Báo Cáo Chiến lược đầu tư của Viettel: nhìn từ góc độ marketing hiện đại

Chiến lược đầu tư của Viettel: nhìn từ góc độ marketing hiện đại



Tập đoàn Viettel được biết đến như một doanh nghiệp tiên phong trong việc phá vỡ thế độc quyền trong ngành viễn thông tại Việt Nam và đưa ngành này trở thành một ngành kiểu mẫu ở Việt Nam về sự phát triển nhờ mở cửa thị trường. Thế nhưng, sau một vài năm gây “sóng gió” ở Việt Nam, dường như doanh nghiệp này đang có chiến lược đầu tư “hướng ngoại” thay vì vét cạn các khách hàng còn lại của thị trường nội địa. Dưới góc nhìn của các chiến lược marketing hiện đại áp dụng vào trong ngành viễn thông, tác giả bài viết xin được đưa ra một vài phân tích, nhận định về các chiến lược đầu tư này của Viettel để bạn đọc cùng tham khảo trên cơ sở lý thuyết về marketing hiện đại của Giáo sư Philip Kotler
Thị trường nội địa: Từ “Chiến lược người thách thức - Market-Challenger Strategy” đến “Chiến lược kẻ theo đuôi - Market- Follower Strategy”

Năm 2004, Viettel tham gia thị trường và đã gây sóng gió trên thị trường viễn thông Việt Nam với hàng loạt mức giá cước hấp dẫn trên hầu khắp các “mặt trận” từ di động, cố định đến ADSL. Ở thời điểm đó, VNPT đang là người dẫn đầu thị trường và sự tham gia của Viettel đóng vai trò của người thách thức trong thị trường lúc đó. Sự tham gia của Viettel với hàng loạt chương trình và dịch vụ khác biệt so với người dẫn đầu thị trường đã giúp doanh nghiệp này đạt được kết quả rất tốt.

Tuy nhiên, đến nay với các động thái gần đây của Viettel, có thể khẳng định chiến lược này của Viettel đã chấm dứt, doanh nghiệp này đã đạt được mục tiêu trong chiến lược này với việc tiến sát tới doanh nghiệp đang dẫn đầu thị trường. Như vậy, có thể thấy ngay sau khi kết thúc chiến lược người thách thức, từ đầu năm 2010 đến nay Viettel đang áp dụng một chiến lược mới – chiến lược kẻ theo đuôi.

Sau một vài năm “bị động” khi mở cửa thị trường, đến nay cả Mobifone và Vinaphone đều rất nhanh nhạy trong việc phản ứng lại các chương trình khuyến mại, các phương thức cạnh tranh của Viettel. Do đó, mặc dù không ngừng tung ra chương trình khuyến mại song thị phần chia sẻ của 3 doanh nghiệp này dường như không biến động nhiều trong 2 năm qua. Điều đó đồng nghĩa với việc thị trường đã được phân chia một cách ổn định và việc muốn “bành trướng” hơn nữa miếng bánh thị phần của Viettel tại Việt Nam là một điều rất khó (Biểu đồ 1).



Biểu đồ 1: Thị phần của 3 đại gia di động dường như đã được “phân chia” khá ổn định

Con át chủ bài có thể tạo đột biến về thị phần thuê bao cũng như doanh thu của các doanh nghiệp di động lúc này là thị trường 3G. Song thực tế 1 năm triển khai cho thấy nhu cầu thị trường chưa thật sự lớn và để có một “mạng 3G thật sự” thì các nhà mạng không thể thực hiện trong một sớm một chiều. Đó là lý do mà cho đến nay, Viettel vẫn đang chú trọng đến mảng khách hàng 2G.

Thực trạng này khiến từ đầu năm đến nay các chương trình “gây sốc” đã gần như không còn được nhà mạng này tung ra. Điều này có thể hiểu là Viettel đang “chấp nhận” một thị phần chia sẻ như hiện nay. Có thể dễ dàng nhận thấy, các chương trình mà nhà mạng này đưa ra trong suốt 1 năm qua chỉ là để cho bằng bạn bằng bè, tránh bị mất thị phần vào các nhà mạng khác chứ không còn tham vọng bành trướng thêm thị phần của mình. Dưới góc nhìn của một người phân tích thị trường, thì chiến lược kẻ theo đuôi đang được doanh nghiệp này áp dụng khá bài bản.

