Luận Văn Chiến lược cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần á Châu trước thách thức hội nhập kinh tế quốc

MỞ ĐẦU


I. TRÌNH BÀY VẤN ĐỀ
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, tên giao dịch là ACB (Asia Commercial
Bank) được thành lập theo quyết định số 0031/NH-GP của thống đốc Ngân hàng Nhà
nước và chính thức khai trương hoạt động vào ngày 04-06-1993. Các sản phẩm dịch
vụ chính có thể kể đến của ACB như: Huy động vốn bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và
vàng; sử dụng vốn bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng ; các dịch vụ trung gian.
Hiện nay, ACB có 78 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển
trên toàn quốc. ACB cũng thành lập các công ty trực thuộc, công ty liên doanh, liên
kết hoạt động trong các lĩnh vực tài chính tiền tệ, địa ốc, dịch vụ bảo vệ. ACB liên tục
giành được các giải thưởng quốc tế trong nhiều năm liền, đó là danh hiệu “Ngân hàng
tốt nhất Việt Nam 2006; Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam 2006; Thương hiệu
nổi tiếng tại Việt Nam 2006; Sản phẩm dịch vụ xuất sắc lĩnh vực tài chính ngân hàng
2006; Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2005”. Tính đến cuối năm 2005, lợi nhuận trước
thuế của ACB đạt 385 tỷ đồng - dẫn đầu về lợi nhuận trong khối ngân hàng thương
mại cổ phần (NHTMCP). Trong hệ thống NHTMCP, ACB là ngân hàng dẫn đầu về
tổng tài sản, vốn huy động và cho vay. Đến cuối năm 2005, ACB chiếm 19.28% thị
phần huy động vốn, 12.11% thị phần cho vay trong hệ thống NHTMCP. Để có được
những thành quả đó, ACB đã xây dựng cho mình một tầm nhìn và chiến lược kinh
doanh cụ thể, đó là chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa nhằm vươn tới mục
tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, hoạt động năng động, sản phẩm
phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả,
tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao.
Những kết quả khả quan mà ACB đã đạt được cho thấy sự đúng đắn của chiến
lược kinh doanh mà ACB đang theo đuổi. Tuy nhiên, bối cảnh kinh tế đất nước đã có
sự thay đổi mạnh mẽ khi Việt Nam đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế thế
giới.Trong bối cảnh đó, ngành ngân hàng được coi là đội quân tiên phong của các
ngành nghề trong nước bước vào hội nhập, bởi lẽ trên thực tế ngân hàng là ngành chịu
áp lực và thách thức lớn nhất khi các ngân hàng nước ngoài được phép hoạt động bình
đẳng với các ngân hàng Việt Nam. Hòa chung vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế,
ACB sẽ có nhiều cơ hội để phát triển toàn diện. Thật vậy, với tốc độ tăng trưởng GDP
cao (đạt 7.5-8.0%/ năm), GDP trên đầu người dự kiến sẽ tăng từ 640 USD năm 2005
lên 1050-1100 USD vào năm 2010, xã hội chính trị ổn định, môi trường kinh doanh
ngày càng hấp dẫn, ACB hoàn toàn có điều kiện thuận lợi để tăng đầu tư, thức đẩy mở
rộng hoạt động. Hội nhập kinh tế cũng mang lại cho ACB nhiều cơ hội quý giá để tiếp
cận các nguồn vốn đầu tư nước ngoài, những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến
cũng như những kinh nghiệm quản lý từ các đối tác quốc tế.
Thế nhưng khía cạnh bên kia của quá trình hội nhập lại chính là sự gay gắt, khốc
liệt của môi trường cạnh tranh với cuộc đua tranh giành thị phần giữa các ngân hàng
trong nước và sự “đổ bộ” vào thị trường Việt Nam của các ngân hàng nước ngoài. Quả
thật có quá nhiều thách thức cho ACB khi bước vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Những thách thức từ môi trường nội bộ:
Nguồn vốn điều lệ tuy liên tục tăng trưởng trong những năm gần đây (năm 2006
đạt 1.100,047 tỷ đồng tương đương khoảng hơn 68 triệu USD) song cũng chưa bằng
số vốn điều lệ của một ngân hàng cỡ vừa trên thế giới (khoảng 800 triệu USD). Điều
đó cho thấy quy mô của ACB vẫn còn quá nhỏ nếu bước vào cuộc cạnh tranh với các
ngân hàng nước ngoài.
Hiện nay ACB đang cung cấp cho thị trường khoảng hơn 200 sản phẩm cơ bản.
Tuy nhiên các sản phẩm này cũng dễ dàng bắt gặp ở các ngân hàng khác. Hơn nữa,
ACB sẽ phải cạnh tranh gay gắt với các ngân hàng nước ngoài trên thị trường tín dụng
bán lẻ bởi các ngân hàng nước ngoài có ưu thế hơn về các hoạt động tái cấp vốn, tái
chiết khấu, Swap, Forward từ Ngân hàng trung ương, các giao dịch thanh toán, chuyển
tiền, dịch vụ tư vấn, môi giới và phát triển doanh nghiệp . Như vậy, sản phẩm và
dịch vụ của ACB không những phải cạnh tranh với những sản phẩm dịch vụ tương tự
của các ngân hàng trong nước mà còn phải cạnh tranh với những sản phẩm dịch vụ ưu
việt hơn của các ngân hàng nước ngoài
Mạng lưới của ACB đã có mặt tại các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế - xã
hội trên cả nước. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh cũng không ngừng mở rộng mạng
lưới kênh phân phối. Bên cạnh đó, trong quá trình đàm phán WTO, các ngân hàng
nước ngoài thường quan tâm và gây sức ép mở rộng mạng lưới hoạt động tại Việt Nam
dưới mọi hình thức, nhất là ngân hàng bán lẻ và ngân hàng 100% vốn nước ngoài.
Cũng trong Hiệp định thương mại Việt Nam-Hoa Kỳ, các ngân hàng Mỹ sẽ không bị
hạn chế về hình thức hiện diện (bao gồm cả mua cổ phần của NHTM Nhà nước và mở
