Thạc Sĩ chiến lược kinh doanh của công ty tnhh nhà máy bia châu á thái bình dương

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG

PHẦN MỞ ĐẦU
Trái đất đang nóng dần lên mỗi ngày, không khó để nhận ra một hiện tượng là ngành
công nghiệp đồ uống châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng cũng đang tăng nhiệt mạnh,
trong đó phải kể đến sự “nóng”lên chóng mặt của các sản phẩm bia. Các số liệu quan trắc cho
thấy từ năm 1920 đến năm 2005, nhiệt độ trái đất đã tăng lên 10C. Nhiệt độ tăng, nhu cầu giải
khát cũng ngày một tăng lên theo nhịp sống vội vã. Hàng loạt các loại nước giải khát đua
nhau ra đời, từ nước ngọt có ga, không ga, nước ép trái cây, đến các loại trà thảo dược . Đồ
uống phất lên nhanh chóng là bia. Trái đất nóng lên, cộng với việc thu nhập của người dân
ngày càng tăng, một sự thay đổi tập quán uống cũng đã diễn ra mạnh mẽ: người dân nhiều
vùng nông thôn đã chuyển từ uống rượu tự nấu sang uống bia. Bia như một thứ giải khát quen
thuộc với mỗi người hàng ngày, trong công việc kinh doanh, tiếp đãi bạn bè và cả những ngày
lễ tết, bia dần dần thay thế rượu và những đồ uống khác.
Tại Hà Nội và TP. HCM, trong vài năm trở lại đây, số lượng các loại bia tăng lên đáng
kể, giá các loại bia cũng tăng từ 10% - 20% kéo theo sự phát triển mạnh của các quán ăn.
Trong cái nắng tháng sáu rát người, các băng rôn quảng cáo về những vị bia mát lạnh góp
phần làm nóng thêm áp lực cạnh tranh trong thị trường bia tại Việt Nam. Với một thị trường
có sức tăng trưởng 2 con số và sức tiêu thụ bia đầu người năm chỉ mới 18 lít/người năm 2006
còn ở mức thấp so với trung bình của thế giới, hiện nay lên mức 28 lít/người vào năm 2010
quả có sức hấp dẫn mạnh mẽ cho bất kỳ doanh nghiệp nào
Trước hết, xin được điểm qua một vài gương mặt điển hình làm nên bức tranh ngành
bia Việt Nam. Lâu đời và danh tiếng phải kể đến Sabeco, Tổng công ty bia - rượu - nước giải
khát Sài Gòn, với các thương hiệu Bia Sài Gòn, Saigon special, 333, bia hơi, có nhà máy ở
khắp 3 miền.Thương hiệu bia quốc tế sản xuất ở Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ nhất phải kể
đến 2 thương hiệu: Tiger, Heineken. Đặt chân đến Việt Nam vào năm 1993 thông qua hình
thức liên doanh, APB Việt Nam đóng góp nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể vào tập
đoàn. Các thương hiệu quốc tế khác còn có thể kể đến là San Miguel, thương hiệu bia số một
tại Philipines, Calsberg đến từ Đan Mạch, Foster's từ Úc, BGI đến từ Pháp quốc. Các nhà máy
bia địa phương như Huda Huế, Bến Thành, Đại Việt, Phong Dinh, v.v cũng đóng góp hương
sắc vào bức tranh ngành bia thông qua các phân khúc thị trường hẹp có tính địa phương. Quả
thật, bia rượu có sức hấp dẫn cả với nhà sản xuất sữa lẫn doanh nghiệp đóng tàu, doanh
nghiệp thuốc lá, . Điều này cũng cho thấy những thay đổi trong nhận thức của người dân đối
với lĩnh vực chăm sóc sức khỏe đã có những thay đổi rất lớn.
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, khi mà các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào
Việt Nam bùng nổ hơn bao giờ hết cả về số lượng và chất lượng, xu hướng tiêu dùng hàng
2




