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác.
Ví dụ: một người hầu bàn, một công nhân đúng máy tiện,

Trái lại, nhà quản trị là những người điều khiển công việc của người khác, có những vị trí và trách nhiệm khác nhau.
Ví dụ: tổ trưởng tổ sản xuất, quản đốc một phân xưởng, một vị giám đốc,
Ngoài ra, ta có những định nghĩa khác về nhà quản trị như sau:

Nhà quản trị là những người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ.
Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển và kiểm soát những nguồn lực trong tổ chức một cách có hiệu quả để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Nhà quản trị là người có quyền sử dụng các loại nguồn lực trong tổ chức đó và chịu trách nhiệm đưa tổ chức đó hoàn thành mục tiêu chung.

Các cấp bậc của quản trị:
Hoạt động quản trị cũng là một hoạt động xã hội của con người và chính vì vậy nó cũng cần được chuyên môn hóa. Trong mỗi tổ chức, các công việc về quản trị không chỉ có tính chuyên môn hóa cao mà nó còn mang tính thứ bậc rõ nét. Tùy theo cấp bậc có thể chia nhà quản trị thành 3 loại: nhà quản trị cấp cơ sở, nhà quản trị trung cấp và nhà quản trị cao cấp. Thứ bậc của 3 cấp quản trị này được mô tả trong mô hình sau:

[TABLE="align: left"]
[TR]
[TD][/TD]
[/TR]
[TR]
[TD][/TD]
[TD][​IMG][/TD]
[/TR]
[/TABLE]










Các nhà quản trị cấp cơ sở (First-line Managers) cũng thường gọi là tổ trưởng, đốc công cai thợ, Đây là các quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn điều khiển các nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh, công tác cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung.
Các nhà quản trị trung cấp (Middle Managers) thường mang chức danh trưởng phòng, trưởng ban, cửa hàng trưởng, đốc công phân xưởng, trưởng khoa, Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động các công việc để hoàn thành mục tiêu chung.
Các nhà quản trị cấp cao (Top Managers) như giám đốc, tổng giám đốc, giám đốc điều hành, chủ tịch hội đồng quản trị, Nhiệm vụ là đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến luợc, duy trì và phát triển tổ chức. họ chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức.

