Thạc Sĩ Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ điện thủ đức giai đoạn 2012-2020

Luận văn thạc sĩ năm 2012
Đề tài: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC GIAI ĐOẠN 2012-2020
Định dạng file word

MỤC LỤC
[TABLE]
[TR]
[TD]Nội dung[/TD]
[TD]Trang[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các sơ đồ, hình ảnh
LỜI MỞ ĐẦU
Chương 1: LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Căn cứ theo phạm vi chiến lược
1.1.2.2. Căn cứ bản chất chiến lược
1.1.2.3. Căn cứ vào cấp độ chiến lược
1.1.3. Các chiến lược cạnh tranh
1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter
1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh theo Philip Kotler
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Xác định mục tiêu
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội tại
1.2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
1.2.2.2. Phân tích hoàn cảnh nội tại
1.2.2.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững
1.2.2.4 Phân tích chiến lược
1.2.2.5 Phân tích hiệu quả tài chính
1.2.3. Thiết lập chiến lược kinh doanh
1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược
1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh
1.3. CÁC MA TRẬN CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE)
1.3.4. Ma trận SWOT
1.3.5. Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA EMC
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ EMC
2.2. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA EMC
2.2.1. Hoạt động sản xuất kinh doanh
2.2.1.1. Cung ứng
2.2.1.2. Sản xuất
2.2.1.3. Tiêu thụ
2.2.1.4. Dịch vụ hậu mãi
2.2.2. Cơ sở hạ tầng
2.2.3. Nguồn nhân lực
2.2.4. Tình hình tài chính
2.2.5. Nghiên cứu và phát triển
2.2.6. Quan hệ cộng đồng – Bảo vệ môi trường
2.2.7. Nghiên cứu đánh giá của khách hàng đối với thương hiệu của EMC
2.2.7.1. Phương pháp nghiên cứu
2.2.7.2. Kết quả nghiên cứu
2.2.7.3. Ứng dụng kết quả nghiên cứu
2.2.8. Hoạt động Marketing
2.2.9. Khả năng cạnh tranh
2.2.10. Ma trận dánh giá các yếu tố bên trong
2.3. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI CỦA EMC
2.3.1. Môi trường kinh tế vĩ mô
2.3.1.1. Các yếu tố kinh tế
2.3.1.2. Các yếu tố xã hội
2.3.1.3. Các yếu tố pháp luật
2.3.1.4. Các yếu tố công nghệ
2.3.2. Môi trường kinh tế vi mô
2.3.2.1. Khách hàng
2.3.2.2. Nhà cung cấp
2.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu
2.3.2.4. Sản phẩm thay thế
2.3.2.5. Đối thủ tiềm ẩn
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
2.4. LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA EMC
GIAI ĐOẠN 2012 – 2020
3.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA EMC ĐẾN 2020
3.1.1. Sứ mạng của EMC
3.1.2. Căn cứ xây dựng mục tiêu
3.1.3. Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của EMC đến 2020
3.1.3.1. Mục tiêu dài hạn – 2020
3.1.3.2. Mục tiêu cụ thể
3.2. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC
3.2.1. Phân tích ma trận SWOT
3.2.1.1. Cơ hội
3.2.1.2. Thách thức
3.2.1.3. Điểm mạnh
3.2.1.4. Điểm yếu
3.2.2. Hoạch định chiến lược cấp công ty
3.2.2.1. Nhóm chiến lược phối hợp S-O và S-T
3.2.2.2. Nhóm chiến lược phối hợp S-O và W-O
3.2.2.3. Nhóm chiến lược phối hợp S-T
3.2.3. Chọn lựa chiến lược cấp công ty – Ma trận QSPM
3.2.3.1. So sánh chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hỗn hợp và hội nhập
dọc ngược chiều
3.2.3.2. So sánh chiến lược tăng trưởng tập trung thâm nhập thị trường và
phát triển sản phẩm
3.2.4. Phân tích chiến lược cấp chức năng
3.2.4.1. Nhóm chiến lược đầu tư: phối hợp W-O và W-T
3.2.4.2. Chiến lược tài chính: phối hợp W-T
3.2.5. Phân tích chiến lược các SBU chính
3.2.5.1. Chiến lược SBU MBA phân phối
3.2.5.2. Chiến lược SBU MBA truyền tải
3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
3.3.1. Giải pháp về đầu tư
3.3.2. Giải pháp về nhân sự
3.3.3. Giải pháp về tổ chức
3.3.4. Giải pháp về hệ thống thông tin
3.3.5. Giải pháp về nghiên cứu phát triển
3.3.6. Giải pháp về công tác sản xuất
3.3.7. Giải pháp về tài chính
3.3.8. Giải pháp về marketing
3.4. KIẾN NGHỊ
KẾT LUẬN
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

