Tài liệu Chiến lược Marketing cạnh tranh

ĐỀ TÀI: Chiến lược Marketing cạnh tranh


BỘ ĐÀO TẠO VÀ GIÁO DỤC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---o0o---
Môn học : QUẢN TRỊ MARKETING
Năm học : 2009 – 2010




Tiểu luận :

CHIẾN LƯỢC MARKETING
CẠNH TRANH

Giảng viên : ThS. Lưu Thị Thanh Mai
Nhóm thực hiện : CMS_G5
Lớp : 07QK1
Thành viên nhóm : Nguyễn Thị Thu Thuỷ 130700980
Nguyễn Thị Luôn 130700416
Đặng Vơ Huế Chi 130700851
Nguyễn Thị Kim Lợi 130700934
Nguyễn Thị Minh Thuỳ 130700740
Lê Tú Huệ 130700095
Nguyễn Văn Linh 130700842
Lưu Phúc Quỳnh 130700806
Lê Phước Toàn 130701103
Trần Quốc Trung 130700699



Thành phố Hồ Chí Minh, Ngày 03 tháng 12 năm 2009

LỜI MỞ ĐẦU
[TABLE=align: left]
[TR]
[TD=align: left]T[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

rong thời đại công nghiệp hóa ngày càng phát triển và mức sống của nhân dân ngày càng được nâng cao. Yêu cầu tiết kiệm thời gian để làm những công việc quan trọng khác. Tại các nước công nghiệp đă phát triển nói riêng và các nước đang phát triển nói chung th́ xu thế này thể hiện rơ hơn bao giờ hết. Là một nước có nền kinh tế đang hoạt động theo cơ chế thị trường có định hướng của nhà nước. Việt Nam cũng ḥa ḿnh vào xu thế này, nắm bắt được nhu cầu cần những thức uống vừa ngon, đậm đà và đặc biệt là nhanh chóng. Các doanh nghiệp Việt đă nhanh chân phát triển đa dạng các sản phẩm để khẳng định thương hiệu của ḿnh. Thật ra không sai khi chúng ta gọi thị trường là chiến trường trong thời kỳ khốc liệt của cơ chế thị trường. Và cảnh “cá lớn nuốt cá bé” không c̣n là chuyện xa vời, cái chính là trong t́nh cảnh đó điều kiện đó doanh nghiệp Việt sẽ bức phá ra sao và cạnh tranh lành mạnh thế nào để giữ được thị phần. Khẳng định được thương hiệu Việt trước những “cá lớn” khác.
Tuy nhiên, một yếu tố khách quan, một đ̣i hỏi cần thiết trong nền kinh tế thị trường đối với mọi thành phần hoạt động kinh tế đó là cạnh tranh. Cạnh tranh giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các ngành rộng hơn nữa, cạnh tranh giữa các nước với nhau. Sự cạnh tranh càng trở nên gay gắt hơn bởi các doanh nghiệp không bao giờ chỉ thỏa măn với phần thị trường đă chiếm lĩnh được, v́ như vậy đồng nghĩa với sự diệt vong mà luôn luôn t́m cách vươn lên để mở rộng thị trường. Để đạt được điều này các doanh nghiệp phải có sức cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả phải luôn luôn nổ lực hết ḿnh để xây dựng một chiến lược cạnh tranh với công cụ và biện pháp thích hợp nhằm tăng sức cạnh tranh. Cuộc cạnh tranh mà nhiều người gọi là cuộc chiến giữa café ḥa tan G7 của công ty Trung Nguyên với Nescafe – một thương hiệu đă nổi tiếng toàn cầu trong nhiều thập kỷ qua, ở thời điểm gần đây là một minh chứng điển h́nh “cá lớn” chưa chắc đă nuốt được “cá bé”. Đây cũng là minh chứng rơ nét về tiềm năng và tầm của doanh nghiệp Việt, nếu đă có một niềm tin đó là ḷng yêu nước đồng hành với từng việc làm v́ ḷng tự tôn dân tộc.