Các kỹ năng của nhà quản trị:
3.1. Kỹ năng kỹ thuật:
Bao hàm sự hiểu biết và thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỹ thuật. Chúng ta có thể mường tượng tương đối dễ dàng những kỹ năng kỹ thuật của nhà phẫu thuật, nhạc sỹ, nhân viên kế toán hay kỹ sư khi mỗi người trong số họ thực hiện những chức năng riêng biệt của họ. Trong số ba kỹ năng được mô tả, kỹ năng kỹ thuật là cái quen thuộc nhất bởi vì nó cụ thể nhất và vì thế, trong thời đại chuyên môn hoá ngày nay, kỹ năng này là kỹ năng mà số người đòi hỏi đông nhất. Hầu hết các chương trình hướng nghiệp và đào tạo vừa học vừa làm chủ yếu quan tâm đến việc phát triển kỹ năng chuyên môn này.
3.2. Kỹ năng con người
Kỹ năng con người là khả năng của người quản lý trong việc lao động một cách có hiệu quả với tư cách là một thành viên của nhóm và động viên cố gắng hợp tác trong nhóm mà ông ta lãnh đạo. Nếu như kỹ năng kỹ thuật trước hết đề cập đến chuyện làm việc với “các đồ vật” (các chu trình hay các đối tượng vật chất) thì kỹ năng con người trước hết đề cập đến chuyện làm việc với mọi người. Kỹ năng này được trình diễn thông qua cách thức một cá nhân nhận thức các cấp trên của nhà quản lý anh ta, nhận thức được những người ngang cấp với anh ta và những người cấp dưới của anh ta, cũng như trong cách mà anh ta hành động sau đó. Người có kỹ năng con người phát triển cao là người có đủ nhạy cảm đối với những nhu cầu và động cơ của những người khác trong tổ chức đến mức anh ta có thể đánh giá những phản ứng có thể và những hậu quả của những cách hành động khác nhau mà anh ta có thể làm. Với sự nhạy cảm như vậy, anh ta có khả năng và mong muốn hành động theo cách nào đó nhưng luôn tính đến nhận thức và thái độ của những người khác.
3.3. Kỹ năng nhận thức:
Kỹ năng này bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể. Khả năng này bao gồm việc thừa nhận các bộ phận khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như thế nào và những thay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả những bộ phận khác ra sao. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ giữa một cá thể với tất cả các ngành công nghiệp, với cả cộng đồng và các lực lượng chính trị, xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là một tổng thể. Thừa nhận những mối quan hệ này và nhận thức được những yếu tố nổi bật trong bất kỳ tình huống nào, người quản lý khi đó sẽ có thể hành động theo cách nào đó để nâng cao phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổ chức. Vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của những người đưa ra quyết định và những người chuyển quyết định thành hành động. Không chỉ có việc phối hợp một cách có hiệu quả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp mà toàn bộ đường hướng và sắc thái, toàn bộ tính chất phản ứng của tổ chức và quyết định “bản sắc của công ty” đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của người quản lý.
Trên thực tế, những kỹ năng này có liên quan mật thiết với nhau đến mức khó mà xác định được đâu là điểm một kỹ năng kết thúc và kỹ năng khác bắt đầu. Tất cả ba kỹ năng đều quan trọng tại mỗi cấp quản lý, song tầm quan trọng tương đối của kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức của nhà quản lý cũng thay đổi tuỳ theo những cấp trách nhiệm khác nhau.
Tại các cấp thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của công nghiệp hiện đại. Tuy nhiên, kỹ năng kỹ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quản lý bên dưới. Khi nhà quản lý ngày càng tiến lên cao hơn so với hoạt động vật chất thực tế thì nhu cầu về kỹ năng kỹ thuật trở nên ít quan trọng hơn.
Đã nhiều năm nay, nhiều người khẳng định rằng, khả năng lãnh đạo là vốn có trong một số cá nhân nhất định được lựa chọn. Chúng ta thường nói về “những lãnh tụ bẩm sinh”, “những nhà quản lý doanh nghiệp bẩm sinh”, “những người bán hàng bẩm sinh”. Có một sự thật không cần bàn cãi là một số người có năng khiếu hay khả năng tự nhiên hay bẩm sinh lớn hơn về những kỹ năng nhất định. Tuy nhiên, các nghiên cứu trong ngành tâm lý học và sinh lý học cũng chỉ ra rằng: thứ nhất, những người có năng khiếu hay khả năng mạnh có thể tăng cường, phát triển kỹ năng của họ thông qua thực tiễn và đào tạo; thứ hai, ngay cả những người thiếu khả năng tự nhiên cũng có thể nâng cao thành tích và hiệu quả chung của họ.
Phương pháp ba kỹ năng này nhấn mạnh rằng, những nhà quản lý giỏi không nhất thiết phải là bẩm sinh, họ có thể được phát triển mà thành tại tất cả các cấp đều đòi hỏi phải có một trình độ nào đó về mỗi kỹ năng trong số ba kỹ năng đã nói trên. Ngay cả các nhà quản lý tại những cấp thấp nhất cũng phải liên tục sử dụng tất cả các kỹ năng này. Nhận thức rõ ràng về những kỹ năng này và về những phương pháp đo lường trình độ của các nhà quản lý về mỗi loại kỹ năng sẽ là công cụ hiệu quả cho những người quản lý cấp cao nhất, không chỉ để hiểu hành vi điều hành mà còn để chọn lựa, đào tạo và đề bạt các cán bộ quản lý trên tất cả các cấp trong doanh nghiệp.
Hình: kỹ năng của các cấp quản trị
[TABLE="align: right"]
[TR]
[TD][​IMG][​IMG]KỸ KỸ KỸ KỸ[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]NĂNG NĂNG NĂNG NĂNG[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]KỸ THUẬT NHÂN SỰ TƯ DUY [/TD]
[/TR]
[/TABLE]