TÓM TẮT


Trên cơ sở lý luận về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đề tài phân
tích môi trường kinh tế vĩ mô, vi mô và thực trạng hoạt động kinh doanh của EMC. Từ
đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của
EMC làm cơ sở hình thành các phương án chiến lược phản ứng và các giải pháp hỗ trợ
thực hiện chiến lược.
Phương pháp nghiên cứu kết hợp phân tích định tính dựa trên dữ liệu thứ cấp và
tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành, đồng thời nghiên cứu định lượng thông
qua khảo sát ý kiến khách hàng và sử dụng công cụ thống kê SPSS.
Nghiên cứu khảo sát khách hàng dựa trên lý thuyết “Kỳ vọng – Xác nhận”. Thứ
nhất, đo lường sự kỳ vọng của khách hàng trước khi mua sản phẩm qua 46 tiêu chí, thể
hiện thành 7 nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường máy biến áp nội địa. Thứ
hai, đo lường sự thỏa mãn của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của EMC, qua đó
rút ra đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm của EMC. Kết quả khảo cung cấp
thêm thông tin cho việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của EMC và hình thành các
chiến lược nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của EMC.
Đề tài cũng sử dụng phương pháp lập các ma trận lượng giá các yếu tố bên
ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh
để xác định điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức đối với EMC; ma trận SWOT
để hình thành các phương án chiến lược phản ứng; ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng (QSPM) để chọn lựa phương án chiến lược tối ưu.
ABSTRACT