rộng lắp đặt hệ thống ATM như NHTM Việt Nam), về số lượng cho từng loại hình,
địa giới hành chính và vì vậy, các ngân hàng này có điều kiện tốt nhất cho việc tăng
cường sự có mặt tại Việt Nam.
Vấn đề thị phần cũng đang được ACB đặc biệt quan tâm khi mà thị phần trong
toàn ngành của ACB còn ở mức khá khiêm tốn (năm 2005, ACB chiếm khoảng 3,5%
thị phần toàn ngành ngân hàng, cho vay chiếm thị phần 1,72%, trong khi đó 4 NHTM
lớn của Nhà nước ước tính chiếm khoảng 80% vốn huy động và 70% dư nợ cho vay
toàn thị trường, phần còn lại thuộc về các NHTM khác và các ngân hàng nước ngoài
Lượng khách hàng đến với ACB đang ngày một gia tăng song nguy cơ về một sự
dịch chuyển bất lợi đối với ACB không phải là không có khi các cam kết WTO có hiệu
lực. Các khách hàng có xu hướng lựa chọn các ngân hàng nước ngoài nơi họ tìm thấy
tính chuyên nghiệp và hiện đại vượt bậc trong các sản phẩm dịch vụ.
ACB sở hữu một đội ngũ nhân viên hùng hậu (2.722 người, trong đó cán bộ có
trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%). Tuy vậy, vẫn còn một bộ phận nhỏ nhân
viên chưa có trình độ cao, chất lượng thực sự của nhân viên đôi khi còn phải xem xét
lại vì không ít trường hợp chỉ dựa vào bằng cấp mà thiếu đi kiến thức chuyên
môn Quá trình “chảy máu chất xám” xảy ra khi mà các đối thủ cạnh tranh tăng
cường chính sách thu hút nhân tài trong khi các chính sách khen thưởng động viên của
ACB tỏ ra kém hấp dẫn.
ACB là ngân hàng đi đầu trong ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại và trực
tuyến trong quản lý.Từ năm 2002, ACB đã trực tuyến hóa các giao dịch ngân hàng
thông qua hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ (TCBS- The Complete Banking
Solution). Song nếu so với mặt bằng chung của thế giới thì máy móc trang bị công
nghệ của ACB vẫn còn kém xa về tính hiện đại. Nhiều máy móc được trang bị từ các
năm trước đây cũng đã trở nên lạc hậu, trong khi đó các ngân hàng nước ngoài đang
trang bị những hệ thống hiện đại nhất.
Những thách thức từ môi trường kinh tế:
Trong điều kiện hội nhập, môi trường kinh tế vĩ mô ở đây không còn bó hẹp
trong môi trường kinh tế của một nước, một quốc gia riêng rẽ nữa mà trong nhiều
trường hợp, nó bao hàm cả môi trường kinh tế quốc tế, là sự tăng trưởng hay suy thoái
kinh tế chung của cả thế giới. Chính vì thế, trong điều kiện hội nhập, ACB trước hết
phải đương đầu với những thách thức do môi trường kinh tế trong nước và quốc tế gây
ra.
9 Nền kinh tế Việt Nam có xuất phát điểm thấp và cơ cấu kinh tế không hợp lý
9 Môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh nói chung, hoạt động ngân
hàng nói riêng của Việt Nam chưa hoàn thiện
9 Biến động của môi trường kinh tế thế giới
Tóm lại, đứng trước những cơ hội và thách thức mới trong thời kỳ hội nhập kinh
tế, ACB cần có sự phân tích, đánh giá, điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình
nhằm tìm ra những chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất giúp ACB vượt qua được
những khó khăn, đồng thời tận dụng triệt để các cơ hội trên cơ sở phát huy năng lực
lõi của mình. Có như vậy ACB mới có thể tồn tại và phát triển bền vững trong môi
trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.
II. CÂU HỎI QUẢN LÝ VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
1. Câu hỏi quản lý
9 ACB cần phải làm gì để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình?
9 Đâu là những cơ hội hấp dẫn nhất từ môi trường kinh doanh đối với ACB
hiện nay?ACB cần phải làm gì để có thể tận dụng được các cơ hội đó?
9 Những thách thức nào từ môi trường kinh doanh là thách thức lớn nhất hiện
nay của ACB ? ACB cần phải làm gì để có thể vượt qua được những thử thách đó?
9 Đứng trước những cơ hội và thách thức mới, liệu ACB có phải điều chỉnh lại
chiến lược kinh doanh hiện tại nhằm tìm ra chiến lược kinh doanh hợp lý và hiệu quả
nhất?
9 ACB nên lựa chọn những chiến lược kinh doanh nào để có thể tồn tại và phát
triển bền vững trong thời kỳ hội nhập kinh tế?
9 Những giải pháp nào giúp ACB thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn?
2. Câu hỏi nghiên cứu
9 Những yếu tố nào thuộc môi trường bên ngoài có tác động mạnh mẽ đến hoạt
động của ACB ?
9 ACB cần quan tâm đến những yếu tố thuộc môi trường nội bộ nào trong quá
trình hoạch định chiến lược?
9 Mức độ quan trọng của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đến quá trình
hoạch định chiến lược của ACB như thế nào?
III. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
9 Hệ thống hóa các lý thuết về quản trị chiến lược, xem đó là “kim chỉ nam”
cho quá trình hoạch định chiến lược của ACB.
9 Đánh giá hiệu quả các chiến lược hiện tại của ACB.
9 Phân tích các yếu tố thành công chiến lược của ACB .
9 Phân loại và đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố trên đối với sự thành
công trong hoạt động kinh doanh của ACB
9 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho ACB trên cơ sở phân tích môi trường
kinh doanh
9 Đề xuất các giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược ACB đã lựa
chọn
9 Đưa ra những kiến nghị đối với Nhà nước và cơ quan chủ quản nhằm tạo điều
kiện thuận lợi cho việc triển khai các chiến lược kinh doanh của ACB.