hoá vì thương hiệu là một tất yếu. Là một trong những công ty bia nổi tiếng, chiến lược phát
triển của ABP nhắm vào phân khúc thị trường cao cấp với việc xây dựng Bia có “thương
hiệu” là hoàn toàn hợp lý. Vì vậy, tôi đã chọn Nhà máy sản xuất bia Châu Á Thái bình dương
để nghiên cứu đưa ra chiến lược quản trị áp dụng đối với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực
khác.
Sơ lược
Đối tượng nghiên cứu: Đồ án tập trung nghiên cứu Quản trị chiến lược của Nhà máy
bia Châu Á Thái bình dương. Vì thời gian có hạn, đồ án chỉ nghiên cứu tập trung chiến lược
kinh doanh của công ty tại thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận.
Với mục đích nghiên cứu và phân tích chiến lược kinh doanh của Nhà máy, đề tài tập
trung nghiên cứu vào những nội dung như sau:
+ Lý thuyết: Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các
công cụ khác vận dụng vào nghiên cứu chiến lược của nhà máy bia Châu Á.
+ Khảo sát thực tiễn: Tập trung vào các số liệu hiện có của nhà máy bia Châu Á(Số
liệu tại phòng tài chính - kế toán, nhân sự, phòng marketing ). Và, có tiến hành tự khảo sát,
phỏng vấn các cá nhân là người có quyết định chủ chốt trong công ty để phục vụ cho bài luận
của mình. Trên cơ sở đó có những đánh giá khách quan và tổng thể về chiến lược kinh doanh.
Đề xuất các ý kiến cải tiến: căn cứ vào kết quả nghiên cứu các số liệu giữa chiến lược và kết
quả kinh doanh để đưa ra các gợi ý, đề xuất xây dựng chiến lược trong tương lai.
Các kết quả mong muốn đạt được:
Chỉ ra chiến lược kinh doanh từ việc vận dụng lý thuyết quản trị và khảo sát số liệu
thực tiễn. Hiệu quả và tầm quan trọng của chiến lược quản trị tại nhà máy bia Châu Á Thái
Bình Dương. Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TNNN nhà máy bia Châu
Á Thái Bình Dương giai đoạn 2010-2015 và tầm nhìn 2020

Chương 1
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược: Có nhiều cách quan niệm về chiến lược
- Theo Fred David: “quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập,
thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của nó”.
(Nguồn Fred, 2010)
- Hay “Chiến lược là một loạt các hành động dài hạn được đề ra nhằm đưa một doanh
nghiệp từ từ vị trí hiện tại đến một vị thế mong muốn trong tương lai và nhằm xác lập lợi thế
cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác trên thị trường” ( Masey và các cộng sự, 2005)
1.1.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và
kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.
Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và
cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng
chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để
giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh.
1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược
Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu
Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược
Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược
Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần
Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh
đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh
giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý? các bước triển khai nào thực
hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt
hơn. (Hình 1 - Phụ lục 1 đính kèm)
1.2 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:
1.2.1 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược:
Mô hình căn bản của quản trị chiến lược đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị
chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản. Hệ
thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh
hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình. Balanced scorecard giúp tạo ra các mô hình
4




không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định nhũng công việc cần phải
thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược
của mình.
Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược - (Xem Hình 2 - phụ lục 1)
1.2.2. Hai công cụ cơ bản
1.2.2.1 Mô hình Delta Project: (Xem Hình 3- Phụ lục 1)
Là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm Giải pháp khách
hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa. Mục tiêu của mô hình này là mở ra một cách tiếp cận
chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt. Chi phí thấp hay Khác
biệt hóa không phải con đường duy nhất d n đến thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến
lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua
một quy trình thích ứng với ba nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng
khách hàng.
1.2.2.2 Bản đồ chiến lược: (Xem Hình 4- Phụ lục1)
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến
lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết
quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính , mà còn cả
thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ KHÁC:
- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này đồ án đánh giá toàn bộ các yếu tố có
thể ảnh hưởng đến chiến lược của ngân hàng. Với phương pháp này, việc đánh giá các yếu tố
ảnh hưởng đến chiến lược bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài nhà máy.
- Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Được sử dụng để nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm
đặt nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng.
- Phương pháp định tính: Được dùng để lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển.
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 áp lực cạnh tranh
PORTER sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này.

LỜI CẢM ƠN . . 1
PHẦN MỞ ĐẦU . 2
Chương 1. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT . . 4
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC . . 4
1.1.1. Khái niệm: . . 4
1.1.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược: . 4
1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược . . 4
1.2 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: . 4
1.2.1 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược: . . 4
1.2.2. Hai công cụ cơ bản . . 4
1.2.2.1 Mô hình Delta Projeet 5
1.2.2.2 Bản đồ chiến lược .5
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ KHÁC: . . 5
Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU . . 5
2.1. Trình tự nghiên cứu . 5
2.2 Phương pháp nghiên cứu cơ bản: . . 5
2.2.1 Triển khai thu thập dữ liệu . . 5
2.2.2. Phân tích dữ liệu thu thập được: . . 7
Chương 3. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI
BÌNH DƯƠNG HÀ NỘI . 7
3.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI
BÌNH DƯƠNG HÀ NỘI . . 7
3.1.1. Lịch sử hình thành công ty: . 7
3.1.2. Các thông tin chung: . . 8
3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: . . 8
3.2.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh năm tài chính kết thúc ngày 30/9/2010: . . 9
3.2.2 Vốn chủ sở hữu . 9
3.2.3 Doanh thu 2009-2010 . . 9
3.3 ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TRONG TAM GIÁC CHIẾN LƯỢC . 9
3.3.1. Tầm nhìn: . . 9
3.3.2 Sứ mạng: . . 10
3.3.3. Định hướng chiến lược: . . 10
3.3.4 Giá trị cốt lõi: . . 10
3.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KING DOANH CỦA CÔNG TY . 11
3.4.1. Môi trường vĩ mô . 11
45




3.4.2. Môi trường ngành bia . . 12
3.4.3. Vị thế cạnh tranh của Bia Châu Á . . 13
3.5. VẬN DỤNG CÁC CÔNG CỤ TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY BIA
HEINEKEN . . 15
3.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài . . 16
3.5.2. Ma trận SWOT . 17
3.5.3. Định vị chiến lược theo mô hình Delta . 18
Chương 4. PHÂN TÍCH VIỆC TỔ CHỨC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC . . 19
4.1 Phân tích chiến lược phát triển khác biệt hóa sản phẩm . 19
4.1.1 Dòng sản phẩm bia cao cấp (heineken, tiger) . 19
4.1.2 Dòng sản phẩm bia trung bình . . 20
4.1.3 Chiến lược phát triển hương vị riêng 21
4.2 Phân tích chỉ tiêu doanh nghiệp: . 21
4.2.1 Chính sách tài chính . 21
4.2.2 Khách hàng: . 22
4.2.3 Các quy trình nội bộ: . . 22
Chương 5. BÌNH LUẬN - ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY BIA CHÂU
Á THÁI BÌNH DƯƠNG . . 23
5.1 Nhận định chung về chiến lược hoạt động của Nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương . 25
5.2 Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược hiện tại của Nhà máy bia Châu Á : . . 26
Chương 6 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ . 26
6.1 Tầm nhìn: . . 26
6.2 Chiến lược hoạt động: . . 26
6.3 Mục tiêu: . 26
6.4 Xây dựng các chiến lược, kế hoạch để đạt được mục tiêu: . . 27
6.5. Chiến lược đến 2015 qua Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược: . . 29
6.5.1 Mô hình Delta Project: . . 31
6.5.2 Bản đồ chiến lược: . . 31
6.6 Một số kiến nghị: . 31
6.6.1 Đầu tư hơn nữa vào chiến dịch quảng cáo: . . 31
6.6.2 Sản xuất: . . 31
6.6.3 Các chiến lược áp dụng: . 31
Chương 7. KẾT LUẬN . 33