[TABLE]
[TR]
[TD][TABLE="width: 100%"]
[TR]
[TD]NQT CẤP TRUNG
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
[TABLE]
[TR]
[TD][TABLE="width: 100%"]
[TR]
[TD]NQT CẤP CƠ SỞ
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
[TABLE]
[TR]
[TD][TABLE="width: 100%"]
[TR]
[TD]NQT CẤP CAO
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]


Vai trò của nhà quản trị:
4.1 Các vai trò quan hệ với con người:

Vai trò đại diện hay tượng trưng có tính chất nghi lễ trong tổ chức.
Vai trò của người lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền.
Vai trò liên lạc, quan hệ với người khác, ở trong hay ngoài tổ chức, để góp phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ.
4.2. Các vai trò thông tin:

Vai trò thu thập: thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh chung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động của tổ chức.Công việc này được thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người.
Vai trò phổ biến những thông tin liên hệ đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp.
Vai trò của người thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin cho các bộ phận trong cùng một đơn vị hay cho các cơ quan bên ngoài để giải thích, để bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
4.3. Các vai trò quyết định:

Vai trò doanh nhân xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức. Việc này có thể thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.
Trong vai trò người giải quyết xáo trộn, nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chuéc sớm trở lại sự ổn định.
Đóng vai trò của một nhà thương thuyết, đàm phán, thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động.