Basis on argument of strategy and developing business strategy, the
thesis analysed macro, micro economic enviroment and real situation of EMC’
operation. From that points, find out EMC’s strength and EMC’s weakness,
opportunity and threat against EMC, which are basis to take from strategies, and
solutions to support performance that strategies.
Research method are to combine qualitative analysis rely on secondary
data and consultation expert in transformer industry, simultaneously,
quantitative research by to survey customers with statistical instrument SPSS.
The survey based on the theory of “Expect – Confirm”. The first, to
measure customer’s expectations before buying through 46 standard, represent
by 7 factor, which create competitive advantages on the domestic transformer
market. The second, to measure customer’s satisfactions after experiencing
EMC’s transformer.
Result of the survey supply more information for determining EMC’s
strength, weakness and creating strategies which increase EMC’s competitive
competence.
The thesis contain the internal factor evaluation matrix (IFE), external
factor evaluation matrix (EFE), competition image matrix which find out
EMC’s strength and EMC’s weakness, opportunity and threat against EMC;
SWOT matrix create the strategies to respond; quantitative strategic planning
matrix (QSPM) to make a choice of optimal strategy.
LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài:
Gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam có cả cơ hội và thách thức đan
xen, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng. Với sân
chơi WTO, các trò chơi đòi hỏi trí tuệ hơn, tầm nhìn dài hạn hơn.
Ngành sản xuất máy biến áp (MBA) nội địa đang đứng trước cơ hội tăng
trưởng nhanh của nhu cầu thị trường, tuy nhiên cùng với tiến trình hội nhập kinh tế
thế giới và khu vực, áp lực cạnh tranh cũng ngày càng gia tăng. Phần thắng sẽ thuộc
về doanh nghiệp biết xây dựng mục tiêu, tận dụng thời cơ và thế mạnh để khắc phục
điểm yếu và vượt qua thử thách. Nói cách khác, để tồn tại và phát triển trong cơ chế
thị trường cần phải có chiến lược hợp lý. Đây cũng là điểm yếu của hầu hết các
doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam.
Công ty cổ phần Cơ Điện Thủ Đức (EMC) là doanh nghiệp thành viên của
Tập đoàn Điện Lực Việt Nam (EVN) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và sửa chữa
MBA. Hoạt động theo cơ chế thị trường từ 2008, lãnh đạo EMC luôn phải đưa ra
những quyết định mang tính chất dài hạn, hết sức quan trọng, quyết định vận mệnh
của công ty nhưng việc xây dựng một chiến lược tổng thể, dài hạn theo một quy
trình logic chưa được đề cập đến. Với bối cảnh đó, học viên chọn đề tài “Chiến
lược kinh doanh của CTCP Cơ Điện Thủ Đức – Giai đoạn 2012 – 2020”.
Sở dĩ học viên chọn mốc thời điểm năm 2020 để xây dựng chiến lược phát
triển của EMC là theo dự kiến năm 2020 chúng ta sẽ có nhà máy điện hạt nhân đầu
tiên1. Sự kiện này sẽ gián tiếp tạo ra cú hích mạnh mẽ cho ngành sản xuất MBA
phát triển, các nhà sản xuất MBA cần có chiến lược đón đầu để chiếm lĩnh phần gia
tăng đột biến của thị trường.
2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Mặc dù chiến lược là một lĩnh vực có tính tương đối và mang đậm tính cách
riêng của nhà quản trị cấp cao. Nhưng với cơ sở lý luận được đúc kết từ nhiều
nguồn lý thuyết đã được thực tiễn minh chứng, kết hợp với những lý luận, phân tích
logic, tham khảo ý kiến các chuyên gia, học viên tin rằng đề tài có thể vận dụng vào
quá trình phát triển của EMC cùng với những hiệu chỉnh phù hợp phong cách riêng
của nhà lãnh đạo.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là xây dựng chiến lược phát triển đến 2020 để cải
thiện vị thế cạnh tranh của EMC và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê, phân tích định lượng: Khảo sát khách hàng, sử dụng
công cụ SPSS xử lý số liệu, xác định nhân tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh; điểm
mạnh và điểm yếu của EMC theo quan điểm khách hàng.
- Phương pháp phân tích định tính: Phân tích thực trạng hoạt động của EMC,
sử dụng phương pháp chuyên gia, kết hợp kết quả khảo sát khách hàng để xác định
điểm mạnh, điểm yếu của EMC; Phân tích tác động của môi trường vĩ mô, vi mô,
sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định đâu là thời cơ, thách thức đối với hoạt
động của EMC.
- Sử dụng phương pháp ma trận đề ra các chiến lược phản ứng, chọn lựa
phương án chiến lược ưu tiêu.
5. Kết cấu của đề tài
Chương 1: Lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược
Nêu lên cơ sở lý luận về chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, các ma
trận cơ sở hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược.
Chương 2: Phân tích hoàn cảnh nội tại và môi trường kinh doanh bên ngoài của
EMC
Phân tích hoàn cảnh nội tại và môi trường kinh doanh bên ngoài của EMC,
khảo sát khách hàng của EMC, xác định đâu là điểm mạnh, điểm yếu của EMC, cơ
hội và thách thức đối với EMC.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của EMC giai đoạn 2012 – 2020.
Xác định sứ mạng, mục tiêu dài hạn, mục tiêu cụ thể; hình thành các phương
án chiến lược cấp công ty; hình thành các chiến lược cạnh tranh cấp SBU; hình
thành các chiến lược cấp đơn vị chức năng; đề ra các giải pháp hỗ trợ thực hiện
chiến lược