PHẦN I : CƠ SỞ LƯ LUẬN
I. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
George Day, giáo sư Trường Wharton, nhận định rằng : Một trong những vấn đề chính mà các nhà quản lư phải đối mặt khi lập chiến lược cạnh tranh là xác định “đấu trường” : Bạn đang cạnh tranh ở đâu ? Ai là đối thủ cạnh tranh của bạn ? Đấu trường cạnh tranh đó hấp dẫn như thế nào ? .
Bất cứ một chương tŕnh marketing nào cũng sẽ trở nên thiếu hoàn chỉnh nếu không có những phân tích kỹ lưỡng về đối thủ cạnh tranh và đấu trường cạnh tranh.
Không khó để nhận biết đối thủ cạnh tranh. Họ chính là những người mà các nhân viên bán hàng của bạn phải vất vả hàng ngày để giành được những thương vụ. Họ là những công ty có ư định lôi kéo các khách hàng tốt nhất của bạn.
Tất nhiên là bạn biết rơ họ là ai, nhưng bạn biết những điểm mạnh và điểm yếu của họ nhiều đến mức độ nào ? Một số đối thủ sẵn sàng tấn công bạn nếu bạn xâm chiếm một phân khúc thị trường mà họ đang thống trị.
Một số khác hành động chậm hơn và bạn có thể sẽ không hề hấn ǵ. Điều quan trọng nữa là bạn có nhận thức được những đấu trường cạnh tranh đang khắc nghiệt hơn không ? Và bạn có tiên đoán được về những đối thủ cạnh tranh sẽ xuất hiện trong tương lai không ?
Một số đấu trường cạnh tranh tương đối tĩnh lặng, đặc biệt là trong những lĩnh vực kinh doanh đă chín muồi và cần nhiều vốn đầu tư. Trước thập niên 1970, ngành công nghiệp thép có thể được xem là ngành công nghiệp tĩnh. Một vài đối thủ cạnh tranh lớn miệt mài chiến đấu, mỗi người đều cố gắng hạ thấp chi phí sản xuất trên từng đơn vị sản phẩm và chiếm thị phần lớn hơn trên sự bất lợi của đối thủ.
Các lĩnh vực kinh doanh khác sôi động hơn, chẳng hạn như ngành giải trí. Cách đây vài chục năm, người dân Mỹ có rất ít lựa chọn giải trí : chỉ có ba hoặc bốn đài truyền h́nh mạng, một đài truyền h́nh công cộng, một vài đài địa phương, cùng với các nhà hát và các buổi tŕnh diễn trực tiếp. Ngày nay, người xem truyền h́nh vẫn có thể xem các kênh trong mạng lưới, nhưng họ đă có thể tiếp cận hàng trăm kênh truyền h́nh cáp.
Các nhà hát vẫn c̣n đó, nhưng c̣n có thêm hàng ngàn bộ phim qua VHS, DVD, cáp, và các điểm chiếu phim. V́ lĩnh vực giải trí rất dễ bị thay thế nên những nhà cung cấp luôn phải cố gắng trả lời cho câu hỏi : Chiến lược nào sẽ giúp chúng ta thu nhiều lợi nhuận trong thị trường sôi động này ? Và điều ǵ sắp xảy ra khiến sản phẩm hay dịch vụ của chúng ta trở nên lỗi thời ? .
Sau đây là những dấu hiệu của một thị trường sôi động :
- Có nhiều sản phẩm và dịch vụ đáp ứng cùng một nhu cầu (Ví dụ : điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, dịch vụ điện thoại qua Internet, nhắn tin, e-mail ).
- Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh (Ví dụ : các mạng truyền h́nh, các công ty truyền h́nh cáp, các cửa hàng cho thuê băng đĩa ).
- Dễ dàng tham gia vào thị trường v́ có ít chướng ngại vật ngăn cản.
- Sự phân ră thị trường.
Bằng cách nghiên cứu đấu trường cạnh tranh, bạn sẽ được cung cấp nhiều thông tin để hiểu được thị trường mục tiêu mà bạn đang nhắm đến.
2. Xác định đối thủ cạnh tranh
Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh của ḿnh là một nhiệm vụ đơn giản. Coca - Cola biết rằng Pepsi - Cola là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của ḿnh; và Sony cũng biết rằng Matsushita là đối thủ cạnh tranh chính của ḿnh. Các công ty phải tránh mắc bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh. Công ty có nhiều khả năng bị những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm chôn vùi hơn là bị các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sau đây là một số ví dụ điển h́nh :
Eastman Kodak trong nghề kinh doanh phim chụp ảnh của ḿnh đang lo lắng về sự cạnh tranh ngày càng tăng từ phía Fuji, một hăng sản xuất phim của Nhật. Thế nhưng Kodak c̣n gặp phải một mối đe dọa lớn hơn nhiều của phát minh mới đây là máy ảnh kỹ thuật số (không film). Loại máy ảnh do Canon và Sony bán ra này chụp h́nh video tĩnh có thể phát lại trên Tivi hay tráng ra thành ảnh, và thậm chí xóa đi. Máy ảnh không phim quả thực là một mối đe dọa thực sự to lớn biết bao cho nghề sản xuất phim!
Unilever và các nhà sản xuất các chất tẩy rửa khác đang rất bực tức về việc người ta đang nghiên cứu một kiểu máy giặt siêu âm. Nếu thành công th́ máy giặt này sẽ giặt quần áo trong nước mà không cần bất kỳ một chất tẩy rửa nào. Nó có thể tẩy sạch tất cả các viết bẩn trên tất cả các loại vải. Máy giặt siêu âm quả là một mối đe dọa lớn cho ngành sản xuất chất rẩy rửa!
Chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm :
a. Đối thủ cạnh tranh về nhăn hiệu
Công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của ḿnh. Chẳng hạn như Buick có thể xem đối thủ cạnh tranh chủ yếu của ḿnh là Ford, Toyota, Honda, Renault và những hăng sản xuất ôtô loại giá vừa phải. Nhưng họ không thấy ḿnh đang cạnh tranh với Mercedes hay với Yugo.
b. Đối thủ cạnh tranh cùng ngành
Công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của ḿnh. Trong trường hợp này Buick sẽ thấy ḿnh đang cạnh tranh với tất cả các hăng sản xuất ôtô khác.
Quan điểm ngành về cạnh tranh
Ngành được định nghĩa là một nhóm những công ty chào bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau được. Ta vẫn thường nói ngành công nghiệp ôtô, ngành dầu mỏ, ngành dược phẩm,v.v . Các nhà kinh tế định nghĩa những sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau là những sản phẩm có nhu cầu co giăn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một sản phẩm tăng lên và làm cho nhu cầu đối với sản phẩm khác cũng tăng lên, th́ hai sản phẩm đó là hoàn toàn thay thế nhau được. Nếu giá xe ôtô Nhật tăng th́ người ta sẽ chuyển sang xe Mỹ, hai loại xe này hoàn toàn thay thế nhau.
Các nhà kinh tế c̣n đưa một khung chuẩn như H.1 để t́m hiểu các động thái của ngành. Về cơ bản, việc phân tích bắt đầu từ việc t́m hiểu những điều kiện cơ bản tạo nên cơ sở cho cầu và cung. Những điều kiện này lại ảnh hưởng đến cơ cấu ngành. Cơ cấu ngành đến lượt nó lại ảnh hưởng đến sự chỉ đạo ngành trong những lĩnh vực như phát triển sản phẩm, định giá và chiến lược quảng cáo. Sau đó sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết định kết quả của ngành, như hiệu suất của ngành, tiến bộ về công nghệ, khả năng sinh lời và đảm bảo việc làm.
Ở đây ta sẽ tập trung vào những yếu tố chính quyết định cơ cấu ngành.