CHƯƠNG II: Các phẩm chất cần thiết của một nhà quản trị
1/ Nhà lãnh đạo phải . “lãnh đạo” :
Như Gari Selfridje đã nói, người lãnh đạo phải “lãnh đạo” chứ không chỉ quản lý điều hành. Có nghĩa là người lãnh đạo doanh nghiệp giữ vai trò hướng dẫn, lựa chọn mục tiêu, xác định tầm nhìn, dẫn dắt và tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển.
2/ Tự tin, có chí hướng, có trách nhiệm và biết cách đối xử với nhân viên
Người lãnh đạo thành công là người luôn đi thẳng, ngẩng cao đầu, bước những bước chững chạc và tự tin. Tự tin là một trong những phẩm chất dẫn đến thành công. Ngoài ra, người “cầm cân nẩy mực” luôn phải giữ bình tĩnh và tự chủ trong mọi tình huống để đối mặt với mọi sóng gió và thách thức trên thương trường.
3/ Nắm vững khoa học về tổ chức quản lý :
Người lãnh đạo doanh nghiệp không nên “huyênh hoang” về trình độ, năng lực kinh doanh của mình, càng không nên lạm dụng uy tín, vị thế để chèn ép, kìm hãm sáng kiến của nhân viên dưới quyền. Biết động viên và khai thác năng lực, tính sáng tạo của nhân viên là một trong những nghệ thuật sử dụng người mà không phải nhà lãnh đạo nào cũng làm được.
4/ Biết quý trọng thời gian của nhân viên :
Người lãnh đạo không bao giờ được phép tạo ra không khí vô công rồi nghề trong doanh nghiệp của mình vì điều này sẽ làm rệu rạo khí thế làm việc của nhân viên. Việc lãnh đạo không biết bố trí nhân viên và tổ chức công việc kinh doanh sẽ phá vỡ trình độ văn minh của quản lý lao động và văn hoá doanh nghiệp.
5/ Nghiêm túc và đòi hỏi cao :
Nghiêm túc và đòi hỏi cao không đồng nghĩa với bắt bẻ hay hoạnh hoẹ nhân viên. Những đòi hỏi đúng mực và nghiêm túc không hề gây ra sự thiếu thiện cảm của nhân viên dưới quyền, ngược lại, qua đó lãnh đạo sẽ nâng cao được uy tín của mình.
6/ Phê bình và biết tiếp thu phê bình của nhân viên :
Người lãnh đạo sợ phê bình thì không thể là người chèo chống con tàu được. Thay cho việc không phê bình được nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ lại luôn tự phàn nàn, và điều này sẽ tạo nên ấn tượng không mấy tốt đẹp về mình trong con mắt của nhân viên.
Phê bình cần mang tính xây dựng nhằm giúp nhân viên sửa chữa khuyết điểm. Người lãnh đạo giỏi là người không những chỉ cho nhân viên thấy được vi phạm mà còn hướng dẫn, giúp họ nhận thức được sâu sắc sai lầm của mình và sửa chữa nó.
7/ Biết thưởng và phạt :
Người lãnh đạo không nên tiết kiệm lời khen. Hãy khen thưởng nhân viên khi họ xứng đáng được khen. Ngược lại, khi phạt, cũng phải mang tính xây dựng, không nên mắng mỏ. Cảnh cáo nên bắt đầu từ khen ngợi, sau đó chỉ cho nhân viên biết khuyết điểm của họ.
