Tài liệu Chiến lược kinh doanh hiệu quả

Lời giới thiệu
Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho
thành công của mọi tổ chức. Đây cũng l à một minh chứng không thể phủ nhận về năng
lực của người quản lý.
Cuốn sách “Chiến lược kinh doanh hiệu quả” này tuy không giúp bạn trở thành một
chuyên gia về chiến lược, song cuốn sách trình bày tất cả chủ đề quan trọng để bạn có
được một nền tảng kiến thức cơ bản cùng sự khởi đầu đầy tự tin khi hoạch định v à thực
hiện chiến lược cho tổ chức của mình.
Chiến lược là gì?
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một
thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu
đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến
lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những chiến
dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”. Gần đây hơn, sử gia Edward Mead
Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia
hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo v à gia tăng hiệu quả cho quyền
lợi thiết yếu của mình”.
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong
quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức nh ư con
người, tài sản, tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết
yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong
cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược là những
gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh
có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã
kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh l à việc đặt một
công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách h àng. Henderson
viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và
kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ
cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới
có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh
tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác
biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Hãy xem những ví dụ điển hình sau:
Southwest Airlines đã trở thành một hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất Bắc Mỹ nhờ
vào việc tự tạo cho mình sự khác biệt bằng chiến lược kinh doanh đặc biệt: bán vé giá
thấp, khởi hành thường xuyên, phục vụ chu đáo và cung cấp dịch vụ làm hài lòng khách
hàng.
Cách thức kinh doanh theo kiểu bán đấu giá trực tuyến đã tạo ra một sự khác biệt lớn cho
eBay. Mục đích của eBay là phục vụ quảng cáo rao vặt, kinh doanh tr ên mạng, và mở các
phiên đấu giá chính thức, nhưng với cách thức đơn giản, hiệu quả và phổ biến. Sàn bán
đấu giá trực tuyến này đã làm eBay trở nên khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh truyền
thống.
Chiến lược của Toyota trong việc phát triển xe Prius sử dụng động cơ hybrid(1) đã tạo ra
lợi thế cạnh tranh trong một phân khúc thị trường ô tô quan trọng: những khách h àng
muốn có một chiếc xe không gây ô nhiễm môi trường, ít tiêu hao năng lượng, hoặc loại ô
tô với kỹ thuật tiên tiến nhất.
Nhờ những chiến lược tạo sự khác biệt này, các công ty trên đã có được lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ. Southwest Airlines là hãng hàng không Mỹ có lợi nhuận cao nhất, còn
eBay là công ty thương mại điện tử thành công nhất. Trong khi đó, Toyota có danh sách
khách hàng đăng ký mua xe hybrid dài đến bốn tháng. Sự khác biệt có thể thể hiện ở
nhiều hình thức. Ngay cả những sản phẩm giống nhau vẫn có thể trở nên khác biệt nhờ
giá cả tốt hơn, khả năng cung cấp nhanh hơn hay việc giao hàng uy tín hơn.
Dĩ nhiên, bản thân sự khác biệt không đủ để tạo lợi thế cạnh tranh hay đảm bảo sự thành
công trong kinh doanh. Sự khác biệt ấy phải đem lại giá trị hữu dụng cho khách h àng.
Một chiếc xe tốc độ cao có thể “khác biệt” nhưng vẫn không đủ sức thu hút khách h àng.
Trong khi đó, một chiếc xe hybrid chạy bằng xăng v à điện lại khác biệt theo cách tạo ra
giá trị cao hơn cho khách hàng là tiết kiệm nhiên liệu và ít xả khí ô nhiễm. Đó là những
giá trị được khách hàng đánh giá cao.
Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn đang l àm
và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt, được
thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận
biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của tổ chức. Trái lại, một tổ
chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái.
Chiến lược được áp dụng ở cả cấp công ty v à phòng ban. General Electric có nhiều bộ
phận hoạt động trong những lĩnh vự c khác nhau: động cơ máy bay, thiết bị gia dụng, dịch
vụ vốn, hệ thống chiếu sáng, y tế, nhựa dẻo, hệ thống điện, phân phối v à kiểm soát điện.
Thậm chí công ty còn sở hữu cả NBC - một trong các mạng truyền hình lớn của Mỹ. Mỗi
bộ phận đều có những chiến lược hoạt động riêng nhưng phải phù hợp với chiến lược
tổng thể của công ty.
Chiến lược và mô hình kinh doanh
Một số người nhầm lẫn chiến lược với mô hình kinh doanh. Thuật ngữ mô hình kinh
doanh bắt đầu được sử dụng rộng rãi vào cuối thập niên 1980 – thời điểm mà máy tính cá
nhân và phần mềm đã trở nên phổ biến. Nhờ sự đổi mới phần mềm mà các công ty có thể
dễ dàng “lập mô hình” cho chi phí và doanh thu liên quan đến mọi hoạt động kinh doanh.
Sau khi đã lập mô hình này, chỉ cần một vài lần nhấn phím là có thể biết được tác động
của những thay đổi đối với lợi nhuận – ví dụ: thay đổi về đơn giá, tỷ lệ lợi nhuận trên
doanh thu và giá của nhà cung ứng. Các báo cáo tài chính theo quy ư ớc là những chứng
từ chính yếu để lập mô hình kinh doanh. Khi thương mại điện tử bắt đầu phát triển mạnh
mẽ, thuật ngữ này trở nên thông dụng. Tuy nhiên, đa phần mọi người đều không thể diễn
đạt chính xác ý nghĩa của cụm từ n ày.
Các nhà nghiên cứu định nghĩa mô hình kinh doanh là nền tảng kinh tế của chiến lược, là
cơ chế, cách thức để công ty sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Mô hình kinh
doanh ít liên quan đến những gì làm cho sản phẩm hay dịch vụ ấy trở nên khác biệt cũng
như những gì đem lại lợi thế cạnh tranh. Mô hình kinh doanh trả lời những câu hỏi sau:
Điều này có tác dụng như thế nào? Bằng cách nào chúng ta có thể chuyển giao giá trị cho
khách hàng với chi phí hợp lý?
Mọi tổ chức nếu muốn tồn tại cần đ ược xây dựng trên một mô hình kinh doanh hiệu quả,
nhưng mô hình kinh doanh không phải là chiến lược. Mô hình kinh doanh mô tả cách
thức các bộ phận của một tổ chức được gắn kết với nhau thành hệ thống để tạo ra lợi
nhuận, nhưng chúng không đóng vai trò trong việc cạnh tranh - khía cạnh quan trọng của
năng lực hoạt động. Cạnh tranh là nhiệm vụ của chiến lược.
Những công ty lớn mạnh và thu được nhiều lợi nhuận nhất đều bắt nguồn từ mô hình
kinh doanh hiệu quả. eBay là một ví dụ điển hình. Công ty này bắt nguồn từ một mô hình
kinh doanh rất đơn giản và truyền thống. Giống như một công ty điện thoại đường dài,
eBay đã tạo ra một cơ sở hạ tầng cho phép mọi người giao tiếp với nhau với một mức phí
khiêm tốn mỗi lần sử dụng. Cơ sở hạ tầng của công ty dựa tr ên nền tảng trang Web điện
tử gồm phần mềm, máy chủ và các quy tắc cho phép người mua, người bán gặp nhau và
thực hiện các giao dịch cho mọi loại hàng hóa. Công ty không tham gia vào các giao d ịch
này nên tránh được nhiều chi phí. Trách nhiệm duy nhất của công ty là duy trì hệ thống
thông tin và sự trung thực của quy trình đấu giá.
Mô hình eBay thật đơn giản với vai trò là một cơ chế phát sinh thu nhập. Doanh thu của
eBay là từ phí của người bán. Doanh thu này sẽ trang trải cho chi phí xây dựng, duy tr ì cơ
sở hạ tầng trực tuyến, tiếp thị thường xuyên, phát triển sản phẩm, chi phí quản lý để
doanh nghiệp hoạt động cũng như thu hút người mua và người bán đến website. Giá trị
thực của những doanh thu và chi phí này là lợi nhuận cho các cổ đông của eBay. Ngoài
tính đơn giản, sức mạnh của mô hình eBay còn nằm ở chỗ chỉ cần tuyển dụng một số ít
nhân viên chính thức và các cộng tác viên bên ngoài là họ có thể đảm nhận một lượng
giao dịch khổng lồ ngày càng tăng. Hơn thế nữa, khối lượng giao dịch (và doanh thu) có
thể tăng gấp đôi chỉ nhờ những khoản đầu t ư tương đối khiêm tốn. Hoạt động này khác
nhiều với chiến lược đã định của công ty, đó là xây dựng và hỗ trợ đắc lực thị trường trên
mạng, một thị trường phong phú và hiệu quả nhất – một thị trường mà bất kỳ ai, ở bất cứ
nơi đâu, đều có thể mua bán hầu như mọi thứ.
Từ ví dụ này ta có thể thấy chiến lược và mô hình kinh doanh là những khái niệm khác
nhau, dù chúng có liên quan đến nhau. Chiến lược tạo nên sự khác biệt và đem lại lợi thế
cạnh tranh, còn mô hình kinh doanh giải thích các khía cạnh kinh tế về cách thức m à tổ
chức hoạt động và tìm kiếm lợi nhuận.
Quy trình chiến lược
Quy trình chiến lược là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đầu ra. Quy trình
này được trình bày trong hình I-1. Chiến lược được lập dựa trên nhiệm vụ của công ty.
Nhiệm vụ này xác định mục tiêu và những gì cần làm cho khách hàng cũng như những
thành phần liên quan khác. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục
tiêu. Những mục tiêu này là biểu hiện rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và được dùng để
lập kế hoạch hành động và đánh giá quy trình. Như được trình bày trong hình vẽ, những
mục tiêu này nên được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế cả về môi tr ường marketing/kinh
doanh bên ngoài lẫn về năng lực của tổ chức.
Thông thường, việc lập chiến lược bắt đầu bằng cách nghiên cứu rộng rãi và phân tích,
đồng thời thực hiện một quy tr ình mà thông qua đó cấp lãnh đạo nhận biết được những
vấn đề ưu tiên hàng đầu mà tổ chức cần giải quyết để thành công về lâu dài. Đối với mỗi
vấn đề ưu tiên, các phòng ban và nhóm lập ra các kế hoạch hành động cấp cao. Một khi
đã triển khai những kế hoạch hành động này, các mục tiêu và định hướng chiến lược cấp
cao của tổ chức sẽ được làm rõ hơn._
Việc lập chiến lược có thể mất thời gian và đòi hỏi có sự trao đổi nhiều lần giữa cấp quản
lý và các phòng ban, để tất cả các bên cùng xem xét, thảo luận và hoàn thiện kế hoạch.
Do đó, nhiều chiều hướng lập kế hoạch khác nhau có thể diễn ra song song. Việc các
phòng ban tham gia vào quy trình hoạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng. Các
phòng ban có kiến thức phong phú về năng lực cũng nh ư môi trường cạnh tranh mà họ
hoạt động, có thể đưa ra những đề xuất sáng suốt về những gì tổ chức nên thực hiện. Hơn
thế nữa, những phòng ban được đưa vào quy trình hoạch định có nhiều khả năng hơn
trong việc hỗ trợ và thực hiện các kế hoạch đề ra. Ph òng ban chính là các trung tâm thực
hiện chiến lược, họ có quyền lãnh đạo, có nguồn nhân lực và các kỹ năng cần thiết để
thực hiện hiệu quả.