Trong thị trường ADSL, một điểm dễ thấy là trong thời gian qua nhà mạng này đầu tư rất cầm chừng. Số lượng thuê bao phát triển mới đang chậm lại một cách nhanh chóng, đi cùng với đó là sự mất thị phần về tay VDC/VNPT. Nguyên nhân là do tại các thị trường mà mức đầu tư trên một thuê bao thấp như thị trường thành thị thì lượng thuê bao đã đạt ngưỡng bão hòa và việc phát triển thuê bao mới rất khó khăn. Trong khi đó các thị trường tiềm năng như khu vực nông thôn, huyện, xã thì vốn đầu tư cho một thuê bao lại quá lớn và thời gian thu hồi vốn lâu khiến cho việc đầu tư này trở nên quá mạo hiểm. Với thực trạng đó, các chương trình khuyến mại cũng chỉ được tung ra để “đáp trả” các chương trình của các nhà mạng khác chứ không nhằm mục đích “tấn công” các đối thủ.

Như vậy, trên cả hai thị trường chính là di động và ADSL, khi thị trường đạt mức ổn định và khoảng cách với nhà khai thác hàng đầu đã không còn quá xa Viettel đã ngay lập tức chuyển chiến lược kinh doanh của mình từ chiến lược người thách thức sang chiến lược kẻ theo đuôi – một giải pháp mà theo cha đẻ của ngành Marketting hiện đại - GS. Philip Kotler thì sẽ giúp doanh nghiệp đỡ tốn sức trong cạnh tranh thị trường.

Thị trường quốc tế: Chiến lược đại dương xanh?

Trái ngược với sự bình tĩnh để đi sau đối thủ trong các chương trình cạnh tranh tại thị trường trong nước, suốt 2 năm qua, Viettel không ngừng mở rộng các hoạt động của mình tại các quốc gia ở khắp các khu vực trên thế giới.
Tháng 2/2009, Viettel chính thức khai trương mạng di động đầu tiên của hãng tại nước ngoài - mạng Metfone ở đất nước chùa Tháp Campuchia, sau một năm rưỡi xây dựng hạ tầng mạng rộng khắp toàn quốc. 8 tháng sau, Viettel tiếp tục khai trương mạng Unitel tại Lào.
Mặc dù là năm cả kinh tế thế giới lẫn trong nước gặp rất nhiều khó khăn do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, nhưng ngay trong lúc khai trương hai mạng di động tại Campuchia và Lào, Viettel vẫn "âm thầm"tìm đường mở thêm các thị trường mới.
Đó là vụ thương thảo mua lại 60% cổ phần của mạng di động Teletalk tại Bangladesh, với số tiền Viettel cam kết đầu tư là là 250 triệu USD, và sau đó nâng lên 300 triệu USD. Ngay sau đó một thương vụ khác trị giá 59 triệu USD để mua lại 70% cổ phần của Công ty viễn thông Teleco tại Haiti cũng được thực hiện.
Gần đây nhất, đầu tháng 11, thông tin từ ông Isidore Pedro da Silva, Chủ tịch Viện viễn thông quốc gia Mozambique cho biết, Mozambique đã đồng ý cấp phép cho Viettel khai thác thị trường di động tại quốc gia này. Theo thông tin ban đầu, Movitel - một đơn vị của Viettel liên doanh với một nhóm nhà đầu tư Mozambique, đã vượt qua hai công ty khác, trúng gói thầu với giá đưa ra là 29 triệu USD. Và dự tính trong 5 năm tới, Movitel sẽ đầu tư hơn 400 triệu USD tại Mozambique và cam kết cung cấp dịch vụ cho khoảng 85% dân số nước này.
Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là “đánh” vào những thị trường khó, những thị trường chưa phát triển, thậm chí là bất ổn về chính trị và khó khăn về tự nhiên. Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó. Để làm được điều đó, Viettel áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ đang tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá.
Chiến lược này đã được nhiều hãng áp dụng thành công, có thể kể đến như SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi máy bay giá rẻ; Yellow Tail - công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail; Samsung một mình một chợ với ti vi LCD . Viettel hoàn toàn có thể tạo ra một “đại dương di động” ở những nơi mà người dân chỉ đang quen với gọi điện thoại cố định và gửi thư với mức cước rất cao như Haiti hay Bangladesh.
Thay lời kết
Một chiến lược không thể quyết định thành bại của một doanh nghiệp. Song một chiến lược “tỉnh táo” sẽ giúp doanh nghiệp luôn đi đúng hướng và tiết kiệm “sức” trong môi trường cạnh tranh. Thực tế đã chứng minh, không phải lúc nào cũng cạnh tranh để giành cho kỳ được vị trí số 1 trong thị trường cũng là sáng suốt. Để có vị trí số 1 không ít doanh nghiệp đã phải “đổ máu” để chiếm thêm 1% hay 2 % thị phần, hay tranh nhau “tiếng gáy” người dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra nhiều khoản chi phí cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi còn phải hy sinh tiềm năng phát triển trong tương lai. Vậy nên, dừng lại đúng lúc để theo đuôi đôi khi lại khôn ngoan hơn là cố sức dẫn đầu trong một thị trường “xương xẩu” trong khi còn rất nhiều các “đại dương xanh” đang sẵn sàng chào đón.