Việc cảnh cáo nên chỉ được thực hiện giữa lãnh đạo và nhân viên vi phạm, sao cho các nhân viên khác không biết được. Như vậy những nhân viên dưới quyền sẽ sợ nhưng lại kính trọng lãnh đạo doanh nghiệp. Nếu cảnh cáo thiếu công bằng, chưa xác đáng thì sẽ gây ra sự phản cảm của nhân viên. Cảnh cáo công khai trước tập thể nhân viên được coi là mức phạt cao nhất và chỉ áp dụng trong những trường hợp đặc biệt khi các biện pháp khác không mang lại hiệu quả.
8/ Lịch thiệp, niềm nở, tế nhị :
Lịch thiệp, đó là sự nâng cao lòng kính trọng đối với bản thân và người khác. Những mệnh lệnh được đưa ra trong doanh nghiệp dưới dạng lịch thiệp thường mang lại hiệu quả cao hơn là mệnh lệnh không tôn trọng người khác. Con người, bao giờ cũng có xu hướng chống lại sự thô bạo - một tính chất trái ngược với lịch thiệp và niềm nở.
Lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo ra cho mình thói quen chủ động giao tiếp thân ái, niềm nở và nhìn mọi người bằng con mắt thân thiện. Lịch thiệp khác hẳn với sự xun xoe, nịnh bợ và tâng bốc.
9/ Tính hài hước :
Người lãnh đạo cần có tính hài hước. Hài hước không làm tổn hại danh dự của người lãnh đạo. Hài hước là phẩm chất nói lên nhân sinh quan đúng đắn và tinh thần phấn khởi. Trong môi trường kinh doanh đầy sức ép và căng thẳng như ngày nay, tinh thần phấn khởi bao giờ cũng là nhân tố thúc đẩy sự năng động, sáng tạo và hiệu quả.
Hài hước là dấu hiệu của mối quan hệ hữu ái, tốt đẹp, là điềm báo dấu hiệu nổi tiếng của con người.
10/ Biết nói và nghe :
Lãnh đạo doanh nghiệp phải biết nói hay, điều đó hoàn toàn không có nghĩa là họ phải là nhà hùng biện. Nói hay là biết nói ngắn gọn, rõ ràng, khúc triết, chính xác và trình bày gãy gọn ý nghĩ của mình. Người lãnh đạo không thể không biết trình bày những điều cần thiết bằng những câu nói rõ ràng, ngắn gọn và thông minh.
Biết lắng nghe, nói cách khác, biết nghe người khác, cũng là một phẩm chất không thể thiếu. Phải biết gọi người khác đến nói chuyện, biết cách giải trừ căng thẳng về tinh thần, biết nêu ra câu hỏi và biết đặt các câu hỏi cảm thông, biết cách “tước được vũ khí” của người đối diện.
11/ Biết im lặng :
Theo Warren Buffet, công thức thành công trong cuộc đời của mình là:
X + Y + Z = Thành công
X: Biết làm việc
Y: Biết nghỉ ngơi, giải trí
Z: Biết im lặng
Im lặng là một phẩm chất lớn, “Lời nói là bạc, im lặng là vàng”.
12/ Nhận biết đặc điểm của nhân viên :
Đây là điều rất quan trọng, đặc biệt là đối với những tổ chức lớn, nơi có khả năng “không thấy được con người”.
Biết nhận biết con người, thấy được đặc điểm cá nhân của từng người, gọi họ theo tên, hỏi họ về việc riêng tư, chào hỏi, chúc mừng ngày sinh nhật, lễ, Tết, . là một phương pháp hữu hiệu nâng cao tinh thần, tạo bầu không khí hữu nghị, tốt đẹp trong hoạt động của doanh nghiệp.


