Thạc Sĩ Chiến lược phát triển dịch vụ quảng cáo trực tuyến của công ty cổ phần viễn thông fpt đến năm 2010

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Mục Lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
LỜI MỞ ĐẦU
Chương 1 : Cơ sở lý luận và tổng quan về thị trường QCTT tại Việt Nam
1.1 - Cơ sở lý luận
1.1.1 - Khái quát về chiến lược
1.1.1.1– Khái niệm về chiến lược
1.1.1.2- Phân loại chiến lược
1.1.1.3- Nghiên cứu môi trường của ngành
1.1.2 - Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp
1.2 – Tổng quan về thị trường QCTT tại Việt Nam
1.2.1 - Khái niệm về quảng cáo trực tuyến.
1.2.2 - Đặc điểm của quảng cáo trực tuyến
1.2.3 - Các hình thức quảng cáo trực tuyến
1.3 . - Thực trạng quảng cáo trực tuyến tại Việt Nam.
1.3.1 - Tiềm năng thị trường
1.3.2 - Thực trạng và nguyên nhân QCTT chưa phát triển tại Việt Nam
Chương 2 : Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của dịch vụ QCTT tại Công Ty cổ phần viễn thông FPT trong thời gian qua.
2.1- Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần Viễn thông FPT.
2.1-1. - Quá trình hình thành và phát triển
2.1-2. - Chức năng và nhiệm vụ kinh doanh
1
2.1-3. - Tổ chức quản lý của FPT Telecom
2.1-4. - Tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ QCTT của FPT.
2.2- Phân tích môi trường họat động của công ty cổ phần viễn thông FPT
2.2-1. - Môi trường vĩ mô
2.2-2. - Môi trường vi mô
2.3- Phân tích so sánh Công ty FPT với các đối thủ cạnh tranh
2.3-1. - Giới thiệu về các đơn vị kinh doanh dịch vụ QCTT tại Việt Nam
2.3-2. - So sánh FPT với các đối thủ
2.3-3. - Tóm tắt mặt mạnh mặt yếu của các công ty
Chương 3 : Chiến lược phát triển dịch vụ QCTT và giải pháp thực hiện của công ty cổ phần viễn thông FPT đến năm 2010.
3.1- Dự báo nhu cầu và xu hướng phát triển của thị trường QCTT tại Việt Nam
3.1-1. - Dự báo nhu cầu thị trường
3.2- Căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển.
3.2-1. - Ma trận các yếu tố môi trường
3.2-2. - Ma trận SWOT
3.3- Các mục tiêu cơ bản của FPT đến năm 2010
3.4- Vận dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược phát triển.
3.5- Nội dung chiến lược phát triển từ nay đến năm 2010.
3.6- Các giải pháp thực hiện chiến lược
3.7- Kế hoạch thời gian
KẾT LUẬN
Tài liệu tham khảo
Phụ lục.

LỜI MỞ ĐẦU
Quảng cáo trực tuyến (viết tắt QCTT) xuất hiện hầu như đồng thời với sự ra đời của Internet. Nhờ khả năng tương tác và định hướng cao, nó đã dần chiếm được thị phần đáng kể trên thị trường và đang lấn sân các loại hình quảng cáo truyền thống. Nhưng đó là trên bình diện quốc tế, còn tình hình tại VN thì sao?
Với việc gia nhập WTO, thị trường QCTT tại Việt Nam đang hội nhập với thị trường quảng cáo trên thế giới. Số người truy cập Internet tại Việt Nam đang tăng nhanh cùng với thói quen truy cập tin tức trên mạng ngày càng nhiều khiến cho thị trường QCTT tại Việt Nam đang có những cơ hội mới để đột phá.
Bài toán phát triển thị trường QCTT hiện nay là làm sao để nhân rộng thị trường tiềm năng này. Quảng cáo trực tuyến (QCTT) tại Việt Nam đang có tốc độ tăng trưởng nhanh tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề cần phải điều chỉnh để phù hợp với thông lệ quốc tế và tiếp tục phát triển.
