Tài liệu Chiến lược và mô hình kinh doanh của tập đoàn kinh tế

1. Tập đoàn kinh tế: Từlý luận đến thực tiễn
Luật Doanh nghiệp (2005) có hiệu lực từngày 1.7.2006, vấn đềtập đoàn kinh tế
nêu trong Điều 149: “Tập đoàn kinh tếlà nhóm công ty có quy mô lớn. Chính phủ
quy định, hướng dẫn tiêu chí, tổchức quản lý và hoạt động của tập đoàn kinh tế”.
Nhưvậy, TĐKT chỉlà sự“nhóm” công ty có quy mô lớn và do chính phủtrực tiếp điều
hành, chỉ đạo, là mô hình “tổchức kinh tế đặc biệt” do chính phủxác lập và thực hiện.
TĐKT một mặt, là sựnhóm gộp các công ty đểtrởthành tập đoàn nhưmột số“tập
đoàn” trên thếgiới, thì đặc trưng quan trọng là các công ty này phải cùng lĩnh vực kinh
doanh và hoạt động, quá trình sát nhập tựnhiên diễn ra theo các quy luật cạnh tranh
trong nền kinh tếthịtrường; mặt khác, TĐKT một khi được quan niệm là nhóm công ty
có quy mô lớn – hoặc đó chỉlà cách gọi về“tổchức kinh tế” đạt đến các tiêu chuẩn nào
đó vềkinh tếvà kỹthuật; hoặc nếu được quan niệm nhưlà một “loại hình tổchức” kinh
tế, thì đây là vấn đềlớn cần làm sáng tỏ. Vấn đềcủa tổchức kinh tếgọi là TĐKT phải
TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ5(40).2010
207
xuất phát từquá trình phát triển tựnhiên, khách quan, từmột công ty nhỏtrởthành một
công ty lớn, có quá trình phát triển bền vững thông qua chuỗi các chiến lược và kỹnăng
quản trịcủa các nhà quản trị“tài năng” ởcác công ty đó
1
. Việc phát triển các “hạt nhân
kinh tế” nhưcác “tổng công ty”, các “tập đoàn kinh tế” bịbỏqua hoặc đốt cháy giai
đoạn, với mục tiêu hình thành các tổchức kinh tếcó địa vịpháp lý, năng lực cần thiết
cho việc khai thác các nguồn lực và đảm bảo sựtham gia cạnh tranh trên thịtrường. Do
đó, việc phát triển mô hình các “công ty lớn” gọi là TĐKT phải quán triệt các yêu cầu
sau đây:
Thứnhất, xác định rõ vấn đềvốn và quản lý vốn trong các tổchức kinh tếnày.
Vì thực chất, hầu hết do Nhà nước thành lập và bỏvốn và giao phó cho các ứng viên
đảm nhận các chức vụcấp cao trong quản lý và điều hành.
Thứhai, hình thức cộng dồn các công ty nhưng phải cùng ngành nghề, lĩnh
vực kinh doanh – nhưlà sự“liên kết ngang” hoặc khác vềngành nghềvà lĩnh vực kinh
doanh nhưng có thểbổsung cho nhau trong chuỗi giá trị- nhưlà sự“liên kết dọc”.
Thứba, các TĐKT phải điều phối vốn, tài chính trong toàn bộtập đoàn và có
sựhỗtrợ đặc biệt cho các thành viên – là các công ty con – vốn dĩhoạt động độc lập.
Thứtư, sựhình thành TĐKT là sựphát triển cao của các mối quan hệhợp tác
và liên kết của những công ty độc lập theo những phương thức khác nhau.
Thứnăm, mô hình TĐKT mà biểu hiện đặc trưng của nó là sựhiện diện của
công ty “mẹ” và các công ty “con” hoặc “cháu”, trong đó công ty mẹcó vịtrí quan
trọng, có khảnăng chi phối được hoạt động kinh doanh của các công ty con
Thứsáu, do quá trình liên kết mà có nên sự đa dạng các thành phần sởhữu
trong các TĐKT là một tất yếu khách quan. Điều đó biểu hiện sựphát triển một cách
khách quan của các tổchức kinh tếtrong nền kinh tế.
Đối với khu vực kinh tếtưnhân, không ít các “tập đoàn” hình thành và phát
triển một cách có hiệu quảvà gần nhưkhông cần sựcạn thiệp nào của bộmáy hành
chính nhà nước
2
. Vấn đềgây tranh cãi nhiều thuộc vềcác TĐKT Nhà nước, đòi hỏi,
một mặt cần tôn trọng việc hình thành TĐKT theo các yêu cầu nêu trên, đồng thời: đánh
giá và bàn giao vốn cho các TĐKT một cách rõ ràng, gắn trách nhiệm của các cấp quản
lý tập đoàn với vốn được cấp; nêu rõ trách nhiệm của tập đoàn với các thành viên bên
trong, sự điều phối của tập đoàn đối với các hoạt động của các thành viên, ban hành cơ
chếpháp lý thỏa đáng cho các TĐKT theo qui luật kinh tếthịtrường.






[1] Allaire, Y & Mihaela F, (2004), Strategies et moteurs de performance, Montreal:
Cheneliere/McGraw-Hill.
[2] Anderson, E., Day, G.S., Rangan, V.K. (1998) “Strategic Channel Design”,
Journal of Product Innovation Management, Volume 15, Issue 5, September 1998,
pp. 472-473.
[3] Bertolazzi, P., Krusich, C., Missikoff, M.(2001), An Approach to the Definition of
a Core Enterprise Ontology: CEO, OES-SEO 2001, International Workshop on
Open Enterprise Solutions: Systems, Experiences, and Organizations, Rome,
September 14-15.
TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ5(40).2010
214
[4] Dickinson, R. and Cooper, B., (1992), “TheEmergence of Cost-based Strategies in
Retailing”, Journal of Marketing Channels, Vol. 2 No. 1, pp. 29-45.
[5] Gordijn, J., J. Akkermans, J. van Vliet (2001). “Designing and Evaluating E-Business Models”, IEEE Intelligent Systems, July/August 2001, Vol. 16, No. 4, pp.
11-17
[6] Grant, R. M., (1987), “Manufacturer-Retailer Relations: The Shifting Balance of
Power”, in Johnson, G. (Ed.), Business Strategy and Retailing, John Wiley & Sons,
Chichester.
[7] Howe, W.S., (1990), “UK Retailer Vertical Power, Market Competition and
Consumer Welfare”, International Journal ofRetail & Distribution Management,
Vol. 18 No. 2, pp. 16-25.
[8] Johnson, G. (Ed.), Business Strategy and Retailing, John Wiley & Sons,
Chichester, 1987.
[9] Kapferer, J.N., (1992), Strategic brand management, The Free Press, New York,
341 pages.
[10] Morschett, D., Swoboda,B. & Schramm-Klein, (2006), “Competitive strategies in
retailing – an investigation of the applicability of Porter’s framework for food
retailer», Journal of Retailing and Consumer services, Vol. 13, pp. 275-287.
[11] Porter, M., Competitive Advantage, Free Press, New York, NY, 1985.
http://dddn.com.vn/28361cat97/tap-doan-kinh-te.htm
http://www.tuanvietnam.net/vn/sukiennonghomnay/3576/index.aspx
http://vietnamnet.vn/kinhte/2008/11/814637