CHƯƠNG III: Các bài học từ thực tiễn

Bí quyết quản trị của các tập đoàn kinh tế Nhật Bản :
Có rất nhiều chiến lược, bí quyết quản trị doanh nghiệp khác nhau, nhưng theo nhiều chuyên gia trong lĩnh vực quản lý thì điều này còn tuỳ thuộc vào đặc điểm thực tế của mỗi công ty, trình độ và khả năng nhận thức của mỗi nhà quản trị.
Tại Nhật Bản, cái nôi của những tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới, giới phân tích nhận định rằng điểm khác biệt giữa nhà quản trị quốc tế (quản lý các hoạt động kinh doanh xuyên quốc gia) và nhà quản trị trong nước (quản lý các hoạt động kinh doanh trong nội bộ quốc gia) là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động kinh doanh của công ty mẹ tại một nước phù hợp với các chi nhánh, công ty con địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh và công ty con ở nước ngoài thường nặng nề hơn so với các nhà quản trị trong nước, bởi vì họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.
Các tập đoàn Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị là người ngay tại địa phương hơn là những người từ nơi khác đến, vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu những điều kiện hoạt động và môi trường kinh doanh ở địa phương, ít tốn kém, hơn nữa người địa phương có thể tập trung vào các hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Với cách thức này, các tập đoàn Nhật Bản chỉ cần điều động một số chuyên gia ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn cần thiết và cách thức tiến hành các hoạt động kinh doanh chính yếu, đồng thời kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và phát triển năng lực cho nhà quản trị.
Tuy nhiên, dù ở trong nước hay ngoài biên giới thì nội dung của các hoạt động quản trị cũng không khác biệt nhiều lắm và đều cần đến những công thức thành công chung. Dưới đây là 10 bí quyết trong quản trị doanh nghiệp mà độ tin cậy đã được kiểm nghiệm tại rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn của Nhật Bản sau nhiều thập kỷ lớn mạnh trên thương trường.
1. Liên tục cải tiến :
Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cải thiện lề lối làm việc của nhân viên trong công ty. Tiến bộ là một quá trình thăng tiến dần dần từ thấp lên cao. Nhà quản trị cần tạo ra một môi trường thuận lợi cho nhân viên của mình thực hiện những cải tiến công việc.
2. Phối hợp giữa các bộ phận :
Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải biết san sẻ trách nhiệm cho nhau. Masao Nemoto, cựu giám đốc điều hành tập đoàn Honda, đã khuyến cáo các nhà quản trị doanh nghiệp: “Một trong những chức năng quan trọng của người quản trị là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác”.
Và một hệ luận rút ra là giới quản trị cấp cao không nên giao phó những công việc quan trọng chỉ cho một phòng ban duy nhất.
3. Mọi người đều phát biểu :
Nhà quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác. Điều này cũng nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người nhà quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch nhận được sự ủng hộ của các nhân viên thực thi chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng.
4. Đừng la mắng::
Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, Toyota, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra, bởi chỉ có như vậy mới bảo đảm các lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của những lỗi lầm đó (trong các chính sách và các quy trình) nhằm sửa đổi cho phù hợp. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.
5. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm :
Muốn như thế, các nhà quản trị cần chú ý đến các kỹ năng huấn luyện và thuyết trình. Các nhà quản trị tại tập đoàn điện tử Sony, Nhật Bản, luôn chú trọng việc giúp các nhân viên phát triển kỹ năng diễn giải và trình bày về công việc của mình trước tập thể để họ có được những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
6. Luân chuyển những nhân viên giỏi :
Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường, những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.
7. Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh :
Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch trình thực hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là nguyên nhân khiến cho các công việc sẽ ít được hoàn tất hơn.
8. Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết :
Các nhà quản trị và người trưởng nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi thuyết trình và báo cáo và trong chương trình kiểm tra chất lượng thường phải có báo cáo về tiến độ thực hiện công việc. Trong thời gian giữ chức giám đốc điều hành tại Honda, Masao Nemoto luôn khuyến khích các nhà quản trị chú tâm đến việc diễn tập những buổi báo cáo và thuyết trình. Đó là những dịp rèn luyện kỹ năng phát biểu và khám phá những vấn đề mới hoặc những thiếu sót của vấn đề.
9. Kiểm tra sẽ vô ích, trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động :
Với nguyên tắc này, nhà quản trị phải đề ra được các biện pháp giải quyết thật cụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc cần được báo cáo. Một khi đã xác định được vấn đề mà không có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vô ích.
10. Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm gì cho anh ?" :
Ở Toyota hay Mitsubishi, điều này được gọi là “tạo cơ hội để được lắng nghe cấp thấp nhất”. Nếu thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, nhà quản trị nên cố gắng thực hiện theo yêu cầu ấy ngay khi có thể. Nói một cách khác, nếu các nhân viên cảm nhận rằng nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải quyết vấn đề của họ, thì họ sẽ tích cực, lạc quan hơn việc thực thi nhiệm vụ được giao và sẽ có thái độ nghiêm túc hơn đối với những mục tiêu chung mà nhà quản trị đề ra.
Và cuối cùng “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty, tập đoàn lớn của Nhật Bản đến việc phá vỡ những chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới nhằm tăng cường đầu tư vào sáng tạo, đổi mới các qui trình quản trị lãnh đạo theo yêu cầu của tình hình mới . Có thể nói, tính sáng tạo đang ngày càng có ảnh hưởng lớn và giữ vai trò tiên phong trong cuộc cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản kể từ những năm đầu của thiên niên kỷ mới.