Công ty Cổ phần viễn thông FPT là công ty hàng đầu kinh doanh dịch vụ quảng cáo trực tuyến tại Việt Nam. Trong các năm qua, doanh thu về QCTT của công ty luôn dẫn đầu thị trường và đạt tốc độ tăng trưởng hơn 100% mỗi năm. Tuy nhiên, để giữ vững tốc độ tăng trưởng cao như các năm vừa rồi đang là một thách thức lớn đối với công ty khi mà sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng khó khăn hơn, cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, đặc biệt là sự đe dọa từ các đại gia nước ngoài đang muốn xâm nhập vào thị trường QCTT Việt Nam. Sự cần thiết phải có một chiến lược phát triển đúng đắn đảm bảo cho công ty đủ sức cạnh tranh trên thị trường vấn đề cấp bách.
Với suy nghĩ và nhu cầu khách quan như trên, tôi chọn đề tài “ CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN DỊCH VỤ QUẢNG CÁO TRỰC TUYẾN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THÔNG FPT ĐẾN NĂM 2010”
Mục tiêu nghiên cứu
4
Nghiên cứu tổng quan về thị trường QCTT và xu hướng phát triển của thị trường này trong những năm tới trên cơ sở đó sẽ đề ra các giải pháp để phát triển dịch vụ QCTT tại công ty cổ phần viễn thông FPT
Trong khuôn khổ của bài viết, luận văn sẽ cố gắng giải quyết các vấn đề:
1- Nghiên cứu tổng quan về thị trường và thực trạng của QCTT tại Việt Nam
2- Nghiên cứu xu hướng phát triển của thị trường QCTT trong tương lai
3- Trên cơ sở nghiên cứu trên, luận văn sẽ đi đến việc đề ra những chiến lược và giải
pháp cụ thể để phát triển dịch vụ QCTT của công ty cổ phần viễn thông FPT. Với
chiến lược này sẽ góp phần giúp công ty giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường
quảng cáo trực tuyến tại Việt Nam.
Phạm vi và giới hạn nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu : luận văn sẽ đi vào nghiên cứu thực tiễn tại Công Ty Cổ
Phần Viễn Thông FPT. Và để làm rõ hơn nội dung cần nghiên cứu, luận văn có
mở rộng nghiên cứu thêm 1 số công ty trong nước kinh doanh cùng lĩnh vực.
1.
Giới hạn nghiên cứu : luận văn chỉ tập trung nghiên cứu đối với dịch vụ QCTT
dưới các hình thức logo/banner tập trung ở các báo điện tử và một số website giải
trí. Luận văn không đi sâu nghiên cứu đến các hình thức QCTT trên các website
liên qua đến thương mại điện tử và các hình thức quảng cáo dưới dạng thương
mại điện tử .
2.
Phương pháp nghiên cứu :
1- Phương pháp nghiên cứu tại bàn : nghiên cứu, sưu tầm, tham khảo các tài liệu về
thị trường quảng cáo trực tuyến trong và ngòai nước và xu hướng phát triển của
ngành dịch vụ này trong tương lai. Các tài liệu tham khảo chủ yếu được sưu tầm từ
internet.
2- Phương pháp nghiên cứu trực tuyến : đặt những câu hỏi thăm dò người dùng
internet trực tiếp trên các website để nhận rõ chân dùng người dùng internet, thói
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài :
Thị trường QCTT mấy năm qua mỗi năm tăng trưởng gần như gấp đôi. Tuy nhiên nhìn
lại tổng thể thị trường quảng cáo thì QCTT mới chỉ chiếm hơn 1% tổng ngân sách dành
cho quảng cáo trên toàn quốc, con số này thật sự quá nhỏ trong tổng thể thị trường quảng
cáo tại Việt Nam. QCTT là xu hướng phát triển tất yếu, bằng chứng là các đại gia dotcom
không ngừng dòm ngó và nếu các doanh nghiệp Việt Nam không có những thay đổi cần
thiết về mặt chiến lược phát triển, không sớm thì muộn thị trường này cũng sẽ rơi vào tay
các công ty nước ngoài. Với đề tài này, tôi mong muốn các doanh nghiệp quảng cáo Việt
Nam thấy được thực trạng hiện tại cũng như xu hướng tương lai của ngành dịch vụ này
trên cơ sở đó sẽ có những chiến lược ứng phó phù hợp để giữ vững vị trí của mình trước
làn sóng xâm nhập ồ ạt của các công ty nước ngoài.
Riêng đối với công ty FPT, thông qua việc phân tích các xu hướng thị trường, phân tích
các điểm mạnh, điểm yếu hiện tại, công ty có thể nghiên cứu để áp dụng các chiến lược
phát triển cũng như các giải pháp thực hiện mà luận văn đề xuất nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh và góp phần giữ vững thị phần của công ty trước làn sóng cạnh tranh ồ ạt của
các đối thủ cả trong và ngòai nước.
Kết cấu luận văn: ngoài lời mở đầu và kết luận bao gồm 3 chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan về thị trường QCTT tại Việt Nam ã
Chương 2 : Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của dịch vụ QCTT
tại Công Ty cổ phần viễn thông FPT trong thời gian qua.
ã
Chương 3 : Chiến lược phát triển dịch vụ QCTT và giải pháp thực hiện của công
ty cổ phần viễn thông FPT đến năm 2010.
ã
Tuy nhiên do thời gian nghiên cứu có hạn, mức độ phức tạp của đề tài cũng như kiến
thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên đề tài không tránh khỏi những mặt tồn tại và thiếu
sót, kính mong Quý Thầy Cô đóng góp ý kiến để học viên có thể bổ sung và hoàn thiện
đề tài hơn. Rất mong nhận được sự đóng góp của quý Thầy cô và các bạn
Xin chân thành cám ơn!
7
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG QUẢNG CÁO TRỰC TUYẾN TẠI VIỆT NAM
1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1- - Khái quát về chiến lược
1.1-1. - Khái niệm về chiến lược
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược. Chiến lược là sự xác định các mục đích, mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bố các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó.
1.1-2. - Phân loại chiến lược
Chiến lược được phân thành nhiều loại khác nhau tùy theo quan điểm. Theo Fred R.Davis chiến lược được chia thành 14 loại: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa các sản phẩm đồng tâm, đa dạng hóa các hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, thanh lý, chiến lược tổng hợp.
1.1-3. -Nghiên cứu môi trường của ngành
1.1-3.1- Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Là loại môi trường ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp trong một không gian kinh tế mà tính chất và mức độ tác động thay đổi tùy theo từng ngành, từng doanh nghiệp cụ thể. Môi trường này bao gồm các yếu tố:
ã Các yếu tố kinh tế như lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán, tỷ lệ lạm phát, xu hướng thu nhập quốc dân
ã Các yếu tố chính phủ và chính trị như các qui định về vật giá, quảng cáo bảo vệ môi trường, chương trình của chính phủ
ã Các yếu tố về xã hội như xu hướng dân số, hình thức tiêu khiển, hành vi xã hội, tính linh họat của người tiêu dùng
ã Các yếu tố tự nhiên gồm các vấn đề liên quan đến ô nhiễm môi trường, nguồn tài nguyên, năng lượng
ã Các yếu tố về công nghệ, kỹ thuật như các công nghệ mới, giải pháp kỹ thuật mới, chuyển giao công nghệ
Các yếu tố về môi trường vĩ mô nói trên thường tương tác lẫn nhau và gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp. Do đó việc lý giải không đúng môi trường vĩ mô có thể dẫn đến các sai lệch trong hoạch định chiến lược.
1.1-3.2- Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm chủ yếu là các yếu tố trong ngành tác động đến, tác động trực tiếp đến tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó, các ngành này bao gồm :
ã Các đối thủ cạnh tranh hay còn gọi là cạnh tranh nội bộ ngành. Cần nhận dạng được điểm mạnh điểm yếu, tiềm năng, mục tiêu tương lai của các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt nếu ngành kinh doanh có tốc độ tăng trưởng chậm, dư thừa công suất, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa nên không có sự khác biệt nào, sự khó khăn trong việc rút ra khỏi ngành
ã Khách hàng: công ty cần khảo sát nhu cầu khách hàng. Áp lực của khách hàng càng cao khi tỷ trọng doanh số hàng hóa họ mua của công ty lớn, chi phí chuyển đổi sang tiêu dùng hàng hóa khác thì thấp, sản phẩm của ngành được tiêu chuẩn hóa, không có dị biệt, mức độ liên kết về phía trước thì cao.