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC THEO QUÁ TRÌNH . 1

1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .1
1.1.1. Khái niệm 1
1.1.2. Vai trò của chiến lược .1
1.1.3. Mục đích của hoạch định chiến lược 1
1.1.4. Các loại chiến lược 2
1.1.4.1. Chiến lược công ty .2
1.1.4.2. Chiến lược kinh doanh .3
1.2. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .4
1.2.1. Phân tích chiến lược 4
1.2.1.1. Xác định các điều kiện tiền đề để phân tích 4
1.2.1.2. Phân tích tình hình hiện tại và tương lai của môi trường toàn
cầu và các hoạt động của công ty . 4
1.2.1.3. Nhận dạng tạm thời các cơ hội và nguy cơ .5
1.2.2.Xây dựng chiến lược công ty .5
1.2.2.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu .5
1.2.2.2. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược 5
1.2.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh 5
1.2.2.4. Hình thành các chiến lược có thể lựa chọn .9
1.2.2.5. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM .11
1.2.3.Xây dựng các chiến lược kinh doanh .12
1.2.3.1. Xác định các phân khúc ngành mục tiêu 12
1.2.3.2. Xác định các chiến lược kinh doanh tổng thể 12
1.2.3.3. Xác định các lợi thế cạnh tranh .12
1.2.3.4. Xác định các chiến lược kinh doanh ở mức độ phối thức thị trường
12
1.2.3.5. Xác định các chiến lược kinh doanh ở mức độ nguồn lực 13
1.2.4.Xác định các biện pháp triển khai chiến lược 13
1.2.4.1. Các biện pháp về quản trị 13
1.2.4.2. Các biện pháp về hoạt động chức năng .13
1.2.5.Đánh giá các chiến lược và biện pháp thực hiện chiến lược 14
1.2.6.Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược 14
1.3. TÓM TẮT CHƯƠNG I .14