Chương 1:
LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác
nhau tùy thuộc vào mỗi quan điểm của mỗi tác giả.
- Chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “Việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. [9, pp.10]
- Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay
kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một
tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. [9, pp.10]
- Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất
nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan”. [9, pp.10]
Vậy, có thể nói chiến lược kinh doanh cung cấp “tầm nhìn” của một quá trình
phát triển mong muốn và sự nhất quán trong các biện pháp tiến hành. Chiến lược có
thể là cơ sở cho kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là một sự
nhận thức tổng quát không bị ràng buộc của những người trong cuộc ở thời kỳ đó về
những triển vọng, thách thức và những đáp ứng mong muốn.
Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt
nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:
· Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
· Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu.
· Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh
chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của
doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một
cách tốt nhất.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Căn cứ theo phạm vi chiến lược
o Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những vấn đề lâu dài, cốt lõi nhất mang ý
nghĩa sống còn của doanh nghiệp.
o Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như chiến lược sản phẩm, chiến
lược về giá, chiến lược marketing, chiến lược dịch vụ hậu mãi
Hai chiến lược này liên kết chặt chẽ với nhau và tồn tại song song nhau để giải
quyết mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Căn cứ bản chất chiến lược
- Chiến lược sản phẩm: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh
thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại; hoặc đưa ra
thị trường sản phẩm mới.[7, pp.58]
- Chiến lược thị trường: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh
thu bằng cách thâm nhập thị trường hiện hữu hoặc thị trường mới bằng sản phẩm, dịch
vụ hiện có. [7, pp.56-57]
- Chiến lược đầu tư: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh thu
bằng cách phát triển hoạt động theo chiều dọc – hướng về khâu tiêu thụ hoặc hướng về
khâu cung ứng; hoặc phát triển theo chiều ngang – sản phẩm, dịch vụ mới cho khách
hàng hiện hữu; hoặc phát triển đồng tâm – sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan; hoặc
phát triển hỗn hợp – sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với nhau, nhắm vào đối
tượng khách hàng khác. [7, pp.60-61]
1.1.2.3. Căn cứ vào cấp độ chiến lược
§ Chiến lược cấp công ty: Thường vận dụng cho những vấn đề then chốt
nhất, chiến lược này có ý nghĩa lâu dài với doanh nghiệp và quyết định thành bại
của doanh nghiệp như: Chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết[/TD]
[TD]i
ii
iii
1
4
4
4
5
5
5
5
6
6
6
7
8
9
9
12
13
14
14
14
15
15
[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

Tài liệu tham khảo
10. Bùi Phước Quãng (2010), Xây dựng chiến lược tài chính của CTCP Cơ
Điện Thủ Đức giai đoạn 2011 - 2020, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh Tế,
Tp. HCM.
11. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu Thị
Trường, NXB Đại học Quốc Gia Tp.HCM, Tp.HCM.
12. Thủ tướng Chính phủ (2009), Quyết định điều chỉnh, bổ sung các khu
công nghiệp của tỉnh Đồng Nai vào Quy hoạch phát triển các KCN ở Việt Nam,
Văn phòng Chính phủ, Hà Nội.
13. Thủ tướng Chính phủ (2007), Quyết định số 110/2007/QĐ-TTg ngày
18/07/2007 – Phê duyệt quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006 – 2015 có
xét đến năm 2025, Văn phòng Chính phủ, Hà Nội.
14. Thủ tướng Chính phủ (2011), Quyết định số 1208/QĐ-TTg ngày 21/07/2011
- Phê duyệt Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2015 – 2020 có xét đến
năm 2030, Văn phòng Chính phủ, Hà Nội.
15. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS, NXB Thống Kê, Hà Nội.
16. http://vn.news.yahoo.com/vne/20091125/tpl-nam-2014-xay-nha-may-
ien-hat-nhan-au-50f20d3.html - 26/11/09.