II. Chia sẻ của các CEO hàng đầu thế giới :
Có một số kĩ năng đặc biệt giúp tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nhân sáng tạo như Jeff Bezos, Steve Jobs và Marc Benioff và các nhà quản trị khác. Và đó không phải những kĩ năng may mắn được trời phú. Bất cứ ai trong chúng ta cũng có thể thay đổi hành vi của mình, từ đó cải thiện sức ảnh hưởng của sự sáng tạo lên công ty. Theo tác giả của cuốn Innovators DNA (DNA của những người sáng tạo), 5 kĩ năng của một nhà cải cách đột phá gồm có: đặt câu hỏi, quan sát, tạo quan hệ, thử nghiệm và suy nghĩ liên tưởng (tạo mối liên hệ giữa những vấn đề ít liên quan). Các nhà lãnh đạo dưới đây đã biến một hoặc nhiều kĩ năng kể trên thành thói quen hàng ngày của mình :
1. Marc Benioff, tập đoàn Salesforce.com
“Công việc của tôi là dẫn dắt Salesforce. Tôi không thể chỉ ngồi ở trụ sở và giả bộ là mình vẫn đang giữ được liên lạc. Những gì chúng ta đang sử dụng ngày hôm nay sẽ trở nên lỗi thời chỉ trong vài năm tới. Quá khứ không phải là tương lai. Nhưng cũng thật khó để không bị cuốn vào vòng xoáy thay đổi không ngừng.”
2. Nitin Paranjpe, tập đoàn hàng tiêu dùng Unilever tại Ấn Độ
“Thông thường đối với một doanh nhân, tham vọng vượt xa nguồn lực, và sự chênh lệch đó buộc họ phải suy nghĩ khác đi. Chúng tôi đã học được cách sáng tạo nhờ nâng cao tham vọng và hạn chế nguồn lực của mình.”
3. Victor Fernandes, hãng mỹ phẩm Natura Cosmeticos S.A
Victor Fernandes là giám đốc lĩnh vực khoa học và công nghệ trong cải cách của hãng sản xuất và bán trực tiếp mỹ phẩm tại Brazil. “Cái chúng tôi cải cách không chỉ là sản phẩm, mà là những trải nghiệm làm hài lòng khách hàng . Bộ phận sáng tạo của chúng tôi có gần 300 người tại Brazil các nhà sinh vật học, dược sĩ, kĩ sư, các nhà xã hội học, các nhà tâm lý học . Chúng tôi cho ra mắt hơn 100 sản phẩm mới mỗi năm.”
4. Robert Kotick, hãng sản xuất game giải trí trực tuyến Activision Blizzard
“Điều quan trọng nhất chúng tôi thực hiện để khuyến khích sự sáng tạo là cho mọi người tự do thất bại Chúng tôi thực sự dành rất nhiều thời gian để giao tiếp với khách hàng, và từ đó xác định được sản phẩm họ muốn sử dụng là gì Và nếu chúng tôi làm họ thất vọng, thì tôi nghĩ đó cũng là cơ hội học hỏi rất tốt, chúng tôi sẽ tìm hiểu kĩ nguyên nhân tại sao sản phẩm đó lại thất bại.”
5. Jeffrey Bezos, tập đoàn bán lẻ trực tuyến Amazon
Bezos nói về câu hỏi chung của anh cho mọi ứng viên: “Hãy nói về một phát minh nào đó của bạn. Có thể phát minh của họ chỉ có quy mô nhỏ, ví như một tính năng sản phẩm mới hay một quy trình giúp cải thiện trải nghiệm của khách hàng, hay thậm chí cách thức mới để cho bát đĩa vào máy rửa bát. Nhưng điều tôi muốn biết là họ sẵn sàng thử làm những cái mới.”
6. Pradeep Sindhu, tập đoàn cung cấp giải pháp mạng và bảo mật Juniper Networks
Pradeep Sindhu là đồng sáng lập và giám đốc công nghệ của Juniper. “Hầu hết những cải cách R&D tại Juniper được thực hiện nhờ có ai đó nhìn xa khoảng 2 – 5 năm và nhận ra những đột phá tiềm năng. Văn hóa của chúng tôi khuyến khích những cuộc tranh luận mạnh mẽ dựa trên triết lý “chọn lọc tự nhiên”, bất kể nguồn lực của mình thế nào. QFabric là một ví dụ điển hình. Sản phẩm này bắt nguồn từ một cuộc tranh luận kiểu “nếu – thì” giữa 2 kĩ sư về cách giải quyết vấn đề kết nối của trung tâm dữ liệu ở quy mô khổng lồ. Và đến đầu năm nay thì sản phẩm QFabric ra đời.”
7. Howard Schultz, tập đoàn cà phê Starbucks