ã Nhà cung cấp: là những người cung cấp vật tư thiết bị hàng hóa cho công ty, các cộng đồng tài chính có thể duyệt cho doanh nghiệp vay vốn, nguồn lao động, các nghiệp đoàn cung cấp lao động. Áp lực của các nhà cung cấp mạnh hay yếu tùy thuộc vào số lượng các nhà cung cấp nhiều hay ít, số lượng sản phẩm thay thế, tầm quan trọng của sản phẩm của công ty đối với thành công của công ty, mức độ ngăn chặn một sự liên kết về phía sau của nhà cung cấp.
ã Đối thủ tiềm ẩn hay còn gọi là những người sẽ nhập cuộc, xâm nhập vào ngành. Sự tăng trưởng của các đối thủ mới sẽ bị hạn chế bởi các rào cản như hiệu quả kinh tế theo quy mô, sự dị biệt cao của sản phẩm đòi hỏi chi phí cao nếu muốn
9
thâm nhập vào ngành, yêu cầu về vốn cao, chính sách của nhà nước có giới hạn hay xóa bỏ rào cản hay không
ã Sản phẩm thay thế : thường là kinh doanh của bùng nổ công nghệ. Do đó, các doanh nghiệp cần nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn thường xuyên để đối phó kịp thời nhằm giữ được tiềm năng lợi nhuận của ngành. Sự đe dọa của sản phẩm thay thế xuất hiện khi : giá cả chào mời của các nhà sản xuất sản phẩm thay thế hấp dẫn hơn, chi phí chuyển đổi sang tiêu dùng sản phẩm khác của người mua thấp, có tiềm năng cho sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vi mô và vĩ mô, tiếp theo ta xây dựng một ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường có ảnh hưởng nhất định đối với hoạt động của doanh nghiệp. Những yếu tố này được phân loại tầm quan trọng từ 0 -1 sao cho tổng các phân loại cho các yếu tố trên phải bằng 1. Cột phân lọai thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Các mức độ phản ứng được cho điểm từ 1-4 tăng dần theo khả năng phản ứng của công ty từ yếu (1) đến mạnh (4). Nhân tầm quan trọng của mỗi nhân tố với mức độ phản ứng của nó để xác định một số điểm quan trọng. Nếu điểm quan trọng lớn hơn 2.5 thì công ty phản ứng tốt với môi trường và ngược lại phản ứng chưa tốt, trung bình là 2.
Một trong những yếu tố cơ bản của môi trường có ảnh hưởng mạnh đến vị trí chiến lược của công ty là yếu tố đối thủ cạnh tranh, ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân lọai và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tổng số điểm quan trọng của công ty cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các yếu tố được đưa vào trong ma trận để đánh giá bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh về giá, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng. Mức độ quan trọng của một yếu tố cho thấy tầm quan trọng của nó đối với thành công của doanh nghiệp. Mức phân loại thì cho thấy khả năng ứng phó của từng công ty đối với mỗi yếu tố. Khả năng phản ứng kém sẽ nhận giá trị là 1 và tăng dần lên 2,3 cho đến 4 là phản ứng tốt nhất. So sánh tổng số điểm quan trọng giữa các đơn vị, đơn vị nào có tổng số điểm cao nhất là đơn vị mạnh nhất trong việc ứng phó có hiệu quả đối với các nhân tố bên ngoài và bên trong.
1.1-3.3- Các yếu tố môi trường nội bộ ngành
Nội bộ của công ty cần được phân tích đế thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm phát huy tối đa thế mạnh và khắc phục nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó công ty sẽ có khả năng tận dụng cơ hội, vượt qua những đe dọa do môi trường bên ngoài đem lại. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm những lĩnh vực sau:
ã Marketing : cần xem xét mức độ hoạt động Marketing của doanh nghiệp thông qua khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng của sản phẩm,dịch vụ, hệ thống phân phối, giá cả, các hoạt động quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả không
ã Sản xuất : là hoạt động tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp, nó rất quan trọng và liên quan đến nhiều khâu khác như marketing, tài chính, nhân sự cần nắm bắt các hoạt động này để có thể kiểm soát tốt các khâu khác
ã Tài chính kế toán : khả năng tài chính của một doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng chiến lược vì nó quyết định những kế hoạch đầu tư, chi phí sản xuất, khuyến mãi, khả năng thanh toán, lợi nhuận
ã Nghiên cứu và phát triển (R&D):đây là lĩnh vực rất đựoc chú trọng hiện nay nhất là trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển không ngừng, nó sẽ giúp doanh nghiệp giữ đựơc vị trí tiên phong trong nghiên cứu sản phẩm, giá thành, công nghệ. Điều này đòi hỏi tổ chức phải có đầy đủ máy móc thiết bị, thông tin, và những chuyên gia giỏi với nhiều kinh nghiệm, sáng tạo
ã Quản trị : có vai trò quan trọng trong tổ chức nhất là trong quản trị chiến lược bởi các chức năng hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra của nó.
ã Hệ thống thông tin : chúng ta đang ở trong thời đại thông tin và thông tin liên kết xuyên suốt những chức năng kinh doanh với nhau. Thông tin là cơ sở của quyết định quản trị. Cường độ thông tin, kỹ thuật thông tin, khả năng khai thác sử dụng thông tin tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có được những thế mạnh trong kinh doanh và đưa được những quyết định sáng suốt.
Sau khi phải phân tích các yếu tố nội bộ nói trên, ta sẽ thiết lập ma trận nội bộ (IFE). Số điểm tổng cộng quan trọng của các yếu tố trên ma trận IFE thấp nhất là 1 và cao nhất là 4. Số điểm trung bình là 2. Quá trình phân tích nội bộ sẽ giúp các nhà chiến lược đánh giá
11
những mặt mạnh và yếu của doanh nghiệp để có thể tự tin hơn trong việc lựa chọn chiến lược đúng đắn và phù hợp với doanh nghiệp của mình.
1.2- Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp
1.2-1. Bản chất của khái niệm cạnh tranh về giá trị gia tăng
Cạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là phải mang lại lợi ích gia tăng cho khách hàng, để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh.
Cạnh tranh là cả một quá trình thay đổi không ngừng: các doanh nghiệp đều đua nhau phục vụ tốt khách hàng, điều đó có nghĩa là không có giá trị gia tăng nào có thể giữ nguyên hiện trạng để trường tồn mà mỗi ngày phải có thêm cái mới lạ. Trong tiến trình đó, doanh nghiệp cần phải nắm vững các công cụ tư duy tác nghiệp để có thể tạo thành một qui trình vận động liên hoàn, để tạo cho mình một vị thế cạnh tranh hoặc ít nhất không bị lâm vào thế bị động bởi sự tiến công không ngừng của đối thủ cạnh tranh.
1.2-2. Giá trị gia tăng và sáu lĩnh vực tạo thế liên hòan
Có sáu lĩnh vực mà doanh nghiệp có thể vận dụng để làm gia tăng giá trị ngoại sinh của doanh nghiệp từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Sự kết hợp nhuần nhuyễn các lĩnh vực này sẽ tạo ra thế cạnh tranh liên hoàn cho doanh nghiệp :
Chất lượng sản phẩm
Chất luợng thời gian
Chất lượng không gian
Chất lựơng dịch vụ.
Chất luợng thương hiệu
Chất lượng giá cả
Sáu lĩnh vực này phải liên kết tương hỗ với nhau và phụ thuộc vào việc định vị của doanh nghiệp để tạo ra giá trị gia tăng luôn vượt trội dưới cái nhìn của khách hàng. Ở mỗi lĩnh vực sẽ có những nội dung khác nhau, nếu vận dụng tốt sẽ tạo thành thế cạnh tranh tương hỗ liên hoàn
Chât lượng sản phẩm: giành/giữ thị trường và khai phá thị trường’
Để có thể cạnh tranh trong điều kiện hiện nay, thì chất lượng sản phẩm là vấn đế không thể thiếu. Tuy nhiên với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ thì chất lượng sản phẩm gần như giống nhau ở mỗi doanh nghiệp. Để có thể tạo ra cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định, thì doanh nghiệp phải tạo ra được một chất lượng vượt trội theo nghĩa là ‘đổi mới sản phẩm’ tạo ra sự khác biệt so với sản phẩm của đội thủ cạnh tranh.
Quá trình đổi mới phải được thực hiện liên tục. Đổi mới sản phẩm liên tục vừa là cách để chứng minh thực lực của mình với thị trường , vừa làm nản chí đối thủ cạnh tranh.
Đổi mới sản phẩm liên tục là để đón đầu các đối thủ cạnh tranh, đặt họ vào tình trạng luôn chạy theo bắt chước sản phẩm của mình.
Có hai thể loại hoàn toàn khác nhau trong việc đổi mới sản phẩm: đổi mới với công nghệ cải tiến và đổi mới với công nghệ biến đổi :
Đổi mới với công nghệ cải tiến: mở rộng chuyên biệt hoá các chức năng của sản phẩm, các gam của mặt hàng cũng như các lĩnh vực phục vụ của sản phẩm. Công dụng là để giành và giữ thị phần.
Đổi mới sản phẩm từ công nghệ biến đổi: dùng để chỉ việc tung ra thị trường một sản phẩm hoàn toàn mới. Đây là công cụ dùng để khai phá thị trường. Tuy nhiên việc đưa một sản phẩm ra thị trường mà truớc đây chưa từng có nếu thành công thì lợi nhuận mang lại sẽ rất lớn nhưng rủi ro cũng sẽ rất nhiều. Vì thế doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thật kỹ trước khi chọn chiến lược này.
Chất lượng thời gian: đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận hành sản xuất
Đổi mới sản phẩm là đi trước một bước để làm ra cái lạ, cái chưa có trên thị trường. Nhưng không chỉ đi trước mà còn phải đi nhanh. Do đó, thời gian cũng là một yếu tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Cạnh tranh dựa cơ bản trên tính chất thời gian có hai tiến trình chủ yếu:
13
“ Just On Time”: nghĩa là đúng ngay thời điểm của thời cơ trên thị trường. Cũng cần lưu ý và việc tăng tốc để kịp thời vào thời điểm là một cuộc đua mà mục đích là nhắm tới lợi ích khách hàng, đón nhận giá trị gia tăng mang đến cho khách hàng cao hơn, ít nhất là cũng phải “có thêm” so với các giá trị gia tăng so với các doanh nghiệp khác, tránh trường hợp hai doanh nghiệp chạy đua đấu đá với nhau để người cuối cùng bị thiệt thòi là khách hàng.
Việc đưa ra một sản phẩm đón đầu thị trường đúng lúc giúp doanh nghiệp giữ và bành trướng được thị trường. Chiếm được thị trường là quan trọng nhưng giữ vững thị trường vừa khai phá lại là một vấn đề quan trọng hơn.
“ Just in time” nghĩa là đúng ngay lúc mà thời gian sản xuất cần, trong đây bao gồm cả nghĩa là tổ chức một hệ thống sản xuất tạo khả năng cho doanh nghiệp tiến ra thị trường nhanh gọn và ít hao tốn, loại bỏ tất cả những gì không chỉ không cần thiết mà còn làm tăng sự nặng nề và chậm chạp trong tiến trình sản xuất. Việc làm này vừa để rút ngắn thời gian sản xuất vừa đáp ứng kịp đơn hàng, vừa hạ giá thành, vừa không ngưng nâng cao chất lượng sản phẩm.
Sự hoà hợp nhuần nhuyễn và uyển chuyển giữa JOT và JIT tạo ra một nền tảng lợi thế cạnh tranh liên hoàn đặc biệt. Có mặt trên thị trường đúng theo đòi hỏi của khách hàng mang đến giá trị gia tăng cho doanh nghiệp cao hơn nhiều, nhất là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đòi hỏi trình độ công nghiệp ngày càng cao.
Chất lượng không gian: ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng
Doanh nghiệp muốn có lợi thế cạnh tranh đặc biệt so với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực thì doanh nghiệp phải đặt trọng tâm vào việc mua hàng của khách chứ không phải việc bán hàng của mình.
Chất lượng dịch vụ: kết nối, củng cố mở rộng quan hệ
Chất lượng dịch vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị
trường. Và dịch vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận là việc thực hiện các hứa hẹn đó của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều hơn các doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực.
Có 3 vấn đề mà doanh nghiệp cần chú ý: cơ sở vật chất, gặp gỡ với nhân viên, và tiếp xúc với cơ cấu của doanh nghiệp. Đây là 3 giao diện mà thông qua đó khách hàng đánh giá doanh nhgiệp, 3 giao diện này phải có tính đồng bộ và nhất quan: thiếu một trong 3 điều trên thì dịch vụ của doanh nghiệp sẽ mất thăng bằng, và nếu thiếu cả ba điều trên thì doanh nghiệp sẽ không tồn tại ( trừ doanh nghiệp độc quyền).
Chất lượng thương hiệu: tự hào và chia sẻ danh tiếng
Thương hiệu là tất cả những danh tánh, hình dạng và biểu tượng dùng để xác nhận nguồn gốc của các sản phẩm/dịch vụ cung ứng bởi một doanh nghiệp và phân biệt chúng với những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khác.
Làm thế nào để thương hiệu của doanh nghiệp có ngay trong chính bản thân nó một chất lượng nhằm mang lại một lợi thế cạnh tranh đặc thù của doanh nghiệp?
Tóm lại, lợi thế cạnh tranh của thương hiệu không chỉ dựa vào các việc chuyên về hình thức bao bì, mẫu mã, đóng gói mà cơ bản là phải chia sẻ với khách hàng và với môi trường xã hội niềm tự hào về nhân cách và giá trị cuộc sống được đề cao và thực hiện bởi doanh nghiệp.
Chất lượng giá cả: hợp lý và hợp thời
Giá trị các sản phẩm dịch vụ cung ứng không nằm ngay trong bản thân của sản phẩm dịch vụ mà trong giá trị gia tăng từ các mối tương quan giữa dịch vụ và người mua. Khi doanh nghiệp chứng minh được hiệu quả mang lại từ chi phí mà khách hàng phải trả là phù hợp với ý muốn và thời điểm yêu cầu của khách hàng thì bảng giá áp dụng sẽ mang đến doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh đặc thù.
Nói tóm lại, để có thể gia tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải vận dụng 6 lĩnh vực một cách linh hoạt nhằm tạo ra thế cạnh tranh tương hỗ cho doanh nghiệp từ đó giữ vững vị thế cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh.
15
1.2-3. Định vị, chiến lược phát triển doanh nghiệp và giá trị gia tăng
1.2-3.1- Định vị lĩnh vực hoạt động và “năng lực lõi”, phát huy tay nghề và hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2-3.1-1. Khái niệm định vị
Theo một số lý thuyết kinh doanh, định vị là khái niệm nằm trong phạm trù chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Mà chiến lược cạnh tranh lại không giống chiến lược phát triển: cạnh tranh mặc dù có mang tính chiến lược, nhưng thực tế lại năng về tính chiến thuật và thực hành trong khi đó phát triển doanh nghiệp đòi hỏi phải có tầm nhìn xa, vượt thoát lên bệ phóng của những tình huống trước mắt để hoạch định một hướng đi.
Cạnh tranh không phải là các trận đấu nhau giữa các doanh nghiệp và các sản phẩm/ dịch vụ mà nó chính là cuộc đua giữa các năng lực và các tay nghề. Để mở được hướng phát triển trong tương lai, doanh nghiệp cần phải định vị rõ năng lực hiện có và phát huy các tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp, hướng tầm nhìn vào đúng trọng tâm của vấn đề là “ năng lực lõi” của doanh nghiệp để thấy được nền tảng chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
1.2-3.1-2. Năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tay nghề tiềm ẩn.
Năng lực lõi : là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản cho mọi hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt.
Tay nghề chuyên môn: là tất cả những kiến thức,công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy các lõi có tính đặc thù của doanh nghiệp
Tay nghề tiềm ẩn: là tất cả các kiến thức, công nghệ kỹ năng, kinh nghiệm tích lũy được từ việc sử dụng năng lực lõi và tay nghề chuyên môn trước nay doanh nghiệp chưa tận dụng hết.
Năng lực lõi và tay nghề là tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm có được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn mà doanh nghiệp chọn để làm bệ phóng để xây dựng hướng phát triển cho chính bản thân doanh nghiệp.