H.1. Mô h́nh phân tích tổ chức ngành

- Số người bán và mức độ khác biệt
Điểm xuất phát để mô tả một ngành là xác định xem có một, một vài hay nhiều người bán và sản phẩm đồng nhất hay rất khác biệt. Những đặc điểm này là vô cùng quan trọng và sinh ra năm kiểu cơ cấu ngành như mọi người đều biết (cạnh tranh hoàn hảo, độc quyền tuyệt đối, cạnh tranh độc quyền, nhóm độc quyền hoàn hảo, nhóm độc quyền có khác biệt).
Cơ cấu cạnh tranh của một ngành có thể thay đổi theo thời gian. Hăy xét trường hợp Sony tung ra một sản phẩm mới là Wlakman (máy nghe nhạc). Lúc đầu Sony là người độc quyền, nhưng ít lâu sau nhiều công ty khác nhảy vào và tung ra bán những mẫu mă khác nhau của sản phẩm đó, dẫn đến một cơ cấu cạnh tranh độc quyền. Khi mức tăng trưởng của nhu cầu chậm lại th́ nảy sinh hiện tượng rơi rụng bớt và cơ cấu ngành chuyển thành nhóm độc quyền có phân biệt. Cuối cùng người mua thấy hàng hóa rất giống nhau về giá và chỉ khác nhau về một số đặc điểm. Khi đó ngành đang tiến dần đến cơ cấu nhóm độc quyền thuần khiết.