“Khi tôi trở lại làm CEO năm 2008, Starbucks đã quên mất rằng cải cách hợp lý sẽ tạo cân bằng giữa sự liên quan của truyền thống doanh nghiệp với thời buổi hiện đại và sự khác biệt hóa của doanh nghiệp trên thị trường, do đó chúng tôi đã phải định hướng lại. Trong công đoạn đề xuất ý tưởng, chúng tôi đã tới thăm và quan sát những hãng bán lẻ lớn, rồi tự hỏi mình “Nếu Starbucks không tồn tại, thì chúng tôi có thể tạo nên trải nghiệm về cà phê như thế nào?”.”
8. John Freud, tập đoàn sản xuất máy móc phẫu thuật nội soi Inuitive Surgical
“Chi phí sản xuất để tạo ra bộ dụng cụ cần thiết (cho một chiếc đồng hồ cơ học đeo tay) còn đắt hơn chi phí sản xuất dụng cụ phẫu thuật nội soi Đó là một trong số nhiều điều khiến doanh nghiệp trở nên khó chấp nhận trong mắt nhà đầu tư Và thế là chúng tôi đưa ra ý tưởng “hạn chế tái sử dụng hàng dùng một lần” và chúng tôi đã phát hiện ra cách kiểm soát số lần một dụng cụ được sử dụng lại Điều đó đã trở thành chìa khóa cho kế hoạch kinh doanh của chúng tôi.”
9. Robert McDonald, tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia Procter & Gamble
“Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành công ty tích hợp kỹ thuật số tốt nhất thế giới Để đạt được điều này chúng tôi luôn sáng tạo xuyên suốt mọi quá trình kinh doanh chủ yếu: từ “phân tử đến tủ kệ” và từ “ý tưởng đến tiêu thụ.” Chúng tôi đang trở nên phẳng hơn, nhanh hơn và đơn giản hơn. Chúng tôi đang tạo ra văn hóa tích hợp công nghệ, mà qua đó khách hàng, nhân viên và đối tác kinh doanh có thể tương tác dễ dàng từ bất cứ nơi đâu vào bất cứ lúc nào. Và chúng tôi đang từng ngày học cách hoạt động dựa theo nhu cầu của khách hàng, trên cơ sở luôn hướng về phía trước.”
10. Rakesh Kapoor, tập đoàn hàng tiêu dùng Reckitt Benckiser Group PLC
“Cải cách không phải một quá trình; nó đúng hơn là cách thức thực hiện dựa trên mục đích và cách làm kinh doanh của chúng ta. Có nghĩa là chúng ta đặt khách hàng vào trung tâm doanh nghiệp và luôn đặt câu hỏi “Chúng ta có thể làm thế nào để tạo nên sự khác biệt khi khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng ta để rửa sạch bát ăn hay giặt sạch những vết bẩn trên bộ đồ họ yêu thích?”
11. Jean Paul Agon, tập đoàn mỹ phẩm L’Oreal
“Hàng năm, chúng tôi tăng ngân quỹ cho hoạt động R&D còn nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu Chúng tôi có cuộc đối thoại thường xuyên giữa các nhóm nghiên cứu, những người tạo ra sản phẩm mà khách hàng thậm chí chưa từng mơ thấy, và nhóm marketing, những người lắng nghe khách hàng và phân tích nhu cầu của họ. Chính những cuộc trao đổi giàu nội dung này giúp định hướng cho cải cách.”
12. Eric Schmidt, Google
Schmidt là chủ tịch điều hành của Google. “Google+ là một dự án của một nhóm chỉ gồm 500 người ngay trong Google, nhưng nó có đủ mọi thứ, như các ứng dụng, tranh ảnh. Mỗi nhóm nhỏ từ 5 – 10 người được gây dựng dựa trên việc hỗ trợ lẫn nhau trên những nền tảng chung. Thủ thuật lúc tung ra sản phẩm này là để mọi người không đặt kì vọng quá cao. Điều bạn không muốn thấy là một cái tiêu đề kiểu như: “Kình địch của Facebook là kẻ bại trận”. Chúng tôi đang thực sự cố gắng định nghĩa phần mềm xã hội theo một cách thức mới.
















LỜI KẾT

Qua bài tiểu luận này, tôi chỉ mong những kiến thức của mình trở thành một bài học tốt cho những nhà quản trị tương lai, bởi hơn ai hết, đất nước ta đang rất cần họ, những nhà quản trị giỏi, để góp phần đưa đất nước đi lên.
Vì những lý do chủ quan nên bài viết không tránh khỏi nhưng thiếu sót mong thầy và các bạn bỏ qua cũng như góp ý thêm cho tôi.
Xin chân thành cám ơn.



TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bài giảng môn quản trị học – Lê Hồng Lam, khoa kinh tế, trường đại học Nha Trang.
TS.Nguyễn Thanh Hội, TS Nguyễn Thăng – Quản trị học, nhà xuất bản thống kê, 2001.
Trang web: www.goole.com.vn