CHƯƠNG II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA ACB – THÀNH CÔNG VÀ NHỮNG TỒN TẠI . . 15
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ACB .15
2.1.1. Sự hình thành 15
2.1.2. Cơ cấu tổ chức 15
2.1.3. Chức năng .15
2.1.4. Các nguồn tiềm lực .16
2.1.4.1. Vốn 16
2.1.4.2. Nguồn nhân lực .16
2.1.4.3. Công nghệ và thiết bị 16
2.1.4.4. Qui mô mạng lưới 16
2.2. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA ACB .16
2.2.1. Chiến lược hiện tại của ACB 16
2.2.2. Kết quả hoạt động của ACB .17
2.2.2.1. Thị phần .17
2.2.2.2. Sản phẩm dịch vụ 17
2.2.2.3. Thương hiệu 17
2.2.2.4. Khách hàng .17
2.2.2.5. Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu 17
2.2.3. Đánh giá phản ứng của chiến lược đối với môi trường bên ngoài 18
2.2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô 18
2.2.3.1.1. Môi trường luật pháp – chính trị .18
2.2.3.1.2. Môi trường tự nhiên 19
2.2.3.1.3. Môi trường văn hóa - xã hội 19
2.2.3.1.4. Môi trường kinh tế 19
2.2.3.1.5. Môi trường công nghệ 20
2.2.3.2. Phân tích môi trường vi mô .21
2.2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh 21
2.2.3.2.2. Khách hàng 26
2.2.3.2.3. Đối thủ tiềm ẩn 26
2.2.3.2.4. Sản phẩm thay thế .26
2.2.4. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực của các chiến lược hiện tại 28
2.2.4.1. Nguồn nhân lực 28
2.2.4.2. Tài chính 29
2.2.4.3. Công nghệ thông tin 29
2.2.4.4. Hoạt động Marketing 29
2.2.4.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển 30
2.2.4.6. Hoạt động quản trị 30
2.2.5. Kết luận về chiến lược hiện tại của ACB 31
2.3. TÓM TẮT CHƯƠNG II .32

CHƯƠNG III. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA ACB TRƯỚC THÁCH THỨC HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ . 34

3.1. HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ - CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI
VỚI NGÀNH NGÂN HÀNG VIỆT NAM 34
3.1.1. Khái quát lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam 34
3.1.2. Cơ hội và thách thức đối với ngành ngân hàng .35
3.1.1.1. Cơ hội 35
3.1.1.2. Thách thức 35
3.2. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA ACB 37
3.2.1. Phân tích chiến lược .37
3.2.1.1. Các điều kiện tiền đề để phân tích chiến lược 37
3.2.1.2. Đánh giá tổng quát tình hình hiện tại, tương lai của môi trường
toàn ngành và các hoạt động của ACB 38
3.2. Xây dựng chiến lược tổng quát . 3 9
3.2.1.1. Tuyên bố sứ mạng và mục tiêu .39
3.2.1.2. Các hoạt động kinh doanh chiến lược của ACB 40
3.2.1.3. Xác định các yếu tố thành công chiến lược từ phân tích môi
trường bên ngoài . 41
3.2.1.4. Xác định năng lực lõi và tay nghề tiềm ẩn của ACB .41
3.2.1.5. Hình thành các chiến lược tổng quát 43
3.2.1.6. Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 48
3.2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh 53
3.2.1.7. Các phân khúc ngành mục tiêu của ACB .53
3.2.1.8. Xác định các chiến lược kinh doanh tổng thể .53
3.2.1.9. Xác định các lợi thế cạnh tranh 55
3.2.1.10. Xác định phối thức thị trường cho chiến lược khác biệt hóa .56
3.2.1.11. Xác định nguồn lực cho chiến lược khác biệt hóa .56
3.2.2.2. Chiến thuật thực hiện chiến lược . 57
3.2.1.12. Tuyên bố tầm nhìn .57
3.2.1.13. Tuyên bố sứ mạng 58
3.2.1.14. Xây dựng mục tiêu 58
3.2.1.15. Giải pháp thực hiện chiến lược 60
3.2.1.15.1. Quản trị nguồn nhân lực 61
3.2.1.15.2. Gắn cơ cấu với chiến lược 62
3.2.1.15.3. Củng cố và phát triển văn hóa ACB 63
3.2.1.15.4. Marketing 64
3.2.1.15.5. Tài chính kế toán 67
3.2.1.15.6. Nghiên cứu và phát triển .68
3.2.1.15.7. Hệ thống thông tin 68
3.2.1.15.8. Kỹ thuật công nghệ .69
3.2.2. Kiến nghị 71
3.2.1.16. Kiến nghị với Chính Phủ .71
3.2.1.17. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nước 72
3.2.1.18. Kiến nghị với Hội đồng quản trị ACB .73
3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG III .73
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC