Tiểu Luận Chiến lược nguồn nhân lực và những nội dung cần quan tâm. Liên hệ với thực trạng địa phương (Tiểu lu

Đề tài: Chiến lược nguồn nhân lực và những nội dung cần quan tâm. Liên hệ với thực trạng địa phương (Tiểu luận Quản lý NNL khu vực công).

Phần I/ Chiến lược nguồn nhân lực
C. Mác (1818 - 1883, tiến sĩ triết học người Đức) trên cơ sở phê phán những hạn chế trong lý luận của giai cấp vô sản đã kế thừa và phát triển quan điểm của các nhà kinh tế học đi trước để hình thành nên học thuyết của mình, đã giải thích một cách chính xác và khoa học về giá trị hàng hóa và nguồn gốc của giá trị thặng dư. Quá trình chứng minh, C.Mác cho thấy rằng nguồn gốc của Giá trị thặng dư chính là lao động sống, chính lao động của con người đã tạo ra giá trị hàng hoá.
Jeff Alef, phó tổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc bộ phận nguồn nhân lực tại ngân hàng đệ nhất Chicago phát biểu: Đã có một thời, nguồn vốn được sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày naykhả năng huy động vốn với số lượng lớn là điều dễ dàng. Cũng có lúc, công nghệ tạo ra cho bạn một lợi thế cạnh tranh, thậm chí việc này cũng dễ dàng đạt được trong thời đại ngày nay cùng với xu thế toàn cầu hoá và quốc tế hoá. Và cũng có lúc, cụ thể là trong lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ tài chính, khi mà chu kỳ bán rã của sản phẩm rất dài. Giờ đây, chúng ta không thể duy trì lợi thế lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cống hiến. Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người.
Nhiều học giả, cũng như các nhà quản trị cũng thừa nhận rằng những thay đổi trong môi trường kinh doanh hiện đại đã và đang tạo ra những thách thức chưa từng có so với những gì mà trước đây các tổ chức gặp phải. Thật vậy, mỗi một thay đổi trong điều kiện môi trường kinh doanh làm tăng thêm áp lực cho các công ty phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Chính giá trị tăng thêm của cải tiến trong việc xác định lợi thế cạnh tranh đã yêu cầu các tổ chức phải thu hút,đào tạo và duy trì lực lượng nhân viên với chất lượng cao nhất. Theo thời gian và bất chấp sự thay đổi của môi trường, chính con người trong tổ chức phải tự tạo ra khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh. Như Jeff Alef đã phát biểu, trong quá khứ, lợi thế cạnh tranh lâu dài có thể đạt được thông qua việc tìm điều tốt hơn, tiếp nhận các nguồn tài chính rẽ hơn, hoặc marketing sản phẩm mới, hoặc khám phá ra các công nghệ chưa từng biết đến. Trong khi việc tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn, công nghệ mới vẫn còn là những bộ phận quan trọng của lợi thế cạnh tranh ở bất kỳ tổ chức nào thì từ cuối thập niên 90
trở đi, sự biến động của môi trường kinh doanh đã đặt ra yêu cầu nhiều hơn nữa, tập trung mạnh mẽ hơn vào yếu tổ con người trong tổ chức. Từ thực tế khách quan này đã đòi hỏi cách tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân lực phải trở thành quản trị nguồn nhân lực chiến lược hay chính xác hơn đó chính là quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến lược. Bởi đó là những hoạt động đặt nền tảng trên quan niệm cho rằng nguồn nhân lực là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Xây dựng mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực đòi hòi doanh nghiệp và các tổ chức phải xây dựng các mục tiêu, chiến lược và chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh và hoạt động của mình.
Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành côngcủa tổ chức. Một tổ chức có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì tổ chức đó khó có thể tồn tạilâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức. Tuy vậy,nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nóvới những nguyên tắc và mục tiêu chung của tổ chức thìmọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích.
Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về quản lý chiến lược nguồn nhân lực (SHRM) và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về SHRM. Mile & Snow (1984) cho rằng SHRM là "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh". Write & MacMahan (1992) lại xem đó là "các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh". Hai định nghĩa này đi từ mô tả SHRM như một lĩnh vực quản lý có tác động "ngược" trong đó HRM được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ "tiên phong" trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh.
Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa HRM và chiến lược kinh doanh. Họ cho rằng SHRM là "sự tích hợp các chính sách và hành động HRM với chiến lược kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổsung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực".
Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa HRM với chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM. Rất nhiều mô hình đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài) (2) mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong tổ chức), và (3) mô hình cụ thể hoá (chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của tổ chức).
1. Mô hình tổng hợp:
Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994). Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ thống thưởng/phạt, và (4) các hệ thống công việc. Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan—những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách HRM. Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến đến SHRM. (Hình 1). Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách HRM với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh tổ chức, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.
Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả l câu hỏi chiến lược và chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và chiến lược khác trong tổ chức.
2. Mô hình tổ chức:
Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong tổ chức. Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của tổ chức và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh: ’Philosophy’ (quan điểm), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình), ’Practices’ (hoạt động) và ’Process’ (quy trình). Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mô hình này (Hình 2) đã chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của tổ chức. Những nhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Gary Dessler, Human resource management – 8th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2000.
[2] Những luận cứ khoa học của việc PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC cho vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, Nxb Khoa học Xã hội, 2003.
[3] Phát triển nguồn nhân lực trong quá trình hội nhập và toàn cầu hoá, http://www.industry.gov.vn/News/detail.asp?Sub=50&id=2455
[4] Strategic Human Resources Management: Aligning with the Mission//U.S. Office of Personnel Management, Office of Merit Systems Oversight and Effectiveness, 1999
[5] Randall S. Schuler, Susan E. Jackson, Strategic Human Resource Management, Blackwell Publishers Ltd, 1999.
[6] Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Tỉnh Thừa Thiên Huế.
[7] Phục vụ và duy trì: Cải thiện hành chính công trong một thế giới cạnh tranh.